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1、連鎖店經(jīng)營績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)美國中小企業(yè)曾經(jīng)作過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示，全美約有四分之一到三分之一的新設(shè)立公司，在營業(yè)第一年就會(huì)被迫結(jié)束營業(yè)；而三分之二左右的新公司在五年之內(nèi)宣告倒閉，真正創(chuàng)業(yè)成功的只有約三分之一。 然后出乎意料之外，連鎖加盟行業(yè)在第一年就宣告破產(chǎn)的比例卻只有，這也說明為什么近年來越來越多人愿意參加所謂的連鎖加盟體系。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)研究，大多數(shù)加盟者認(rèn)為參與企業(yè)加盟經(jīng)營優(yōu)于自我創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的主要原因是：連鎖加盟企業(yè)擁有較完整成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。 連鎖加盟企業(yè)的高成功率，并不是偶然的奇跡，除了連鎖加盟企業(yè)和加盟者彼此以利基相結(jié)合外，比一般企業(yè)更注重績效評估，也是連鎖加盟企業(yè)開設(shè)新店失敗率極低的重2、要原因。 對于連鎖加盟企業(yè)來說，不僅定期對企業(yè)本身直營連鎖的店鋪進(jìn)行績效評估，也要對所屬的加盟店進(jìn)行評估，以確保相當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)和水準(zhǔn)。 營運(yùn)績效不能靠直覺來判斷，因?yàn)榧用说甑臄U(kuò)展比率較一般企業(yè)快速，競爭也比一般企業(yè)劇烈，所以在經(jīng)營績效評估方面，也比一般企業(yè)更為注重效率化及規(guī)格化的要求。把各種經(jīng)營績效的項(xiàng)目及程序規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化，不但可以迅速分辨出所屬店鋪的績效高低，減低開店失敗率，也可以就績效評估的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，減少浪費(fèi)、增進(jìn)利潤。 嚴(yán)格說來，連鎖加盟企業(yè)的績效評估項(xiàng)目與基準(zhǔn)和一般企業(yè)相同，但是連鎖加盟企業(yè)所面對的店鋪可能多達(dá)數(shù)百家以上，針對分布各地的店鋪，自然而然對店鋪營運(yùn)績效的評估需求比較高。 3、連鎖加盟企業(yè)中的超市業(yè)所用的、等資訊傳輸系統(tǒng)是快速掌控績效的利器所以連鎖加盟企業(yè)的績效評估系統(tǒng)也遠(yuǎn)比一般企業(yè)來得完整而更有效率。 績效評估基準(zhǔn)一項(xiàng)有效的績效標(biāo)準(zhǔn)必須符合下列條件： 具有挑戰(zhàn)性而且可以達(dá)成 具有挑戰(zhàn)性的績效標(biāo)準(zhǔn)，一方面可以配合營業(yè)競賽激勵(lì)員工達(dá)成；另一方面可激發(fā)員工的潛力增加績效。績效標(biāo)準(zhǔn)必須是員工的能力所能達(dá)成，因?yàn)檫_(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)除了沒有意義外，更會(huì)削弱員工的士氣，產(chǎn)生反效果。 經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意 績效標(biāo)準(zhǔn)必須經(jīng)過高階管理者、績效審核者及門市執(zhí)行主管的共同調(diào)整，沒有經(jīng)過雙方同意的績效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)減低它的效果，因?yàn)橛蔂I業(yè)部門所提議的績效標(biāo)準(zhǔn)不一定能顧及整體的需求，而高階主管的意見4、則容易忽略執(zhí)行細(xì)節(jié)與實(shí)施的困難，所以一定要綜合兩方的意見，尋求兼顧雙方的平衡點(diǎn)。 具體而且可以評估衡量 績效標(biāo)準(zhǔn)必須能加以數(shù)量化，無法數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)在審核時(shí)，會(huì)引起不必要的困擾及爭端，如果衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以個(gè)人意見或以經(jīng)驗(yàn)來衡量，結(jié)果一定會(huì)因?yàn)椴蝗菀子?jì)算而使員工產(chǎn)生不滿或困擾的情緒。 備有明確的期間限制 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該附帶明確的記錄期間，以便提供評估審核，比如以每個(gè)月的銷售額作為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，一方面可以對以前同時(shí)間的數(shù)字進(jìn)行比較，另一方面也可以對未來的同時(shí)期預(yù)估進(jìn)行調(diào)整。 可以調(diào)整 績效標(biāo)準(zhǔn)必須能配合企業(yè)改變進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如針對新通路的擴(kuò)展，原有的績效標(biāo)準(zhǔn)必須能配合新通路的特性，絕不能采用不可能5、調(diào)整的績效標(biāo)準(zhǔn)。 簡單易懂才能便于計(jì)算 如果是牽涉到獎(jiǎng)金，則必須有一個(gè)人人可計(jì)算的公式，以減少因?yàn)橛?jì)算困難所產(chǎn)生的糾紛。 有助于持續(xù)性改善 必須要能對下一次的評估有對比的效果，這樣才有意義。如果沒有持續(xù)比較的功能，只能適用于專案類的特殊事件，并不適合一般的營運(yùn)績效標(biāo)準(zhǔn)。 績效評估項(xiàng)目績效評估的項(xiàng)目用途，是用來衡量經(jīng)營績效、成功關(guān)鍵因素或是衡量工作服務(wù)品質(zhì)及成果的。績效項(xiàng)目的評估必須容易理解且計(jì)算方式固定并能反映實(shí)際不受外部條件所影響。 常用的績效評估的項(xiàng)目如下： 營業(yè)額 通常會(huì)依不同的時(shí)間來記錄，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的營業(yè)額；也有以特別的活動(dòng)期間，比如說周年折扣期間的營業(yè)額。6、這是最常用的經(jīng)營績效評估項(xiàng)目，可以直接由各店的銷貨記錄取得，但是并不能計(jì)算出精確的利潤，例如某家店的成本費(fèi)用驚人，所以即使?fàn)I業(yè)額相當(dāng)高，但實(shí)際的利潤可能很有限。 營業(yè)數(shù)量 經(jīng)營數(shù)量的增加不一定是利潤的增加，銷貨數(shù)量和銷售價(jià)格呈反比，如是折扣大，營業(yè)數(shù)量雖然增加，但是利潤還是很低，有時(shí)績效反而不如折扣較低的較少營業(yè)數(shù)量。 利潤額 利潤額一般指毛利額、凈利額及投資報(bào)酬率。毛利指營業(yè)額扣除成本費(fèi)用后的稅前毛利額，這種評估項(xiàng)目雖然比較偏財(cái)務(wù)方面，但是也是營運(yùn)中追求的重要指標(biāo)。 毛利扣除稅金后的凈額，這才是公司實(shí)際賺取的利潤，也就是營運(yùn)的成果。但是凈利的計(jì)算則較為復(fù)雜，往往不是營業(yè)部門所能計(jì)算，多半由財(cái)7、務(wù)會(huì)計(jì)部門在季末計(jì)算。 費(fèi)用額 與營運(yùn)績效最直接的就是營業(yè)費(fèi)用，指維持運(yùn)作所耗的資金及成本，一般包括租金、折舊、人事費(fèi)用、營運(yùn)費(fèi)用等，一個(gè)高營業(yè)額的店，如果費(fèi)用也高，就會(huì)抵消它的利潤。 成長率 指與歷史性數(shù)據(jù)的比較，實(shí)務(wù)上常與去年同期的數(shù)據(jù)比較，比如營業(yè)額成長率、市場占有率、重要商品成長率等。 業(yè)績達(dá)成率 一般企業(yè)對所屬營運(yùn)單位或門市，都會(huì)在新年度開始前，制定不同的營業(yè)目標(biāo)，實(shí)際銷售額與預(yù)定目標(biāo)的比例即為達(dá)成率，由達(dá)成率可以知道實(shí)際的銷售狀況。 空間效益 將營業(yè)額除以坪數(shù)，由此項(xiàng)目可看出每單位空間所提供的效益。但是小坪數(shù)的賣場效益會(huì)比較高，例如百貨公司內(nèi)的專賣店，所以，此項(xiàng)僅為參考，不能作為主8、要的績效評估項(xiàng)目。 員工貢獻(xiàn)效益 營業(yè)額除以營業(yè)人數(shù)，由此可以看出每位員工的平均績效。但這不是客觀而公平的評估項(xiàng)目。 商品效率 指退貨率、損壞率、商品回轉(zhuǎn)率、平均庫存等與商品有關(guān)的績效項(xiàng)目，商品效率雖然和營運(yùn)是間接關(guān)聯(lián)，但是可以由這些評估項(xiàng)目審核營運(yùn)的品質(zhì)。 出陳比例 指由自有廠或商品供應(yīng)廠所送的商品量與預(yù)計(jì)商品量的比例。出陳比例低會(huì)影響正常的營運(yùn)績效。 銷售分析資料 指來店客數(shù)、平均客單價(jià)及時(shí)段營業(yè)額等的店鋪銷售資料。 獎(jiǎng)勵(lì)原則激勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)是一種誘因，配合績效評估來刺激營業(yè)人員的士氣，推動(dòng)人員發(fā)揮潛力，進(jìn)而達(dá)到高業(yè)績的方法。獎(jiǎng)勵(lì)必需考慮獎(jiǎng)勵(lì)的比例和次數(shù)、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)段、獎(jiǎng)勵(lì)的分配及獎(jiǎng)勵(lì)的選擇。 獎(jiǎng)9、勵(lì)的比例與次數(shù) 獎(jiǎng)勵(lì)要造成差別化，使績效高的人員獲得較高的獎(jiǎng)勵(lì)，吸引人員不斷朝上發(fā)展，但名額不宜太多，以免使獎(jiǎng)勵(lì)顯得不突出而減低效果。除了按比例給予的獎(jiǎng)金外，獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)量不宜超過五個(gè)，最高的獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)不宜超過現(xiàn)有員工的十分之一，以免因?yàn)閿?shù)量太多及太容易獲得而失去吸引力。 獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī) 獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間不宜過短，期限太短使得效率改進(jìn)產(chǎn)生困難，容易使人放棄，獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間一般有下列二種： 立即激勵(lì) 指達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)則立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)，如每月核發(fā)的業(yè)績獎(jiǎng)金，對于各類的目標(biāo)達(dá)成，如銷售件數(shù)的目標(biāo)、銷售額的目標(biāo)，常以達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間立刻獎(jiǎng)勵(lì)。 延后激勵(lì) 有些獎(jiǎng)勵(lì)是針對過程而不是成果，比如說全勤獎(jiǎng)或是參與獎(jiǎng)，就會(huì)在個(gè)別適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獎(jiǎng)10、勵(lì)，而不是立即或是后續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)。 分配原則 獎(jiǎng)勵(lì)的分配是指分配的方法及對象，分配的方式基本有定額法、比率法及混合法三種，分配的對象一般可分為個(gè)人及團(tuán)體。 分配的方法 定額法指已達(dá)成目標(biāo)即可以獲得定額的回饋，比如一般的業(yè)績獎(jiǎng)金，都是以達(dá)到營業(yè)額就有某個(gè)定額的獎(jiǎng)金。 比率法指依營業(yè)額提供一定比例的回饋，比如營業(yè)額的為業(yè)績獎(jiǎng)金。 混合法則可能參照以上兩種或其他的公式另行換算，比如在預(yù)定目標(biāo)內(nèi)的營業(yè)額是以定額獎(jiǎng)金，但是超出預(yù)定目標(biāo)的營業(yè)額就可以領(lǐng)取特定比率的業(yè)績獎(jiǎng)金。 分配的對象 個(gè)人指以個(gè)人為評估及獎(jiǎng)勵(lì)的對象，有些獎(jiǎng)勵(lì)是針對個(gè)人的表現(xiàn)發(fā)放或給與，例如每月最佳員工、個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)金等。 獎(jiǎng)勵(lì)方式的選擇 對于獎(jiǎng)11、勵(lì)必須要針對不同通路的需求加以設(shè)計(jì)，并不是每一種獎(jiǎng)勵(lì)對每一種通路或狀況都合適的。對于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目的選擇原則如下： 對參加人員要具備吸引力 達(dá)到不同目標(biāo)的要求 必須使競爭者有足夠的時(shí)間去改變 必須依績效的表現(xiàn)給與不同的獎(jiǎng)勵(lì) 必須要公平 常用的獎(jiǎng)勵(lì)辦法規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)的辦法可以大略分為經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)兩種，在連鎖加盟企業(yè)中，大部分會(huì)根據(jù)加盟店和直屬企業(yè)員工屬性的不同，設(shè)計(jì)針對加盟店及直屬企業(yè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式。例如招待連鎖店的員工出國旅游，連鎖店的反應(yīng)就很好。所以可用的獎(jiǎng)勵(lì)方法很多，但是基本上加盟店主所要求的利潤、折扣和獎(jiǎng)勵(lì)，仍是最受歡迎的獎(jiǎng)勵(lì)方式。 薪資 增加薪金的給付，這里的薪金指的是本薪，但12、是大部份的獎(jiǎng)勵(lì)不會(huì)用增加本薪，而是以獎(jiǎng)金或津貼的方式發(fā)放，除非牽涉到職位的晉升。 獎(jiǎng)金或津貼 獎(jiǎng)金仍然是最有效的獎(jiǎng)勵(lì)方式，一般以單一連鎖店或個(gè)人為單位，有所謂的業(yè)績獎(jiǎng)金，一旦達(dá)到一定的業(yè)績，就可獲得定額的獎(jiǎng)金；至于以全店為單位，有時(shí)是為了維護(hù)員工的良好關(guān)系，不至于產(chǎn)生惡性競爭的結(jié)果，即所謂的部門獎(jiǎng)金或門市獎(jiǎng)金。 折扣 與獎(jiǎng)金類似的成本費(fèi)用折扣，比如進(jìn)貨折扣。這類折扣常用于經(jīng)銷商及加盟店，雖然不是實(shí)質(zhì)的現(xiàn)金，但是對于加盟店來說，仍然是利潤的增加，但是對員工吸引力反而不大。 獎(jiǎng)品 有些時(shí)候以公司產(chǎn)品或其他獎(jiǎng)品作為犒賞，獎(jiǎng)品的表面意義比實(shí)際價(jià)值高，多半用來作為提高士氣之用。 晉升 如果業(yè)績也作為考績13、標(biāo)準(zhǔn)之一，則職位的晉升也是一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，但是這類的獎(jiǎng)勵(lì)是綜合績效的結(jié)果，不是對單純營業(yè)成果的獎(jiǎng)勵(lì)。 假期 比如榮譽(yù)假的給與，年假的增加等。 象征性獎(jiǎng)勵(lì) 諸如獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)座、獎(jiǎng)狀類的頒發(fā)，此類獎(jiǎng)勵(lì)多半在重要集會(huì)中頒發(fā)，屬于非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)。業(yè)界的年終春酒都會(huì)不時(shí)頒發(fā)各種獎(jiǎng)項(xiàng)，如麗嬰房有勞績卓越、業(yè)績成長等獎(jiǎng)座的頒發(fā)。 精神獎(jiǎng)勵(lì) 口頭獎(jiǎng)勵(lì)或是記功，諸如每月優(yōu)良員工，常在企業(yè)內(nèi)部刊物或店鋪中展示，其他公文上的書面獎(jiǎng)勵(lì)、晨會(huì)的口頭嘉獎(jiǎng)等。 混合法 有規(guī)模的連鎖加盟企業(yè)多采取獎(jiǎng)金與非獎(jiǎng)金混合的獎(jiǎng)勵(lì)方式，視狀況需要給予不同獎(jiǎng)勵(lì)。 不同通路的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目 加盟店與直營店有不同的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，簡單的分別是，加盟店對實(shí)際的利14、潤取得較有興趣，而門市員工的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目范圍較廣，以下是主要常用的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目：（見表） 店鋪?zhàn)晕以\斷評估辦法少數(shù)的連鎖加盟企業(yè)，外聘專業(yè)企管顧問公司來為企業(yè)所屬的店鋪進(jìn)行診斷評估，但大多數(shù)的連鎖加盟企業(yè)，都必須開發(fā)出店鋪?zhàn)晕以\斷評估的辦法，由店長或加盟店主來定期評估，一方面減低成本，另一方面可以對所屬店鋪提供迅速的回應(yīng)。 主要的店鋪?zhàn)晕以\斷涵蓋下列幾種范圍： 店鋪內(nèi)外條件診斷 店鋪的內(nèi)外環(huán)境會(huì)影響到店鋪的經(jīng)營績效。雖然在新開幕以前，對于店鋪的所在商圈、立地的條件、周圍的各種業(yè)態(tài)，都會(huì)有一定程度的調(diào)查分析，而且對于店鋪內(nèi)部的設(shè)計(jì)，絕大部份的連鎖業(yè)者已經(jīng)發(fā)展出一定的規(guī)格，但是，隨著時(shí)間的改變，原本對店鋪15、有利條件也許會(huì)出現(xiàn)變化，例如新競爭同業(yè)的設(shè)立、道路工程的施工等。 所以店鋪內(nèi)外條件的自我審查，是必須長期而且定期進(jìn)行的工作，店鋪內(nèi)外條件可以分為外在環(huán)境及店內(nèi)狀況兩部份。外在環(huán)境變化主要包括商圈形態(tài)、業(yè)種分布、商業(yè)特征、人口分布等的改變。 經(jīng)營效率診斷 主要依照各種經(jīng)營績效數(shù)據(jù)，以診斷店鋪績效的優(yōu)劣。重要的內(nèi)容包括系統(tǒng)組織效率、工作效率、商品效率等。 系統(tǒng)組織效率 對總部與店鋪間各種聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)功能的效率進(jìn)行審核，例如資訊傳輸?shù)臅r(shí)間、物流程序的處理時(shí)間、存貨周轉(zhuǎn)率、店鋪存貨量等。 工作效率 主要對店鋪工作人員的效率進(jìn)行審核，例如平均人員貢獻(xiàn)、平均加班費(fèi)及加班時(shí)數(shù)、平均績效獎(jiǎng)金等。 管理系統(tǒng)診斷/b16、 主要是依各種管理制度的效能來診斷店鋪績效的優(yōu)劣，重點(diǎn)在資金流、物流、資訊流等各類的管理程序及制度，可以應(yīng)用的績效評估數(shù)據(jù)包括營業(yè)時(shí)間、人員流動(dòng)率、零用金支出、商品生財(cái)器具維修金額等。 顧客診斷 消費(fèi)者對于（顧客滿意）的要求越來越高，連鎖加盟企業(yè)的重要利基之一，就是以顧客為導(dǎo)向。但隨著顧客滿意的逐漸被重視及其他企業(yè)形象的訴求，連鎖加盟企業(yè)比以前更加注重形象及顧客滿意的診斷，專職的顧客滿意部門、定期的顧客調(diào)查及顧客分析都表現(xiàn)了此一趨勢。店鋪除了配合整體的顧客調(diào)查外，也要針對店鋪的主顧客作定期的調(diào)查，以保持營業(yè)績效的潛力，調(diào)查的重點(diǎn)包括顧客滿意度、店鋪形象、店鋪服務(wù)等。 顧客滿意度 顧客滿意度可以17、顯示員工的服務(wù)品質(zhì)及效率，許多連鎖加盟企業(yè)都有所謂的顧客滿意度調(diào)查表或定期的顧客滿意調(diào)查，以診斷店鋪的顧客服務(wù)品質(zhì)。比如信義房屋、麥當(dāng)勞、儂特利及溫蒂漢堡都有類似的活動(dòng)。 企業(yè)及店鋪形象 許多企業(yè)會(huì)定期作問卷調(diào)查、市場調(diào)查或座談會(huì)，來確定本企業(yè)形象在主顧客心中的定位，藉著回收資訊來改進(jìn)本身的服務(wù)、形象策略、活動(dòng)方向及方式等。店鋪員工也可以對店鋪的固定主顧客做口頭或電話詢問，以作為店鋪改進(jìn)的參考。 店鋪服務(wù) 除了特別的問卷或特定的座談會(huì)外，店鋪可以由一些店鋪內(nèi)部的績效評估數(shù)據(jù)，來審核店鋪的服務(wù)是否還有改進(jìn)的空間。例如會(huì)員數(shù)量（如果有會(huì)員貴賓卡制）、顧客抱怨次數(shù)、退貨百分比等。 連鎖加盟企業(yè)營運(yùn)績效的評估與獎(jiǎng)勵(lì)，是以標(biāo)準(zhǔn)化與效率化為重點(diǎn)，由于加盟店與直營店門市的通路性質(zhì)與總部運(yùn)作方式不同，對于績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)的方式也就有所差異。在績效評估方面，直營門市較注重整體效益的評估，加盟店則局限于財(cái)務(wù)的評估；獎(jiǎng)勵(lì)方面，實(shí)質(zhì)利潤及折扣類的獎(jiǎng)勵(lì)比較受加盟店歡迎，直營店的獎(jiǎng)勵(lì)方式除了獎(jiǎng)金類的獎(jiǎng)勵(lì)，非獎(jiǎng)金類的激勵(lì)也是常用的獎(jiǎng)勵(lì)方式。店鋪?zhàn)晕覍彶槭前迅黝惪冃гu估應(yīng)用在店鋪營運(yùn)中的具體方法，審查重點(diǎn)在于店鋪內(nèi)外在條件、經(jīng)營效率、管理系統(tǒng)及顧客等方面。 惟有做好營運(yùn)績效的評估與獎(jiǎng)勵(lì)，并且落實(shí)店鋪?zhàn)晕以u估，才能使連鎖店的營運(yùn)效益提升至最高點(diǎn)。