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1、從收支情況看西蒙地產(chǎn)與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)模式的區(qū)別作為美國(guó)商業(yè)地產(chǎn)商的標(biāo)本，一個(gè)問題很自然的吸引我們：西蒙與萬(wàn)達(dá)這樣的國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商相比，主要區(qū)別是什么？這個(gè)問題太大，但如果只是做最簡(jiǎn)單也最草率的比較，可以這樣來(lái)看：西蒙首先是一個(gè)房地產(chǎn)信托投資基金（REIT），其次是一家商業(yè)物業(yè)管理公司，最后才是一家房地產(chǎn)開發(fā)商；而萬(wàn)達(dá)，首先是一家地產(chǎn)開發(fā)商，其次是一家進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展的綜合性企業(yè)。從持有物業(yè)規(guī)模上來(lái)比較，截至到2010年12月31日，西蒙在全球范圍內(nèi)共持有393處物業(yè)、大約2450萬(wàn)m2的可租賃面積。對(duì)比萬(wàn)達(dá)，由于萬(wàn)達(dá)不是上市公司，沒有準(zhǔn)確的年度數(shù)據(jù)。從公開來(lái)源的數(shù)據(jù)中得知，到2010年底，2、萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有開業(yè)收租物業(yè)面積566萬(wàn)平方米，計(jì)劃到2012年開業(yè)70個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，持有收租物業(yè)面積1300萬(wàn)平方米，預(yù)計(jì)年租金收入70億元（來(lái)源于萬(wàn)達(dá)官網(wǎng)，2011年7月）。但是從銷售收入上來(lái)比較，西蒙集團(tuán)2010年的銷售收入合計(jì)約39.6億美元，按當(dāng)期匯率折算約261億人民幣。而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2010年的銷售收入達(dá)到770億人民幣。換而言之，萬(wàn)達(dá)持有的物業(yè)和可租賃面積不到西蒙的一半，但收入?yún)s是西蒙的兩倍以上。這一事實(shí)反映，兩者之間的主營(yíng)業(yè)務(wù)和盈利模式存在根本性的區(qū)別。上一篇分析中，我們重點(diǎn)探討了西蒙地產(chǎn)持有的主要物業(yè)及其分類，這一篇，我們著重分析側(cè)重于西蒙的企業(yè)性質(zhì)、盈利和商業(yè)模式，并與萬(wàn)達(dá)3、做一個(gè)系統(tǒng)的比較。基本性質(zhì)：房地產(chǎn)投資信托基金 VS. 綜合性房地產(chǎn)開發(fā)商在美國(guó)，房地產(chǎn)投資信托基金（real estateinvestment trust，簡(jiǎn)稱 REITs）通常是擁有、并在大多數(shù)情況下運(yùn)營(yíng)和管理商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)，例如酒店、購(gòu)物中心、辦公樓和廠房等，并以此獲取租賃收入的公司。也有一些房地產(chǎn)投資信托基金專門為房地產(chǎn)開發(fā)投資提供融資。REITs結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供了與股票市場(chǎng)上的共同基金類似的房地產(chǎn)投資架構(gòu)。REITs屬于資產(chǎn)證券化的一種方式。REITs典型的運(yùn)作方式有兩種，第一種是特殊目的載體公司(Special Purpose Vehicle，SPV)向投資者發(fā)行收益憑證，將所募集資金集中4、投資于寫字樓、商場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)，并將這些經(jīng)營(yíng)性物業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流向投資者還本歸息；其二是原物業(yè)發(fā)展商將旗下部分或全部經(jīng)營(yíng)性物業(yè)資產(chǎn)打包設(shè)立專業(yè)的REITs，以其收益如每年的租金、按揭利息等作為標(biāo)的，均等地分割成若干份出售給投資者，然后定期派發(fā)紅利。前者類似于私募，后者類似于股票。西蒙正是屬于上述第二種運(yùn)作方式的REITs。REITs可以公開或私募發(fā)行。絕大多數(shù)公開發(fā)行的REITs都在公共證券交易所上市。根據(jù)2005年的數(shù)據(jù)，通過(guò)美國(guó)證監(jiān)會(huì)注冊(cè)，并在紐約證券交易所（New YorkStock Exchange）上市的REITs有169只；在泛美證券交易所（American Stock Exchan5、ge）上市20只；在NASDAQ交易所（Nasdaq National Market System）8只。西蒙最早也是以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)起家，1993 年12 月，西蒙完成了REITs行業(yè)當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的IPO并在紐交所上市，共籌集到資金8.399億美元。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次并購(gòu)重組，目前是北美最大的REITs。REITs可以劃分為權(quán)益型（EquityREITs）、抵押型（MortgageREITs）或者混合模式（HybridREITs）。權(quán)益型REITs直接經(jīng)營(yíng)具有收益性房地產(chǎn)的投資組合，主要收入來(lái)自租金，或買賣房地產(chǎn)的交易利潤(rùn)。權(quán)益型REITs 投資組合有很大不同，常見投資的房地產(chǎn)類型包括購(gòu)物中心、公6、寓、醫(yī)療中心、寫字樓、工業(yè)區(qū)、酒店、游樂區(qū)或混合型態(tài)等等。抵押型REITs 主要是扮演金融中介的角色，將所募集的資金用于以商業(yè)物業(yè)為抵押，發(fā)放各種抵押貸款。由于投資標(biāo)的以房地產(chǎn)抵押貸款債權(quán)或相關(guān)證券為主，而不是投資房地產(chǎn)本身，所以以利息收入為其主要收益來(lái)源，收益性類似一般債券。混合型REITs就是權(quán)益型和抵押型的綜合。西蒙基本上屬于權(quán)益型的REITs，主要經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)組合為購(gòu)物中心類型的商業(yè)物業(yè)。美國(guó)的REITs在這個(gè)方面分工很細(xì)，例如以運(yùn)作寫字樓為主的波士頓地產(chǎn)（BostonProperties Inc，NYSE:BXP），工業(yè)地產(chǎn)商普洛斯（ProLogis，NYSE:PLD）等。從實(shí)質(zhì)上來(lái)講7、，REITs是一種針對(duì)房地產(chǎn)投資公司法人實(shí)體的稅務(wù)安排。這種安排的目的是減少和降低企業(yè)所得稅。按照美國(guó)的國(guó)內(nèi)稅收法，REITs需要將應(yīng)納稅所得額的90%以上以紅利的形式派發(fā)給股東，股東需要為所獲得的股息和派發(fā)的資本收益交稅。此外，REITs不需要交納企業(yè)所得稅。大多數(shù)州也按照這個(gè)聯(lián)邦法律安排，不需要REITs繳納州所得稅。投資人之所以選擇REITs，主要原因包括兩個(gè)方面：第一，REITs主要持有寫字樓、商業(yè)中心和廠房等商業(yè)物業(yè)，具備長(zhǎng)期而言較高的成長(zhǎng)潛力和相對(duì)穩(wěn)定的資本收益。其次，REITs可以像股票一樣在公開市場(chǎng)上交易，因此對(duì)于機(jī)構(gòu)投資者和普通投資人都非常有吸引力。2005年，美國(guó)國(guó)會(huì)將RE8、ITs推薦為企業(yè)年金、社保基金、退休基金、保險(xiǎn)基金的投資產(chǎn)品。評(píng)估REITs的關(guān)鍵指標(biāo)包括：凈資產(chǎn)價(jià)值（NAV），運(yùn)營(yíng)資金（FFO）、調(diào)整后運(yùn)營(yíng)資金（AFFO）和可分配凈現(xiàn)金（CAD）。REITs面臨來(lái)自美國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩和全球金融危機(jī)的雙重挑戰(zhàn)，在金融危機(jī)期間，一些企業(yè)的股價(jià)下跌達(dá)到40%-70%的程度。以西蒙為例，直到2011年6月30日，其市值尚未恢復(fù)到2008年的水平。因此，西蒙的核心在于有效的資產(chǎn)運(yùn)作和資本管理。為了支持公司的長(zhǎng)期成長(zhǎng)，西蒙遵循一個(gè)三重目標(biāo)的基本戰(zhàn)略：1、西蒙REITs的管理和運(yùn)作必須為西蒙地產(chǎn)提供支持?jǐn)U張和發(fā)展必須的資本；2、維持獲取各種形式的資本的有效性和靈活性，包括各9、種公共資金和私人資本；3、對(duì)整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行模式化管理，其核心在于維持西蒙地產(chǎn)投資信托基金的信用評(píng)級(jí)處于較高的投資評(píng)級(jí)。萬(wàn)達(dá)的發(fā)展路徑與西蒙相比差別巨大萬(wàn)達(dá)在上世紀(jì)90年代從住宅地產(chǎn)開發(fā)起家，從200年開始由住宅房地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，在10年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)最大的商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商。其中過(guò)程頗多曲折。從2000年涉足商業(yè)地產(chǎn)開始，萬(wàn)達(dá)經(jīng)歷了第一代的單店、第二代的組合店到第三代城市綜合體的發(fā)展。萬(wàn)達(dá)早期開發(fā)的第一代單體商業(yè)，處于特定的歷史時(shí)期。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)商業(yè)消費(fèi)習(xí)慣剛剛開始由傳統(tǒng)百貨大樓向大型商超轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)地方政府對(duì)能夠引入沃爾瑪、時(shí)代華納、麥當(dāng)勞等國(guó)際商業(yè)企業(yè)的項(xiàng)目十分青睞。而萬(wàn)達(dá)此時(shí)并無(wú)商業(yè)品牌，憑借10、其政府關(guān)系和地產(chǎn)實(shí)力，萬(wàn)達(dá)迎合沃爾瑪?shù)葒?guó)際品牌的需求，與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴共同布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這一時(shí)期，萬(wàn)達(dá)通過(guò)“訂單地產(chǎn)”的發(fā)展模式成功介入商業(yè)地產(chǎn)，并拿到了大量的黃金商業(yè)地段。但其本質(zhì)，是在國(guó)際商業(yè)企業(yè)與地方政府之間扮演中介者和平臺(tái)租售者的角色。2002年開始，萬(wàn)達(dá)試圖對(duì)第一代產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，一方面開始自創(chuàng)商業(yè)品牌，另一方面試圖擺脫對(duì)沃爾瑪?shù)鹊囊蕾嚕瑪U(kuò)大自主招商。這一時(shí)期，萬(wàn)達(dá)開發(fā)了源于室外步行街模式的大體量街區(qū)商業(yè)組合店。但是這一代產(chǎn)品設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重缺陷，產(chǎn)品基本上定位為純商業(yè)，主力店相對(duì)獨(dú)立，室外街區(qū)無(wú)法有效聚集人氣，零售比重占80%以上，在形式上與當(dāng)時(shí)盛行的專業(yè)小商品市場(chǎng)難以有效區(qū)別。此外11、，萬(wàn)達(dá)當(dāng)時(shí)還遇到一系列的問題。戰(zhàn)略方面，萬(wàn)達(dá)在全國(guó)快速擴(kuò)張，而許多商業(yè)合作伙伴，例如百盛、沃爾瑪、時(shí)代華納影院等，卻各自有自己的商業(yè)考量，擴(kuò)張速度趕不上萬(wàn)達(dá)的速度；具體業(yè)態(tài)組合上，主力店比例重但租金低，租金回報(bào)率低。依賴分散出售店鋪物業(yè)回籠資金，導(dǎo)致店面售價(jià)過(guò)高，出售不理想；宏觀方面，2004年遭遇信貸下調(diào)和銀根緊縮等。2003年1月，長(zhǎng)春發(fā)生“萬(wàn)達(dá)流血事件”；2003年底，沈陽(yáng)“萬(wàn)達(dá)精品街”開業(yè)六天停業(yè)。這些事件，都與第二代產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)不成熟直接相關(guān)。面臨現(xiàn)金回籠緩慢和引進(jìn)緊縮雙重壓力，萬(wàn)達(dá)暫停新開工項(xiàng)目，全面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2004到2006年，萬(wàn)達(dá)經(jīng)歷了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的重大調(diào)整和嘗試12、，包括加大出售物業(yè)和住宅地產(chǎn)開發(fā)的比重；重新組合商業(yè)業(yè)態(tài)中主力店和單店的構(gòu)成比例；出售9處商業(yè)廣場(chǎng)給麥格理套現(xiàn)32億、試圖在香港發(fā)行REITs最終流產(chǎn)；以及后來(lái)發(fā)行價(jià)值1.45 億美元的CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）進(jìn)行私募融資等。2006年，第三代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)新模式城市綜合體開啟，當(dāng)年年底，寧波瀛洲萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)，成為標(biāo)志性的城市綜合體模式。從商業(yè)為主改成綜合業(yè)態(tài)，采取主力店圍繞步行街設(shè)置的模式，商業(yè)品種更豐富，提高了餐飲、娛樂、休閑部分的比例，配套酒店、公寓、寫字樓等。城市綜合體模式促進(jìn)了萬(wàn)達(dá)的飛速發(fā)展。這一階段，依托“城市綜合體”強(qiáng)大的商業(yè)號(hào)召力，基于低地價(jià)、政府扶持、核心區(qū)位、訂單式13、招商等成體系的產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出了獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的“資金流滾動(dòng)資產(chǎn)”的模式。在投資方面，自有資金、銀行抵押貸款和第三方投資基本上構(gòu)成了2：6：2的比例；在業(yè)態(tài)方面，60%的出售物業(yè)，主要是住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)，迅速回籠資金，40%的持有Mall享受增值和穩(wěn)定的租金收入。依托這樣的模式，僅僅2010年，萬(wàn)達(dá)就開業(yè)了15家萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。本質(zhì)上，萬(wàn)達(dá)仍然是一個(gè)住宅和商業(yè)綜合發(fā)展的地產(chǎn)開發(fā)商。盈利模式：零售商業(yè)物業(yè)租賃收入 VS. 以地產(chǎn)銷售收入為主導(dǎo)2008年到2010年，西蒙的收入總額分別為37.83億、37.75億和39.6億美元，基本保持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平上，2010年的狀況有所提高。從收入來(lái)14、源看，西蒙的絕大部分收入來(lái)源于零售租戶的租賃收入。具體來(lái)講，租金分為兩部分，一部分是基本的最低租金，第二部分是依據(jù)租戶的銷售額，在超過(guò)約定部分的基礎(chǔ)上提取的超額租金，或者說(shuō)按比例的提成。以2010年為例，基本租金24.3億美金，超額租金為1.1億美金，兩者分別占總收入的61.39%和2.80%。第二大比例的收入來(lái)源于租戶對(duì)西蒙一部分運(yùn)營(yíng)支出的分?jǐn)偦蛘甙幢葍斶€。這些由租戶償還的費(fèi)用主要包括物業(yè)運(yùn)營(yíng)、不動(dòng)產(chǎn)稅、維護(hù)和維修費(fèi)用、廣告和促銷支出等。2010年租戶償還收入為10.8億，占總收入的27.38%。我們比較了2008-2010年期間，西蒙在物業(yè)運(yùn)營(yíng)、不動(dòng)產(chǎn)稅、維護(hù)和維修費(fèi)用、廣告和促銷方面的成15、本支出與租戶償還的比例：由此表可見，每年租戶分?jǐn)偤蛢斶€的這部分收入都高于實(shí)際支出額。這意味著西蒙在物業(yè)管理、不動(dòng)產(chǎn)稅、維護(hù)、廣告促銷等方面實(shí)際上并不支出成本。此外，西蒙商業(yè)管理公司的收入主要是管理費(fèi)，管理費(fèi)是基于其所管理物業(yè)的總收入來(lái)提取。排除公司內(nèi)部結(jié)算之后，這一部分收入比例很小。2010年物業(yè)管理費(fèi)只有1.21億美元，占總收入的3.06%。近三年，西蒙的營(yíng)業(yè)成本分別為22.4億、23.68億和22.1億美元。其中2009年的營(yíng)業(yè)成本大幅增加，主要是因?yàn)樵诮鹑谖C(jī)期間，西蒙地產(chǎn)計(jì)提了1.97億美金的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備金。從營(yíng)業(yè)成本上分析，占比例最大的成本是資產(chǎn)折舊和談銷，2010年達(dá)到9.8億美金16、，占總成本的44%。此外比例較大的還有物業(yè)稅和物業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，分別占16%和19%。從利潤(rùn)方面看，西蒙在2009年金融危機(jī)期間盈利大幅下滑，2010年快速回升，達(dá)到6.1億美元，比2009年的2.83億美元翻了一番還多。2009年，西蒙地產(chǎn)普通股的每股攤薄盈利為1.05美元，2010年增長(zhǎng)到2.10美元。這一顯著變化的主要因素包括兩個(gè)方面：2010年整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)改善和西蒙核心業(yè)務(wù)的基本面的改善；西蒙的資本運(yùn)作和資產(chǎn)出售。與2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相比，2010年，西蒙核心業(yè)務(wù)的基本面得到了重大改善。地區(qū)性購(gòu)物中心和Premium Outlets的每平方英尺可比銷售額（Comparab17、le sales persquare foot）增長(zhǎng)到494美元，比2009年增長(zhǎng)9.3%。每平方英尺平均基本租金從2009年的38.47美元增長(zhǎng)到2010年的38.87美元，增加了1.0%。租賃利差保持了樂觀的增長(zhǎng)，2010年的可出租面積的租金比2010年12月31日到期租約的租金每平方尺提高了大約1.15美金，提高比例約為3%。截止年底的總體出租率為94.2，較2009年12月31日的93.4%增加80個(gè)基點(diǎn)。2010年西蒙的收購(gòu)擴(kuò)張和資產(chǎn)重組，主要包括對(duì)Prime的收購(gòu)和SimonIvanhoe的出售。2010年凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要來(lái)自于資產(chǎn)重組和出售。資產(chǎn)交易帶來(lái)的凈收益為3.21億美元，18、折合攤薄每股收益越0.91美元。這部分資產(chǎn)交易收入主要來(lái)源于西蒙于2010年第三季度出售其在未合并實(shí)體Simon Ivanhoe中持有的資產(chǎn)及權(quán)益。反觀萬(wàn)達(dá)盡管萬(wàn)達(dá)以中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)旗艦的身份廣為人知，住宅地產(chǎn)銷售卻占據(jù)了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)銷售收入總額的半壁江山。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在2010年的總收入規(guī)模在770億左右。而根據(jù)CRIC發(fā)布的2010年中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)住宅銷售TOP30排行榜報(bào)告數(shù)據(jù)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)以銷售面積278萬(wàn)平方米、銷售金額369億元，排名第7位。萬(wàn)達(dá)的住宅地產(chǎn)銷售額達(dá)到了整個(gè)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)銷售收入的接近50%，這也是萬(wàn)達(dá)利潤(rùn)的主要來(lái)源之一。由于缺乏萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的公開年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們根據(jù)萬(wàn)達(dá)2010年上半年的數(shù)19、據(jù)對(duì)萬(wàn)達(dá)的盈利來(lái)源進(jìn)行粗略分析。由此表可見，在萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的全部銷售收入中，來(lái)自于萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司的收入占據(jù)了整個(gè)總收入的82.45%。而這些收入主要是住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)等出售物業(yè)的銷售收入。而作為商業(yè)運(yùn)營(yíng)核心的商業(yè)管理公司，包括租金和物業(yè)管理費(fèi)在內(nèi)的總收入只有7.34億，僅占總收入比例的2%。此外，萬(wàn)達(dá)的幾大主要業(yè)務(wù)線，包括文化娛樂（院線、KTV、華夏時(shí)報(bào)）、酒店、百貨等，都僅占整個(gè)集團(tuán)收入的2%左右。另外有10%左右的其它收入。3、商業(yè)模式：多類型零售商業(yè)物業(yè)的專業(yè)化物業(yè)運(yùn)營(yíng)VS.大型城市綜合體為主的相關(guān)多元化擴(kuò)張?jiān)谡麄€(gè)零售房地產(chǎn)業(yè)態(tài)中，西蒙專注于高品質(zhì)的零售物業(yè)項(xiàng)目。盡管具體的業(yè)態(tài)從地區(qū)20、購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)購(gòu)物中心、Outlets直到Mills，包含多種樣式，本質(zhì)上，都屬于針對(duì)不同的市場(chǎng)和顧客群，結(jié)合業(yè)主和租戶的實(shí)際需要進(jìn)行組合的零售物業(yè)。利用資本市場(chǎng)進(jìn)行并購(gòu)擴(kuò)張和重組優(yōu)化西蒙定期的評(píng)估和審查并購(gòu)機(jī)會(huì)，并購(gòu)的主要考量是目標(biāo)物業(yè)與西蒙持有的物業(yè)組合的匹配程度。如果西蒙認(rèn)為一項(xiàng)資本投資符合其風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)，他們就會(huì)通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)張和現(xiàn)代化改造來(lái)提高現(xiàn)有資產(chǎn)的盈利能力和市場(chǎng)份額。針對(duì)人口和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)強(qiáng)勁的新市場(chǎng)，西蒙也選擇性的開發(fā)新的物業(yè)項(xiàng)目。上世紀(jì) 90年代后，西蒙先后通過(guò) 5 次重組、收購(gòu)、合并等一系列資本運(yùn)作快速擴(kuò)大規(guī)模，確立起全美第一商業(yè)地產(chǎn)投資商和發(fā)展商的地位。其中標(biāo)志性的時(shí)間包括：121、996年，西蒙與另一個(gè)家族地產(chǎn)商DeBartolo 合并，成為全美最大的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商；2004 年并購(gòu) Chelsea 地產(chǎn)，在其資產(chǎn)組合中確立廠家直銷中心Outlets模式；2007年，收購(gòu) Mills公司獲取米爾斯品牌旗下的Mills業(yè)態(tài)大都會(huì)區(qū)購(gòu)物中心，這其中就包括前文中介紹的，位于邁阿密的SawgrassMills。在國(guó)外市場(chǎng)上，西蒙的主要策略包括兩個(gè)方面：一是與當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系；二是以當(dāng)?shù)刎泿胚M(jìn)行國(guó)際化投融資，以降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。以品牌塑造為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷策略：讓每個(gè)人都喜歡購(gòu)物廣場(chǎng)西蒙整個(gè)商業(yè)模式的核心，是致力于將其物業(yè)打造成為零售商及其他商業(yè)企業(yè)首選的市場(chǎng)資源。為實(shí)22、現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅需要在硬件上的投入和維護(hù)，更來(lái)自于在整個(gè)品牌方面的建設(shè)。西蒙商業(yè)模式的核心是其獨(dú)一無(wú)二的“市場(chǎng)營(yíng)銷策略”。西蒙的廣告不僅在消費(fèi)者心目中刻畫“西蒙”這一品牌，同時(shí)積極推銷旗下的零售上品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者擁有更多選擇的欲望，而西蒙致力于滿足這一欲望。西蒙注重對(duì)其同一商業(yè)品牌的推廣和宣傳，提出“讓每個(gè)人都喜歡購(gòu)物廣場(chǎng)”。西蒙比較注重自身物業(yè)的品質(zhì)，有很多在美國(guó)消費(fèi)者心目中的頂級(jí)購(gòu)物場(chǎng)所都是西蒙旗下的物業(yè)。西蒙地產(chǎn)品牌在美國(guó)經(jīng)過(guò)多年塑造，已經(jīng)緊緊與高品質(zhì)服務(wù)和優(yōu)質(zhì)購(gòu)物環(huán)境聯(lián)系起來(lái)，成為高端購(gòu)物的代名詞。西蒙與其他公司一起，以Malls的消費(fèi)者為中心建立商業(yè)聯(lián)盟，這些合作包括：與Visa和美23、國(guó)銀行等合作建立商場(chǎng)支付系統(tǒng)，于可口可樂、梅西百貨、西爾斯等建立全國(guó)性的營(yíng)銷聯(lián)盟以進(jìn)行整體的商業(yè)推廣、談判和品牌維護(hù)，在靜態(tài)和數(shù)字媒體上進(jìn)行有前瞻性的推廣，參與商業(yè)發(fā)展、贊助和公益活動(dòng)等。西蒙最早提出了綜合寫字樓、酒店和零售業(yè)，并提供休閑娛樂、大眾餐飲中心等娛樂場(chǎng)所的綜合性商業(yè)廣場(chǎng)，也就是我們國(guó)內(nèi)目前最火爆的“城市綜合體”。以專業(yè)的物業(yè)管理提升物業(yè)盈利能力西蒙通過(guò)提高物業(yè)及投資的盈利能力和運(yùn)營(yíng)，尋求在收入、運(yùn)營(yíng)資本（FFO）、以及現(xiàn)金流的持續(xù)增長(zhǎng)。為此，西蒙采取一系列運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略主要包括四個(gè)方面：1、重點(diǎn)關(guān)注收入增長(zhǎng)的租戶和地區(qū)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本；2、擴(kuò)大和重新優(yōu)化租戶，跟隨市24、場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整現(xiàn)有的專營(yíng)店位置及組合；3、采用收購(gòu)戰(zhàn)略，選擇性地收購(gòu)優(yōu)質(zhì)的商業(yè)物業(yè)，調(diào)整資產(chǎn)組合；4、出售非核心資產(chǎn)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離。發(fā)展業(yè)務(wù)過(guò)程中，創(chuàng)建了Simon Brand Ventures（SBV），針對(duì)客戶和商業(yè)提供專門的業(yè)務(wù)服務(wù)，包括統(tǒng)一回收垃圾、清理過(guò)道等，這些特殊的服務(wù)使得商家充分體驗(yàn)到Simon地產(chǎn)的附加價(jià)值，也為客戶提供了極大的便利，促進(jìn)了購(gòu)物廣場(chǎng)的繁榮；同時(shí)，SBV 還提出多種方法如積分制等來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)顧客，培養(yǎng)顧客對(duì)購(gòu)物中心和商家的品牌忠誠(chéng)度。其他的一些額外收入也促進(jìn)了西蒙的盈利增長(zhǎng)，這些補(bǔ)充收入包括：從合作伙伴商業(yè)聯(lián)盟中獲取的收入（如代售銀行與付費(fèi)卡）；為租戶和其他客戶提供25、物業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，包括廢物處理和公共設(shè)施服務(wù)、能源銷售等；出售或租賃毗鄰購(gòu)物中心的土地，這些土地通常被稱為“outlots”或“outparcels”；業(yè)主現(xiàn)金存貸款和抵押貸款利息收入等。物業(yè)資產(chǎn)的復(fù)雜所有結(jié)構(gòu)及其管理風(fēng)險(xiǎn)西蒙地產(chǎn)集團(tuán)旗下的零售物業(yè)中，有一些物業(yè)資產(chǎn)并非由西蒙公司完全所有，而是有第三方合作者部分所有或管理。這些物業(yè)的所有人，包括西蒙地產(chǎn)公司、西蒙地產(chǎn)的有限合伙人（LP）或運(yùn)營(yíng)合作伙伴、以及西蒙持有多數(shù)股權(quán)的合資公司等。具體的合作方式，既包括合資公司，也包括有限合伙關(guān)系等，構(gòu)成非常復(fù)雜。截至2010年12月31日，西蒙與第三方合伙人共同擁有權(quán)益的收益型物業(yè)共有175處。其中，19處物26、業(yè)包含在西蒙的合并報(bào)表中，而另外的156處物業(yè)采用權(quán)益法進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，這156處物業(yè)被稱為合資物業(yè)。具體而言，這156處合資物業(yè)又分為三種。其中大部分，包括92處物業(yè)，西蒙是作為普通合伙人或物業(yè)管理人，擁有較大的決定權(quán)，盡管如此，一些比較重大的決策，比如出售或者再融資，都需要得到其他所有者的同意。大約1/3的合資物業(yè)，共計(jì)55處，屬于西蒙的跨國(guó)合資企業(yè)。對(duì)這些物業(yè)，西蒙既不是普通合伙人，也不是物業(yè)管理者。其他的所有者在處置這些物業(yè)資產(chǎn)的“實(shí)質(zhì)性的控制和決定權(quán)”方面有很大的參與權(quán)。剩余的一些合資物業(yè)則主要由第三方持有和管理，西蒙在對(duì)這些物業(yè)的管理上決定權(quán)更小。這種狀況實(shí)際上也限制了西蒙的能力，可27、能影響到西蒙對(duì)這些物業(yè)進(jìn)行出售或者再融資方面決定的靈活性和自主性。2006年，西蒙、摩根士丹利房地產(chǎn)基金和深國(guó)投商置合作推進(jìn)的“印象城”（incity）系列購(gòu)物中心，就屬于這種西蒙不處于主導(dǎo)地位的合資物業(yè)。這也可能是西蒙最終退出該合作計(jì)劃的原因之一。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)模式顯然與之存在重大區(qū)別。截止2010年底，萬(wàn)達(dá)擁有33個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、15家五星級(jí)酒店、71個(gè)萬(wàn)達(dá)影院、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨店、30家量販KTV。以及大約20家在建或籌建的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目。萬(wàn)達(dá)的地產(chǎn)開發(fā)和銷售，其中包括住宅項(xiàng)目和可出售的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，一直是萬(wàn)達(dá)收入的主要構(gòu)成部分。住宅和商業(yè)物業(yè)（包括寫字樓和商鋪）銷售收入各占約28、40%的部分。除去地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)之外，萬(wàn)達(dá)還涉足商業(yè)物業(yè)管理、百貨零售業(yè)、文化影視娛樂、酒店及旅游等。萬(wàn)達(dá)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)財(cái)團(tuán)化運(yùn)作、相關(guān)多元化擴(kuò)展的綜合性企業(yè)。這一運(yùn)作的核心，就是萬(wàn)達(dá)經(jīng)歷了十年發(fā)展和完善的“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”城市綜合體。在萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式中，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1、以住宅地產(chǎn)開發(fā)和銷售支持萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)，而以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的就業(yè)、稅收和形象效應(yīng)低價(jià)獲取核心地段的緊缺土地資源。2、以可售物業(yè)的快速銷售回籠自持物業(yè)的投資，然后以自持物業(yè)抵押貸款快速推進(jìn)下一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目的開發(fā)。依托城市綜合體的這一商業(yè)戰(zhàn)略，使得萬(wàn)達(dá)得以在近年來(lái)同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“資金平衡”和“快速擴(kuò)張”。但是這一快速擴(kuò)張背后，可能也有一些問題29、。例如，萬(wàn)達(dá)一直有上市對(duì)接資本市場(chǎng)的計(jì)劃。2004年，萬(wàn)達(dá)試圖將第一代產(chǎn)品打包在香港發(fā)行REITs，這一計(jì)劃最終流產(chǎn)，重要原因之一是其物業(yè)租金回報(bào)率不理想。2009年左右，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開始籌劃A股上市。萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林在2011年兩會(huì)間隙向媒體透露證監(jiān)會(huì)已于2010年受理了萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的上市申請(qǐng)，但在目前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策緊縮的情況下，地產(chǎn)板塊上市前景不明。在此背景下，萬(wàn)達(dá)可能已經(jīng)準(zhǔn)備著手將其旗下的其他業(yè)務(wù)單元先行上市。2011年2月24日，北京環(huán)保局網(wǎng)站披露了萬(wàn)達(dá)電影院線股份有限公司的上市環(huán)保核查公示，這標(biāo)志著萬(wàn)達(dá)院線IPO已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。萬(wàn)達(dá)院線目前占據(jù)了國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)大約16%的票房份額。30、在萬(wàn)達(dá)近年來(lái)一系列上市相關(guān)的融資和籌備工作背后，至少有三個(gè)問題值得我們關(guān)注：（1）在萬(wàn)達(dá)快速擴(kuò)展的背景下，由于商業(yè)物業(yè)的高投入性質(zhì)，萬(wàn)達(dá)的現(xiàn)金流狀況可能并未有根本性的改善。（2）萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)快速擴(kuò)張的背后，是相應(yīng)的零售、百貨、餐飲、娛樂業(yè)不能跟上萬(wàn)達(dá)的擴(kuò)張速度。目前國(guó)內(nèi)的零售業(yè)企業(yè)發(fā)展尚不完善，缺乏像美國(guó)的梅西、西爾斯、JCPenney、Kohl s、Gregg &Dick等各種檔次和規(guī)模的連鎖百貨，品牌直營(yíng)專賣店和折扣店的發(fā)展也還有差距。萬(wàn)達(dá)從華納手中接受院線組建萬(wàn)達(dá)影院，自建萬(wàn)千百貨都是對(duì)這一狀況的反映。（3）萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的租金回報(bào)率目前并不高，主要的原因可能在兩個(gè)方面，第一，萬(wàn)達(dá)為了盡快吸引人氣，對(duì)沃爾瑪?shù)戎髁Φ瓴扇≌劭圩饨鹕踔亮阕饨穑髁Φ甑淖饨鸹貓?bào)率很低。第二，商業(yè)步行街區(qū)的租戶租金較高，但是為了快速擴(kuò)張，大量面向本地餐飲娛樂業(yè)等招商，這一規(guī)模的店鋪品質(zhì)和定位不足。簡(jiǎn)而言之，可以認(rèn)為，西蒙是一個(gè)以專業(yè)化的商業(yè)物業(yè)管理為核心的商業(yè)管理公司，而萬(wàn)達(dá)的核心則是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司。總結(jié)如下：中美兩國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和城市化發(fā)展階段的不同，直接導(dǎo)致了西蒙和萬(wàn)達(dá)在商業(yè)模式上的本質(zhì)區(qū)別。萬(wàn)達(dá)和西蒙發(fā)展模式的再分析和區(qū)別，實(shí)際上引出了一個(gè)更大的問題：中美兩國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的商業(yè)模式可能更多的分別體現(xiàn)了專業(yè)化和多元化的思路和方向。進(jìn)一步而言，中國(guó)的城市化道路，與美國(guó)相比，可能會(huì)越來(lái)越表現(xiàn)出顯著地差異。