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可靈活使用的內(nèi)部調(diào)節(jié)手段之所以使用“看不見的手”這種說法，主要是一個(gè)很深的感觸：企業(yè)往往太癡迷于審批，流程等強(qiáng)制性的管控手段，以為這才叫“加強(qiáng)管理”。而忽視了人的主動(dòng)性和潛能。我們希望建立一套公平科學(xué)的責(zé)任體系。高層管理者通過這套體系來明確地傳達(dá)管理意圖和企業(yè)目標(biāo)，管理者和員工在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，也就完成了企業(yè)的目標(biāo)。讓企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)一個(gè)質(zhì)的飛躍。成本中心結(jié)構(gòu)首先，我們將KLM公司的成本中心結(jié)構(gòu)建立起來。在ERP系統(tǒng)中，除了一套“標(biāo)準(zhǔn)成本中心結(jié)構(gòu)”外，可以設(shè)計(jì)任意多套“成本中心結(jié)構(gòu)”。因?yàn)槲覀?、不打算一開始就將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這樣一個(gè)敏感的問題牽扯進(jìn)來，所以我們將“標(biāo)準(zhǔn)成本中心結(jié)構(gòu)”設(shè)計(jì)成符合公司目前組織結(jié)構(gòu)的形式。圖一是該結(jié)構(gòu)的一個(gè)縮影，實(shí)際結(jié)構(gòu)可能有超過1000個(gè)成本中心。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，有兩類“人”被作為獨(dú)立的成本中心：銷售員和公司高層領(lǐng)導(dǎo)。直接成本流雖然“標(biāo)準(zhǔn)成本中心結(jié)構(gòu)”保留了公司原有的組織結(jié)構(gòu)。我們的責(zé)任考核體系卻按新的思路展開。首先我們將成本流分成直接和間接。直接成本流從原材料的采購開始，如圖二，采購部門采購原材料，生成材料庫存。材料庫存隨后被生產(chǎn)部門領(lǐng)用，同時(shí)人工和制造費(fèi)用也流入生產(chǎn)部門。生產(chǎn)完畢后，成本歸集到產(chǎn)品庫存中。我們把這個(gè)過程稱為直接成本流的上游。產(chǎn)品庫存，經(jīng)配送4、中心發(fā)往銷售平臺(tái)，或者直接發(fā)往銷售平臺(tái)。最后完成銷售，確認(rèn)收入。這個(gè)過程則是直接成本流的下游。對(duì)于直接成本流，體系設(shè)計(jì)的主要思路是：上游只將標(biāo)準(zhǔn)成本或費(fèi)用傳遞到下游，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)獨(dú)立的考核。比如采購部門是生產(chǎn)部門的上游，我們采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算材料庫存。對(duì)于生產(chǎn)部門，材料成本的波動(dòng)將不會(huì)影響它的績效考核。而銷售平臺(tái)從配送中心拿貨，也只接受標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)的物流費(fèi)率。間接成本流采購部門和生產(chǎn)部門的有些費(fèi)用是不能歸入產(chǎn)品成本的，我們將這些費(fèi)用按間接成本管理。比如圖一中成本中心“8000-B-02 生產(chǎn)平臺(tái)管理費(fèi)用中心”就是專門用來管理生產(chǎn)部門間接成本的。而圖一中的“8000-D 研發(fā)平臺(tái)”和“8000-5、E 支撐平臺(tái)”等部門則完全按間接成本來管理。對(duì)于配送中心和銷售平臺(tái)等下游部門則不存在間接成本，這些部門發(fā)生的成本和費(fèi)用統(tǒng)一按直接成本流管理。對(duì)于間接成本流，體系設(shè)計(jì)的主要思路是：間接費(fèi)用用計(jì)劃考核，不分?jǐn)偟狡渌块T。考核規(guī)則有了上述的這些分析，我們建立了如圖三所示的分部門考核規(guī)則。上游的標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析由于KLM公司的管理層對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析所知寥寥，所以一開始，我們決定從簡單的概念和比喻入手。我們將標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析比做三棱鏡。就象三棱鏡將白光分解成七色光。ERP的管理會(huì)計(jì)將成本分解成標(biāo)準(zhǔn)成本和各種差異。這種分解的最簡單應(yīng)用是毛利報(bào)表。傳統(tǒng)的毛利報(bào)表如圖四，我們只知道成本是多少，但是不6、知道為什么成本是這么多，也不知道實(shí)際成本偏離了預(yù)期多少。而應(yīng)用了標(biāo)準(zhǔn)成本和差異分析后的毛利報(bào)表如圖五。顯然新毛利報(bào)表的信息豐富多了。我們在KLM公司將差異分成5個(gè)大類。通過標(biāo)準(zhǔn)成本和這5類差異，管理者僅從閱讀毛利報(bào)表就可以大致知道公司毛利變化的原因了。在做進(jìn)一步設(shè)計(jì)和解釋之前，我們曾擔(dān)心KLM公司的管理層和業(yè)務(wù)部門是否能理解這些內(nèi)容。結(jié)果是出乎我們的意料的。管理層和業(yè)務(wù)部門的骨干成員表現(xiàn)出了極大的興趣和熱情。在生產(chǎn)部門，討論甚至是激烈的。整個(gè)過程給了我很多感悟：1）“領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心細(xì)節(jié)”是咨詢顧問和員工理解的一個(gè)誤區(qū)，而“領(lǐng)導(dǎo)不需要細(xì)節(jié)”則是領(lǐng)導(dǎo)自身認(rèn)識(shí)的一個(gè)誤區(qū)。問題是“細(xì)節(jié)”應(yīng)該是“在整體背景7、下的細(xì)節(jié)”和“組織良好的細(xì)節(jié)”。“眉毛胡子一把抓的細(xì)節(jié)”是沒人會(huì)喜歡的。2）企業(yè)管理者和員工對(duì)于一個(gè)公平的公正的透明的責(zé)任體系的渴望，是我們推進(jìn)項(xiàng)目的重要?jiǎng)恿Γ@往往被我們忽視。在KLM公司，生產(chǎn)部門對(duì)于舊的成本核算體系有極大的不滿。他們的OEM部門面臨著對(duì)外報(bào)價(jià)過高，而內(nèi)部又產(chǎn)能利用不足的窘境。拼命干了一年，在上一年的績效考核卻被排在整個(gè)公司倒數(shù)第二。而他們根本不知道那些數(shù)字是怎么計(jì)算出來的。關(guān)于OEM成本核算的問題，我們將作為本案例的一個(gè)子案例留給讀者討論。總之，我們認(rèn)為如果不把整個(gè)差異體系的計(jì)算過程和來龍去脈解釋清楚，是無法使管理層有效地運(yùn)用這個(gè)體系的。下面就是關(guān)于KLM公司5大類差異8、的解釋。當(dāng)然，由于大部分內(nèi)容我們已在本書前文有過詳細(xì)解釋，這里我們只作針對(duì)性的簡要描述。生產(chǎn)定單差異生產(chǎn)定單的投入和產(chǎn)出有時(shí)是不平衡的，這種差異我們記入生產(chǎn)定單差異。在KLM公司，生產(chǎn)部門強(qiáng)烈地反對(duì)將定單差異歸入生產(chǎn)成本中心。理由是生產(chǎn)定單差異的原因很多，比如返工定單往往會(huì)產(chǎn)生大金額的不利差異。因?yàn)榉倒ざ▎瓮度氘a(chǎn)成品，產(chǎn)出是相同的產(chǎn)成品，其他投入的配件，材料，作業(yè)全部都是定單差異。而返工定單的責(zé)任和研發(fā)，采購，銷售，物流等部門都會(huì)有關(guān)。將定單差異歸入生產(chǎn)成本中心，哪怕是暫時(shí)地，也會(huì)給生產(chǎn)部門造成不公正。我們認(rèn)為生產(chǎn)部門的反對(duì)是有道理的。因此生產(chǎn)定單差異將先歸入“8000-X 待分配差異成本中心9、”，隨后根據(jù)具體責(zé)任做分?jǐn)偂榱诉M(jìn)一步地分析定單差異，也為了根據(jù)責(zé)任分?jǐn)偛町悾到y(tǒng)將定單差異繼續(xù)細(xì)分（如圖七）。細(xì)分可以是根據(jù)定單類型（普通定單，返工定單等）。也可以根據(jù)差異類型（材料量差，作業(yè)量差，批量差異等）。還可以分離出生產(chǎn)差異和計(jì)劃差異。產(chǎn)能差異和生產(chǎn)中心投入差異生產(chǎn)成本中心的投入和產(chǎn)出也是不平衡的，如圖八所示，這種差異我們也先結(jié)轉(zhuǎn)到“8000-X 待分配差異成本中心”。但是，和定單差異不同，生產(chǎn)中心差異必須分離成兩個(gè)主要的差異-產(chǎn)能差異和生產(chǎn)中心投入差異。因?yàn)檫@兩個(gè)差異的責(zé)任可能屬于完全不同的部門。為了讓KLM公司的管理層和生產(chǎn)骨干理解這兩個(gè)差異，我們首先從概念上入手：產(chǎn)能差異就是看10、“固定的生產(chǎn)資源有沒有充分利用”。ERP系統(tǒng)可以明細(xì)到每一項(xiàng)作業(yè)的產(chǎn)能差異，也可以明細(xì)到每一項(xiàng)資源的產(chǎn)能差異，如圖十。而投入差異是考量“車間成本是否合理”。投入差異不是實(shí)際成本和計(jì)劃成本的比較，而是實(shí)際成本和目標(biāo)成本的比較。因?yàn)槟繕?biāo)成本是已經(jīng)考慮了開工率后的標(biāo)準(zhǔn)成本，它根據(jù)開工率增加或減少了可變成本，而保持固定成本不變。因此目標(biāo)成本是考察車間投入合理性的更好的參照系。和產(chǎn)能差異類似，投入差異也可以明細(xì)到每項(xiàng)作業(yè)和每項(xiàng)資源。解釋完概念，我堅(jiān)持把圖十三中這兩個(gè)差異的數(shù)學(xué)含義和公式做了講解，雖然可能大部分的人最終仍然沒有理解。因?yàn)槲蚁嘈牛藗儗?duì)于自己不知道的東西是恐懼和不信任的。我雖然無法讓每個(gè)人完11、全理解圖十三，但至少可以讓他們相信這套系統(tǒng)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模怯械览淼摹６聦?shí)上對(duì)于大部分人只需要這種層次的了解就足夠了。在一家企業(yè)中只需要極個(gè)別的人真正理解系統(tǒng)內(nèi)部的這種計(jì)算規(guī)則。生產(chǎn)中心材料量差材料的實(shí)際耗用和標(biāo)準(zhǔn)BOM之間的差異，會(huì)體現(xiàn)在生產(chǎn)定單的“材料量差”上。但是這有一個(gè)條件：生產(chǎn)定單的材料領(lǐng)用必須按實(shí)際數(shù)量確認(rèn)。但是KLM公司的“貼片”工作中心由于生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，不可能確認(rèn)每個(gè)定單的材料數(shù)量，而是采用倒沖的方法。這樣就會(huì)產(chǎn)生“生產(chǎn)中心材料量差”。圖十四給出了該差異產(chǎn)生的過程。在倒沖的情況下，從倉庫到生產(chǎn)備料區(qū)的發(fā)貨是按實(shí)際數(shù)量記錄（圖中發(fā)貨）。而從生產(chǎn)定單領(lǐng)料是采用倒沖的方法按標(biāo)準(zhǔn)BOM從12、生產(chǎn)備料區(qū)扣減（圖中生產(chǎn)定單領(lǐng)料）。在對(duì)生產(chǎn)備料區(qū)的定期盤點(diǎn)時(shí)，盤盈盤虧即有可能是生產(chǎn)定單的超領(lǐng)，也有可能是丟失損耗。這樣，生產(chǎn)備料區(qū)的盤點(diǎn)差異和一般倉庫的盤點(diǎn)差異是不同的，我們將它作為“生產(chǎn)中心材料量差”。而一般倉庫的盤盈盤虧是作為間接費(fèi)用歸入各自的成本中心。在圖十四中，有一條責(zé)任分割線，材料一旦越過該線就產(chǎn)生了責(zé)任在倉儲(chǔ)部門和生產(chǎn)部門之間的轉(zhuǎn)移。材料價(jià)差材料價(jià)差是原材料實(shí)際采購價(jià)格和材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格之間的差異。如圖十五所示，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格在制定的過程中是包含運(yùn)費(fèi)，保費(fèi)，關(guān)稅等采購費(fèi)用的。在ERP采購定單中，可以有兩種方法處理這些采購費(fèi)用：1）在定單中即考慮這些費(fèi)用，稱為計(jì)劃內(nèi)采購費(fèi)用。如圖中左側(cè)的采13、購定單。2）在定單中不考慮這些費(fèi)用。當(dāng)這些費(fèi)用發(fā)生時(shí)，在發(fā)票校驗(yàn)時(shí)做計(jì)劃外采購費(fèi)用處理。圖中右側(cè)的采購定單就是這種情況。事實(shí)上計(jì)劃外采購費(fèi)用會(huì)造成材料價(jià)差的大幅波動(dòng)，我們一般建議在標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程中應(yīng)當(dāng)采用計(jì)劃內(nèi)采購費(fèi)用，而只在例外情況下使用計(jì)劃外采購費(fèi)用。事實(shí)上即使在采購定單下達(dá)時(shí)無法準(zhǔn)確知道這些費(fèi)用，做一個(gè)合理的預(yù)估對(duì)于系統(tǒng)信息的準(zhǔn)確性也會(huì)有很大幫助。而且這種預(yù)估對(duì)于采購部門來說應(yīng)當(dāng)是它的職責(zé)所在，也應(yīng)當(dāng)是對(duì)它的專業(yè)要求。但是遺憾的是在KLM公司，采購部門振振有辭地說對(duì)于采購費(fèi)用的多少，他們在采購時(shí)根本一點(diǎn)概念也沒有。硬要它們預(yù)估會(huì)大大增大工作量，而且數(shù)據(jù)質(zhì)量無法保證。在討論中他們甚至上綱上線14、到ERP系統(tǒng)不合理。最后雖然有財(cái)務(wù)部的支持，項(xiàng)目中還是認(rèn)可了計(jì)劃外采購費(fèi)用的做法。這樣的經(jīng)歷在項(xiàng)目實(shí)施中經(jīng)常碰到，郁悶自不必提了，但是這充分體現(xiàn)了ERP項(xiàng)目獲得管理高層支持的必要性。如果標(biāo)準(zhǔn)成本偏離實(shí)際較大，我們可以在月末采用先進(jìn)先出法重估期末庫存，調(diào)整材料價(jià)差。上游差異的分?jǐn)偵嫌蔚臉?biāo)準(zhǔn)成本和差異分析，將差異暫時(shí)歸集到了“8000-X 待分配差異中心”，如圖十六。（注：由于KLM公司還沒有實(shí)施盈利分析模塊，因此不能將差異歸集到市場細(xì)分。）雖然差異可以被保留在這個(gè)成本中心里，但是我們推薦的方法是設(shè)計(jì)專門的流程來將這些差異分?jǐn)偟较嚓P(guān)的責(zé)任部門。如圖十七，這個(gè)過程可能是一個(gè)相當(dāng)政治化的過程。我們在討15、論到這個(gè)步驟時(shí)，有人提出：“系統(tǒng)能不能自動(dòng)完成分配？”。 我的回答是：“不能。但是我們前面提到的各種差異細(xì)分可以幫助我們合理地分析責(zé)任的歸屬。而且物流模塊的各種信息也已經(jīng)集成地體現(xiàn)在系統(tǒng)中了，可以支持各部門參與分配。退一萬步來講，這至少給了大家一個(gè)機(jī)會(huì)，一起坐下來分析問題，也給了大家一個(gè)正式的渠道，來發(fā)表自己的意見。”上游間接成本流上游的某些管理費(fèi)用支出是屬于間接成本流的。我們運(yùn)用計(jì)劃來加以控制和考核。圖十八是一種標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃考核報(bào)表。除了成本中心原始的費(fèi)用外，該成本中心應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項(xiàng)差異責(zé)任也考慮進(jìn)去了。下游物流和成本流對(duì)于KLM公司來說，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)和物流配套體系的效率對(duì)于公司效益來說也是至16、觀重要的。圖十九是對(duì)于下游物流和成本流的設(shè)計(jì)。對(duì)于產(chǎn)品的需求，沿著“客戶 - 銷售平臺(tái) - 異地配送倉庫 - 生產(chǎn)基地”的方向逐級(jí)傳達(dá)。物流則沿相反的方向最終送到客戶手中。在設(shè)計(jì)成本中心時(shí)，我們的原則是“每個(gè)倉庫是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，每個(gè)銷售員是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，一個(gè)銷售平臺(tái)有一個(gè)公共成本中心”。在這個(gè)原則下，一般的費(fèi)用歸集應(yīng)該沒有問題，但是有兩個(gè)特殊的問題需要注意：1 倉庫和倉庫之間的運(yùn)輸費(fèi)用應(yīng)當(dāng)歸入下游成本中心。因此我們可以看到圖中的責(zé)任分割線。倉庫只要發(fā)貨出庫，就不再對(duì)貨物的費(fèi)用負(fù)責(zé)了。相應(yīng)的費(fèi)用歸入下一段物流環(huán)節(jié)。這不是一個(gè)隨意的決定，其中的原因我們留給讀者思考。2 上游物流環(huán)節(jié)（倉17、庫）將向下游物流環(huán)節(jié)結(jié)算“內(nèi)部儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用”。“內(nèi)部儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用”按“內(nèi)部費(fèi)率”乘以供貨數(shù)量計(jì)算。“內(nèi)部費(fèi)率”中包含了所有上游物流的各項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算過程和生產(chǎn)中的計(jì)劃作業(yè)價(jià)格一致。銷售平臺(tái)利潤考核銷售平臺(tái)是整個(gè)成本流的最下游環(huán)節(jié)。它的特點(diǎn)是我們在這個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了銷售，創(chuàng)造了利潤。因此我們把利潤作為考核銷售平臺(tái)的主要手段。如圖二十，對(duì)于銷售員，我們可以考核他扣除本身費(fèi)用之后的毛利。對(duì)于銷售平臺(tái)的主管，我們考核扣除平臺(tái)公共費(fèi)用和內(nèi)部儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用后的毛利。當(dāng)然，根據(jù)需要定制的分析報(bào)表可以有很多，圖中右下角的利潤一覽表就是一種形式。銷售平臺(tái)計(jì)劃考核計(jì)劃考核也是銷售平臺(tái)考核的常用方法。特別象銷售指標(biāo)就更為常用了。因18、此我們用計(jì)劃考核作為銷售平臺(tái)考核的輔助手段。圖二十一中我們即可以檢查整個(gè)銷售平臺(tái)的計(jì)劃完成情況，也可以檢查單個(gè)銷售員的計(jì)劃完成情況。物流中間環(huán)節(jié)差異考核為了較準(zhǔn)確地考核物流中間環(huán)節(jié)的效益，同時(shí)保證“上游只將標(biāo)準(zhǔn)成本或費(fèi)用傳遞到下游，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)獨(dú)立的考核”這一原則，我們對(duì)物流中間環(huán)節(jié)采用“作業(yè)認(rèn)定和差異分析”方法（參見“成本中心和內(nèi)部定單”章）。作業(yè)是“為下游供貨數(shù)量”，作業(yè)價(jià)格即“內(nèi)部費(fèi)率”是根據(jù)每個(gè)物流成本中心的計(jì)劃費(fèi)用除以計(jì)劃作業(yè)量計(jì)算出來的。計(jì)劃費(fèi)用中除了它自身的各項(xiàng)費(fèi)用外，還包含了它上游物流計(jì)劃結(jié)轉(zhuǎn)給它的“內(nèi)部儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用”和上游物流到它之間的運(yùn)費(fèi)。和生產(chǎn)成本中心一樣，物流成本中心也可以19、分離出產(chǎn)能差異和投入差異。我們可以據(jù)此進(jìn)一步明確責(zé)任和進(jìn)行決策。研發(fā)和支撐平臺(tái)對(duì)于研發(fā)和支撐平臺(tái)，我們采用和上游間接成本流一樣的考核方式 計(jì)劃考核。如圖二十三。公司責(zé)任利潤表ERP報(bào)表繪制器可以為我們的責(zé)任考核體系繪制出不同格式的內(nèi)部分析報(bào)表。圖二十四是一種形式。我將它稱之為“公司責(zé)任利潤表”。從這張表出發(fā)我們又可以直接調(diào)用各種分部門報(bào)表。比如我們可以調(diào)用“銷售平臺(tái)利潤一覽表”來分析銷售平臺(tái)利潤。甚至可以進(jìn)一步分析到每個(gè)銷售員的“利潤分析表”或者“銷售員業(yè)績排行表”等等。而整個(gè)責(zé)任考核體系可以保證內(nèi)部報(bào)表和外部報(bào)表是相互勾稽的，簡單點(diǎn)說就是分解后的責(zé)任報(bào)表和公司整體的經(jīng)營成果是一致的。特殊問題20、（一） 內(nèi)部利潤和補(bǔ)貼責(zé)任考核體系是一只看不見的手，它可以指揮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門向著既定的目標(biāo)努力。“內(nèi)部利潤和補(bǔ)貼”則是責(zé)任考核體系框架中的重要調(diào)節(jié)手段，這種手段強(qiáng)化了整個(gè)體系的指揮作用。比如對(duì)于某些滯銷或者過時(shí)的庫存商品，公司希望通過降價(jià)促銷等手段來減低庫存。但是從銷售員的角度，這些商品的利潤空間狹窄，促銷動(dòng)力不足。這時(shí)我們可以運(yùn)用“內(nèi)部利潤和補(bǔ)貼”給予這些商品一定的補(bǔ)貼，以刺激銷售員，使銷售員自發(fā)地去實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。具體操作的方法如圖二十五。首先，根據(jù)促銷產(chǎn)品的銷量報(bào)告計(jì)算補(bǔ)貼金額。隨后，用次級(jí)成本要素完成從特殊的“產(chǎn)品補(bǔ)貼成本中心”到銷售員的內(nèi)部補(bǔ)貼。最后，補(bǔ)貼費(fèi)用在公司責(zé)任報(bào)告中單獨(dú)列21、示。特殊問題（二） 網(wǎng)點(diǎn)銷售模式的影響我們前面的設(shè)計(jì)回避了一個(gè)問題，那就是銷售分公司（網(wǎng)點(diǎn)）和總公司之間的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，我們稱之為網(wǎng)點(diǎn)銷售模式。網(wǎng)點(diǎn)銷售模式是會(huì)影響責(zé)任考核體系的。一般來說存在3種網(wǎng)點(diǎn)銷售模式。我們逐個(gè)討論。網(wǎng)點(diǎn)零庫存簡單地說，“網(wǎng)點(diǎn)零庫存”就是雖然業(yè)務(wù)發(fā)生在異地網(wǎng)點(diǎn)，但是帳面上都記入總部，包括庫存，收入和成本。圖二十六是個(gè)典型的網(wǎng)點(diǎn)零庫存：從上海的生產(chǎn)基地向北京發(fā)貨時(shí)，在系統(tǒng)中作為KLM公司內(nèi)部兩個(gè)倉庫之間的移庫。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)將產(chǎn)品銷售給客戶時(shí)，從銷售定單到發(fā)貨到開發(fā)票，都是以KLM公司的名義進(jìn)行的，而且都記入KLM公司的帳上。KLM北京分公司雖然可能是業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行者，但在當(dāng)?shù)氐?2、帳上沒有反映。“網(wǎng)點(diǎn)零庫存”是最為簡單直觀的網(wǎng)點(diǎn)銷售模式，上文銷售員的責(zé)任考核就是在網(wǎng)點(diǎn)零庫存模式下的。但是這種模式在我國會(huì)有工商稅務(wù)上的一些問題，因此我們還必須考慮其他的模式。網(wǎng)點(diǎn)零庫存買斷“網(wǎng)點(diǎn)零庫存買斷”的流程是這樣的：網(wǎng)點(diǎn)平時(shí)不買斷總公司的產(chǎn)品。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)以自己的名義銷售產(chǎn)品時(shí)，直接從總公司的當(dāng)?shù)貍}庫中交貨。這時(shí)候產(chǎn)品銷售成本記入總公司帳。針對(duì)銷售定單，網(wǎng)點(diǎn)給客戶開票確認(rèn)銷售收入。而總公司根據(jù)同一張銷售定單進(jìn)行自動(dòng)的公司間開票，確認(rèn)總公司的銷售收入。當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)收到總公司的發(fā)票后確認(rèn)銷售成本和內(nèi)部往來。圖二十七即解釋了“網(wǎng)點(diǎn)零庫存買斷”的過程。從整個(gè)流程看，網(wǎng)點(diǎn)的自有庫存始終是零。但是和“網(wǎng)點(diǎn)零23、庫存”模式不同，在對(duì)外銷售完成的過程中，網(wǎng)點(diǎn)帳上確認(rèn)了收入，成本以及對(duì)總公司的應(yīng)付帳款。所以一筆銷售的利潤被分割在KLM公司和它的北京分公司兩家的帳上。公司間定價(jià)的高低決定了網(wǎng)點(diǎn)和總部各留多少利潤。對(duì)于責(zé)任考核體系來說，這種銷售模式要求同一個(gè)銷售員在總部和網(wǎng)點(diǎn)各有一個(gè)成本中心記錄收入，成本和費(fèi)用，如圖二十七所示。利潤考核指標(biāo)是這兩個(gè)成本中心的加總，而收入指標(biāo)則是網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)外銷售收入。網(wǎng)點(diǎn)買斷在ERP系統(tǒng)中純粹的網(wǎng)點(diǎn)買斷模式如圖二十八所示：網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)銷售情況從總公司補(bǔ)貨。補(bǔ)貨是通過公司間采購定單完成的，網(wǎng)點(diǎn)收到貨物和發(fā)票后，確認(rèn)了自有庫存和應(yīng)付帳款。而總公司可以直接對(duì)該采購定單交貨和開發(fā)票（不需要?jiǎng)?chuàng)24、建銷售定單）。這種模式對(duì)于責(zé)任考核體系的影響是：1 因?yàn)楣鹃g銷售和對(duì)外銷售不是一票對(duì)一票的（和“網(wǎng)點(diǎn)零庫存買斷”不同），因此總公司的銷售收入和成本只能記錄到某個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，而不能記錄到銷售員。從圖二十八可以看出這一點(diǎn)。2 由于網(wǎng)點(diǎn)持有自有庫存，這部分的庫存成本中包含總公司的利潤。因此在考察網(wǎng)點(diǎn)的利潤時(shí)需要扣除這部分需增的利潤。這類似于合并報(bào)表中的抵銷，扣除部分=（期末庫存-期初庫存）*總公司毛利率。企業(yè)管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 最優(yōu)秀的企業(yè)管理資源站特殊問題（三） OEM銷售OEM銷售引起的考核問題，是作為案例留給讀者思考的。情況是這樣的，KLM公司除了生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品以外，它的生產(chǎn)部門還會(huì)利用閑置的產(chǎn)能去承25、接某些跨國大公司的OEM代加工定單。問題一：“OEM銷售”是應(yīng)當(dāng)作為上游成本中心，還是下游成本中心？或者說對(duì)于OEM銷售，在我們的責(zé)任考核體系中是否應(yīng)當(dāng)實(shí)施利潤考核？問題二：“OEM銷售成本中心”和“生產(chǎn)成本中心”的關(guān)系是怎樣的？對(duì)于上述兩個(gè)問題，我們的解是：將“OEM銷售成本中心”視作下游成本中心，也就是說需要按利潤來考核。而它和“生產(chǎn)成本中心”是相互獨(dú)立考核的兩個(gè)成本中心。但是事實(shí)上OEM銷售和整個(gè)公司的生產(chǎn)（包括自有品牌和OEM的生產(chǎn)）都是生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的。在很長一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)部門覺得OEM銷售這一塊受到了極不公平的對(duì)待。KLM公司的產(chǎn)能是有大量的閑置的，生產(chǎn)部門費(fèi)勁心機(jī)去爭取OEM定單26、，但是一單在他們看來穩(wěn)賺的定單，最后財(cái)務(wù)部門核算下來卻不賺錢甚至是虧損的。生產(chǎn)部的主管說：“這個(gè)市場現(xiàn)在價(jià)格競爭很激烈，人家看在長期的合作關(guān)系和我們的信譽(yù)上，已經(jīng)給了高過競爭對(duì)手的價(jià)格了。再說這塊市場資金風(fēng)險(xiǎn)又小，庫存又不會(huì)積壓。現(xiàn)在因?yàn)榭己说膯栴}，差不多就要白白送人了。”我們詢問了一下財(cái)務(wù)部，他們原來的成本計(jì)算方法就是傳統(tǒng)的分?jǐn)偡椒ǎ械某杀緯?huì)分?jǐn)偟疆?dāng)期的產(chǎn)品上。問題三：在現(xiàn)在的責(zé)任考核體系下，怎樣才能解決這個(gè)問題？另外，一位負(fù)責(zé)OEM的主管說：“我們每個(gè)工作中心都有很多條線，成本都是不一樣的，我們OEM生產(chǎn)使用的都是最便宜的線。現(xiàn)在所有的生產(chǎn)線用一樣的作業(yè)價(jià)格，對(duì)我們是不公平的。”（注：生產(chǎn)線的效率差異在計(jì)算作業(yè)價(jià)格時(shí)已經(jīng)考慮了）問題四：他的這種說法是否正確？