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1、文件編號：4.5 金洲集團財務制度改革方案設計（內(nèi)部資料不得外傳）策劃設計： 張俊杰 張一騰 張 溯 朱彥元 五占新 卞霞文 莊 琳審 定： 張俊杰 俞錦方上海三元企業(yè)管理有限公司目 錄第一部分 現(xiàn)狀及原因分析第二部分 財務集中管理方案第三部分 全面預算管理推行計劃第四部分 附件第一部分 現(xiàn)狀及原因分析一、金洲集團財務管理現(xiàn)狀金洲集團有限公司（以下簡稱“公司”）的財務管理分別承擔現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致業(yè)務如下：記帳、出納、審計、預算。財務管理的會計計帳職能基本實現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理會計和財務管理的功能。二、問題及原因分析1、財務管理職能定位問題公司的財務部門目前僅僅定位于會計核算職能，由2、此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預算管理，全面預算管理理念亦未得到各相關部門的理解與重視。雖然財務管理部門每年編制預算，但編制過程和執(zhí)行過程有較大差異。公司經(jīng)營過程中，全面預算是以財務為中心的管理活動的工作基礎，公司必須強調(diào)預算編制和預算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整以及與實踐的對比分析中提高管理水平。原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應基礎；另一方面可能受到主管財務的高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響，沒有形成全面預算管理體系，并缺乏相應的配套支持措施。深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關系。23、公司運行機制問題（1）公司各相關部門之間相互獨立、不同部門提供的相關內(nèi)容之數(shù)據(jù)有較大差異。原因：業(yè)務整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度。（2）考評激勵制度與全面預算管理不匹配。原因：以前并未推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財務管理部門的內(nèi)部控制職能有待加強，各管道公司的銷售、制造、采購、倉儲與財務部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實現(xiàn)。4、解決以上問題的措施財務管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關部門的配合與支持，尤其需要高層管理者的4、重視與推動。公司財務部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。（1）財務制度必須嚴格執(zhí)行。部分財務制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結合公司的經(jīng)營目標和內(nèi)控要求來進行修改。（2）部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。（3）責任不明，職責不清的現(xiàn)象必須改善。第二部分 財務集中管理方案一、成立財務部中心公司財務管理職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務管理為核心的管理職能，提高財務管理的決策支持能力，公司有必要加強財務的計劃管理職能，將財務管理轉變?yōu)橛媱澵攧展芾怼６?、建立全面預算體系1、全面預算基本思想分銷制造財務全面預算建立在各部門合作基礎上，它將企業(yè)制造、銷售與財務信息有機結合，從而加強企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：（1）高層領導的支持。（2）中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。（3）加強對相關業(yè)務部門的培訓，統(tǒng)一全面預算管理方法。2、選擇全面預算方法全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。建議采用彈性預算，當基礎信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預算或零基預算。預測方法：環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預測：德爾菲法；因素評分法等定量預測：加權平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等6、建議：a對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術方法培訓；b利用計算機決策支持功能。三、實現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財務構成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預算管理體系的構建需要加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預算管理的強有力的技術支持工具，它能夠有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預算編制和實施提供支持。四、實行標準成本管理制度計劃與控制為管理的兩大基礎職能，需要標準成本體系的支持。標準成本為計劃與控制工作提供了標準和依據(jù)。結合本公司的經(jīng)營特征，公司應確定標準成本體系的具體內(nèi)容并建7、立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件）五、推行目標管理方法，構建以財務管理為中心的運營機制目標管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。目標管理的主要內(nèi)容：目標確定、逐級授權、自主管理、成果評價。目標管理的基本過程：1、公司的高層管理者確定經(jīng)營目標，比如年度經(jīng)營目標、項目運營目標等。2、高層管理者將目標分解，并向下級單位分配目標。3、目標分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標。4、A1的目標確定后，該管理者同樣需分解目標，并向次層次各部門的8、管理者（A11）分配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定A11層的目標。5、由此，逐級將目標分解至個人。6、目標管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。目標管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但必須隨之進行激勵制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標管理往往流于形式，起不到應有的作用。第三部分 全面預算管理推行計劃一、基礎工作根據(jù)公司目前經(jīng)營狀況，全面預算體系的編制過程中，三項基礎工作必須強化。1、全面培訓。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業(yè)務人員的培訓。通過培訓改善觀念，有助于全面預算工作的開展。2、改善基礎管理：基礎資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等9、。公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財務、人事等方面的大量基礎數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標確定、標準設立等尚未完善，比如標準成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等都需不斷完善。3、業(yè)務運作流程的審核與再造。公司編制全面預算時，首先需進行業(yè)務流程的審核與再造，然后在新流程的基礎上重新設置相關科目，并展開調(diào)查和預算編制工作。流程再造工作相對復雜且需要較多時間和精力，該工作應引起相關部門的重視。4、集成信息系統(tǒng)。公司管理層要高度重視，對相關聯(lián)部門要進行信息系統(tǒng)的整合，信息系統(tǒng)的有效整合將為全面預算管理提供有力的技術支持。二、各部門功能定位1、高層管理者（110、）明確目標：公司及各下屬子公司下年度的經(jīng)營目標、發(fā)展方向定位。（2）確定核算體系。高層管理者與相關業(yè)務人員共同成立項目組，項目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標。注：公司目前情況下，高層管理者還有一項重要工作是業(yè)務流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。2、業(yè)務部門（1）明確全面預算管理理念（2）審核本部門業(yè)務，預測下一年度業(yè)務、成本、費用情況。（3）提交部門預測報告和計劃實現(xiàn)目標（4）預測資源耗用量和能力需求3、財務部門（1）明確全面預算管理理念（2）配合項目組組織全面預算（3）標準成本核算（4）各部門目標平衡（5）編制預算報告三、全面預算11、管理推行計劃第一步，2004年9-12月：以財務部為中心，試行全面預算管理。第二步，2005年1-12月：全面預算執(zhí)行，做好統(tǒng)計與分析工作，總結經(jīng)驗與問題，有條件地開展部分基礎工作。第三步2006年6月起：著手準備2007年預算，有條件情況下，按以下流程開展預算編制工作。四、全面預算的編制流程業(yè)務流程審核 會計科目確定 預算編制 預算報告a審計 每年9月份 報 每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建議：1、關于業(yè)務運作流程（業(yè)務活動、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關人員須取得一致：方法a，公司可以考慮建立全面審計制度，審計人員按規(guī)定審計業(yè)務流程，及時發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題并提出12、再造意見；方法b，在目前審計人員能力不具備或審計制度不健全情況下，可通過項目小組方式，每年7、8、9月份組織項目小組進行業(yè)務流程審計，并提出修改意見。2、組織體系（各部門功能設計、功能詳細描述、管理縱向、橫向關系）之整合須取得一致。3、會計科目確定：以高層管理者和財務部為主，組織項目小組，確定會計科目、明確考核方式；選擇預算方法。4、核算指標及費用分攤比例的確定。預算編制小組與高層管理者及相關部門經(jīng)充分討論，確定相關核算，如內(nèi)部轉移價格、費用分攤比例等。5、組織預算編制：a成立預算編制項目組；b確定目標；c業(yè)務部門信息整理；d財務部匯總；e標準成本指標修訂；f業(yè)務部門指標修訂；g預算定稿。6、13、編制預算報告：a銷售預算、應收款預算；b生產(chǎn)預算；c直接材料預算；d直接人工預算；e制造費用預算；f單位成本與期末存貨預算；g銷售及管理費用預算；h其他現(xiàn)金收支預算；I現(xiàn)金預算；j預計損益表；k預計資產(chǎn)負債表；l預計財務狀況變動表。7、全面預算報告的具體內(nèi)容經(jīng)營預算宏觀經(jīng)濟運行趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務發(fā)展之影響分析工作目標的設定主要業(yè)務戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術的可行性研究分析圖表業(yè)務情況分析圖表（產(chǎn)品、價格、分銷渠道、推廣、服務水平、組織、競爭能力之存在問題及解決方法）銷售規(guī)模、營業(yè)收入預算表（分部門、個人、區(qū)域、業(yè)務類型、產(chǎn)品），應收款預算表。資源配置（部門、崗位功能設定及配置，固定資金需14、求分析、流動資金需求分析）生產(chǎn)預算直接材料預算、應付款預算直接人工預算制造費用預算單位成本與期末存貨預算資本預算固定資產(chǎn)投資計劃流動資產(chǎn)需求計劃財務預算主要經(jīng)營指標（銷售及管理費用、其他現(xiàn)金收支預算、現(xiàn)金預算、利潤指標等）預算（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的損益表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的資產(chǎn)負債表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的現(xiàn)金流量預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比15、）存貨預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）五、全面預算編制的組織與管理：1、一把手工程。全面預算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。2、由一名對會計、計劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負責全面預算工作，此人應具有較強的協(xié)調(diào)能力。3、以工作計劃節(jié)點圖控制進程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。4、工作過程：總部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部5、各利潤中心簽字確認作為預算執(zhí)行之正式文件第四部分 附件一、標準成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內(nèi)在要求16、和現(xiàn)實選擇。國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，改變了原有的責任成本管理模式，全面推行標準成本管理，是企業(yè)財務制度改革的重要內(nèi)容。1、推行標準成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責任成本管理制度，成本目標以上年實績?yōu)榛A而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責任單位，其主要內(nèi)容是：以責任成本下降為核心，結合重點費用控制，重點指標跟蹤分析，強化基礎工作。這種被國內(nèi)企業(yè)廣泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點也較明顯：（1）缺乏科學性。責任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標志。一方面由于基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用。（2）缺少系統(tǒng)性。企業(yè)產(chǎn)品成本17、水平是企業(yè)內(nèi)部各方面工作的反映，成本管理工作應與其他工作（如計劃管理等）有機結合。責任成本管理往往在企業(yè)計劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務，實際上使責任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴肅性。（3）很難納入公司的CIMS。采用CIMS是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項管理工作科學地、有機地納入計算機系統(tǒng)，是管理方法、管理手段的飛躍。責任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入CIMS。另外，責任成本同國外先進企業(yè)的成本水平缺少可比性；責任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把主要精力放在推進現(xiàn)場成本管理上。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部18、成本控制方法無一不在采用標準成本制度。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計算機系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術經(jīng)濟指標的波動對成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時調(diào)整作業(yè)方式，強化成本控制。標準成本制度克服了責任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進的成本計算和控制系統(tǒng)。它是企業(yè)成本管理發(fā)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式。標準成本制定2、標準成本管理系統(tǒng)概述標準成本系統(tǒng)的業(yè)務流程見圖所示。匯總產(chǎn)品實際成本成本差異處理標準成本計算發(fā)生實際成本成本差異分析標準成本計算標準成本計算生產(chǎn)制造活動標準成本計算標準成本系統(tǒng)包括標準成本、差異分析和差19、異處理三個有機組成部分。（1）標準成本及其制定標準成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術測定而制訂的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本基本上排除了不應該發(fā)生的“浪費”，因此被認為是一種“應該成本”。制定標準成本，通常先確定直接材料和直接人工的標準成本，其次確定制造費用的標準成本，最后確定單位產(chǎn)品的標準成本。每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內(nèi)容的乘積。價格標準，包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等。由會計部門和其他有關部門共同研究確定。采購部門是材料價格的責任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負有責任，各生產(chǎn)車間對小時制造費用率承擔責任，在制定有關價格標準時應與20、其協(xié)商。（2）差異分析成本差異是指產(chǎn)品實際成本與標準成本之間的差額。實際成本大于標準成本，其差額稱為不利因素；實際成本小于標準成本，其差額稱為有利差異。標準成本系統(tǒng)中，實際發(fā)生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。成本差異是實際成本脫離預計標準的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調(diào)查發(fā)生的具體原因并提出分析報告。成本差異分析的主要項目包括原料消耗量差異、原材料價格差異、人工工時差異、人工工資率差異、制造費用耗費差異、制造費用效率差異等。成本差異分析是標準成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。21、只有通過成本差異分析，查明具體原因，才能為實現(xiàn)成本控制開辟道路。（3）差異處理差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產(chǎn)品的實際成本。成本差異的處理，應根據(jù)實際成本脫離標準成本的程度而定。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當期銷貨成本的調(diào)整項目；如果差異較大，就應于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。標準成本系統(tǒng)通過標準成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前計劃、日常控制和最終產(chǎn)品成本的確定有機地結合起來，組成一套行之有效的成本控制系統(tǒng)。1)推行標準成本制度的效果（以寶鋼為例）寶鋼推行的標準成本制度是以工序（機組）或作業(yè)區(qū)為主體22、，以標準化作業(yè)和計劃值管理為基礎，以CIMS為手段的成本管理制度。建立后取得明顯效果。成本標準的制定以標準化作業(yè)和計劃值為基礎，實現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結合，為全員參與成本管理提供了有利條件。 標準成本制度實現(xiàn)成本信息的瞬時（一般以一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本控制創(chuàng)造了良好條件。標準成本制度將成本管理的中心落在工序（機組）。根據(jù)全過程成本控制的要求，選擇科學的、先進的成本標準來衡量工序成本水平，摒棄了片面追求降低幅度的成本管理方式；同時將各工序的成本控制結果與各責任者的業(yè)績掛鉤，進而達到成本控制的目的。標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和23、處理上，這項工作由計算機自動完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現(xiàn)場成本管理工作。標準成本制度為實現(xiàn)全面成本管理提供了可能，為實施有效的預算控制（如：彈性預算等）提供了便利條件。利用標準成本為決策提供依據(jù)，避免了實際成本中異常因素對決策的影響。在標準成本系統(tǒng)的支持下，寶鋼的成本管理工作按照PDCA循環(huán)，有條不紊地開展。這項工作的推進一方面轉變了人們的傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)了一批既懂財務管理又熟悉現(xiàn)場工藝的管理人員，一方面又促進了企業(yè)整體管理水平的提高，使企業(yè)走向了一條良性循環(huán)、良性發(fā)展的道路，充分顯示了其合理性、有效性、先進性。二、某（集團）公司標準成本管理制度第一章 總則第一24、條：標準成本管理制度是（集團）公司成本管理的基本制度，適用于（集團）公司的各有關單位。第二條：公司設立“標準成本管理委員會”，統(tǒng)一部署公司標準成本管理制度的推進，負責成本標準制訂原則、成本標準的批準等工作；“標準成本管理委員會”下設辦公室，由成本管理部擔任，負責公司標準成本的日常管理，各有關單位設立“標準成本管理小組”，負責貫徹、實施公司標準成本管理制度。第二章 成本中心第三條：成本中心是成本管理的基本單元。第四條：成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結合。第五條：(集團)公司主要生產(chǎn)單元的成本中心分三個層次。一級成本中心是指生產(chǎn)廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業(yè)線25、上的工序（機組）或其他主要作業(yè)區(qū)。第三章 標準制定第六條：標準成本中的標準分為價格標準、消耗標準。第七條：價格標準由成本管理部組織制訂，并報“標準成本管理委員會”批準執(zhí)行。第八條：消耗標準由各有關單位的“標準成本管理小組”負責制訂，并經(jīng)主管領導確認，報“標準成本管理委員會”批準執(zhí)行。第九條：各成本中心應按產(chǎn)品分別制訂消耗標準。第十條：消耗標準的制訂，以技術規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、企業(yè)標準和計劃值等為主要依據(jù)，并參考有關歷史數(shù)據(jù)。第十一條：“直接工人”、“制造費用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項目采用“標準費率”的方法制訂成本標準。第十二條：制訂消耗標準要充分考慮各產(chǎn)品的特殊性，對某些消耗26、水平差距不大的產(chǎn)品，可采用相同的標準。第十三條：對一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制訂分季度的成本標準。第四章 標準維護第十四條：標準一般每年修訂一次。特殊情況可作某些調(diào)整。第十五條：價格標準、消耗標準應在每年九月底前修訂完畢。第十六條：消耗標準的修訂由各有關單位的“標準成本管理小組”提出申請，由成本管理部初審后，報公司“標準成本管理委員會”批準。第十七條：新產(chǎn)品的消耗標準由各“標準成本管理小組”負責制訂，并報成本管理處備案。第五章 差異分析第十八條：公司實行兩級成本分析會制度，對成本差異進行分析。公司成本分析會每季度召開一次，其他各單位工序成本分析會每月召開一次。第十九條：標準成本管理制度下的成本差異分為價格差異和數(shù)量差異。第二十條：備件價格差異、物資價格差異、進口鐵礦石價格差異分別由各采購單位負責分析。第六章 其他第二十一條：標準成本管理制度下的成本核算規(guī)程、成本預算規(guī)程、標準成本管理實施細則將另行制定。第二十二條：本制度由成本管理處負責解釋。第二十三條：本制度于2004年1月1日起執(zhí)行。