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1、本資料選自國內最具含金量，最全面的人力資源頂級方法與實操大全-2011鉑金版資料每年升級，全國各地免費送貨，貨到付款，詳情咨詢qq：514457731（加qq無需驗證）管理平臺建設案例某大型醫藥企業KPI提取案例項目背景：客戶是一家中等規模的制藥企業，于2000年6月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產三個劑型的13個品種，其中包括2個國家一類新藥和4個二類新藥。公司從96年起在經濟技術開發區建立了現代化化學合成及制劑廠房，5個生產車間均通過了“國家GMP”認證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學歷。公司自1989年創辦以來，取得了良好的社會效益和經濟效益，目前已實現年銷售2、收入4億，成為行業內成長最快的公司之一。快速發展離不開一支精干、務實、進取的高層團隊，8位成員均有豐富的管理經驗和扎實的理論功底。為了提高運營效率規范管理，公司不斷引進先進管理理念和經驗，充分利用內外各種資源提升企業管理水平，目前企業管理規范化程度已經明顯提高。但是，公司依然存在很多問題阻礙企業長遠發展，尤其是在人的觀念和執行力方面。問題診斷：在制定戰略規劃的過程中，咨詢顧問逐漸深入到企業內部，通過大量的訪談和資料研究，對客戶的了解和認識更加全面真實，隨之而來也發現了存在的問題。主要集中在：1、領導人職權不清晰，工作重點不突出；2、越權指揮現象嚴重，很多事務性工作占用了高管大量時間；3、公司流3、程管理不順暢，工作責任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；4、計劃性不強，高管必須處理許多臨時性工作，嚴重影響工作效率。對問題的表象深入分析后發現，工作推諉并不是由于員工態度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責分工，部門之間銜接的環節模糊不清，造成了大量的工作重復或脫節，最終導致流程不順暢，高管不得不投入時間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責不清就無法制定合理的工作目標和考核指標，造成工作重點不明確，績效管理的作用無法充分發揮。同公司戰略結合起來考慮，解決這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計分卡的關鍵業績指標體系（KPI）。解決步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、4、平衡計分卡平衡計分卡是一種企業戰略管理和戰略實施的工具，它能夠將企業所希望達到的戰略目標轉換成企業日常經營管理的目標，使企業的短期經營計劃和企業的戰略目標相統一，提高企業的長期競爭力。平衡計分卡包括4類指標：財務指標、顧客指標、內部運營指標、學習與成長指標。財務指標是反映企業財務績效的指標，核心問題是我們怎樣滿足股東；顧客指標是反映企業滿足顧客需求程度的指標，核心問題是顧客如何看我們；內部運營指標是反映企業內部運營效率和流程的指標，核心問題是我們必須擅長什么；學習與成長是反映內部員工發展的指標，核心問題是我們能否繼續提高并創造價值。2、關鍵業績指標的提取原則基于平衡計分卡原理，關鍵業績指標也是5、從這四個方面提取，以保證指標體系能夠全面反映企業管理和業務運作總體情況，還能明確各部門的工作目標和工作重點。項目組要求各部門在提取指標時應遵循如下原則與要求：公司級指標提取原則部門級指標提取原則1）必須體現公司的工作重點和關鍵管理問題1）部門指標能有效支持公司指標的實現2）適應企業現在的發展階段和特點2）部門指標要體現部門的工作重點3）具體的可以清晰定義其內容3）應反映部門大部分管理功能4）指標完成的標準必須可衡量4）指標的完成標準必須可以衡量5）指標體系應當涵蓋公司運營的主要方面5）部門指標須考慮關鍵流程的上下游環節步驟二：KPI的提取1、協助指導KPI的提取項目組同董事會進行了討論，決定事6、先讓各部門提取指標，然后通過會議討論確認，在形式上采取客戶高度參與、顧問指導協助的方式。項目組首先下發通知讓各部門提取關鍵業績指標，并就指標的提取方法、原則和要求作了詳細說明。與此同時，項目組內部也進行了細致周密的準備。為了能更好地指導各部門提取指標，顧問從價值鏈的角度和部門職能的角度認真分析了客戶每一個管理環節，通過集體討論提取了一套完整的關鍵業績指標，作參考和指導用，最終指標還是由各部門自己來定。各部門提取的指標首先由咨詢顧問審核，就指標存在的問題和每個部門主管進行溝通并提出專家建議，部門認可后進行修改，這個結果作為上會討論的基礎。經過近一個月的準備后，公司召開經營與計劃會議，集中討論所有7、關鍵業績指標。其中公司級指標由各部門主管提取，所有部門討論通過；部門指標由各部門提取，其他部門質詢。會議持續了兩天，各部門圍繞公司發展、部門職能和存在的問題，就提取的指標展開熱烈討論，因為關系到公司和部門未來一年工作方向和目標，所有的人都非常認真。咨詢顧問主要作用參與討論，及時提出意見。咨詢顧問主要針對以下問題提出建議： 只考慮部門利益缺乏全局觀； 指標未能體現部門工作重點和對公司的價值； 指標沒有針對公司或部門的關鍵問題； 指標無法衡量或數據不好收集；例如：各部門提取的關鍵業績指標中有市場占有率指標，但是實際情況是：市場占有率指標獲得的周期較長，不能及時反映市場占有情況，而且該指標的準確性也8、很難保證。另一方面，企業目前急需解決的問題是提升客戶質量和客戶價值，即按照公司客戶分級管理的要求，增加和維護A、B、C級客戶，減少D級和E級客戶，并增加單位客戶銷售額。因此，項目組建議將市場占有率指標改為關鍵客戶保有率和目標客戶增加量兩個指標，并對關鍵客戶的含義作出清晰界定。又如：各部門提取的指標中有人員流動率指標，但是實際情況是：公司急需的技術和專業人才流失嚴重，普通員工的流動率卻很低，因此單純考核人員流動率很難反映公司真實的人員需求和流動情況。因此項目組建議將人員流動率和關鍵人才流失率結合起來考慮。2、構建基于關鍵業績指標的完整考核體系完成指標提取只是全部工作的開始，為了使關鍵業績指標體系9、能夠順利納入現有考核體系，項目組必須進行兩件工作：1）對指標的進一步完善完善指標包括幾項工作：a、清晰界定指標的內涵 b、對量化指標給出計算公式和數據的獲取方式 c、對于無法量化指標設計考核流程，這樣指標就具有了可操作性，并同實際工作聯系起來。下面以公司級指標為例說明： 公司關鍵業績指標表指標算法解釋凈利潤額財務數據營業收入財務數據凈資產收益率凈利潤額/凈資產新產品貢獻率新產品銷售額/總銷售收入新產品是公司定義的2004年銷售的全部新產品類的銷售總額關鍵客戶保有率銷售額在 萬元以上、合作年限 年以上的客戶數量（ ）以上醫院的數量醫院純銷客戶大于 萬（ABC客戶）重要城市的OTC主要藥店的數量大10、型連鎖藥店目標客戶增加量（ ）以上醫院的數量新進醫院數量成本費用降低率（當期成本費用總額/當期銷售收入）（基期成本費用總額/基期銷售收入）人均營業收入營業收入/期內平均人數產品質量合格率不合格產品批數員工認同度員工認同分值在5分以上的人數/當期參評總人數通過員工調查得出關鍵人才流失率當期關鍵人才流失人數/當期關鍵人才總數關鍵人才指公司經評價后確定的人員2）修正現有考核體系為了將現有指標同公司的考評體系順利對接，項目組同人力資源部溝通之后，對現有績效考核辦法進行了修正，為指標落地提供了制度上的保證。3、培訓人員指標不是一成不變的，要根據公司需要和環境變化隨時調整，這將是一項日常的工作由客戶人員來11、做，因此，必須通過過程讓客戶相關人員掌握方法。在提取關鍵業績指標的過程中始終有客戶的高度參與，所有指標均是在顧問指導下由客戶提取出來，而且所有環節都保證客戶真正明白。4、協助制定年度經營計劃關鍵業績指標的完成必須有嚴密的計劃保證，而客戶原有的計劃體系存在諸多問題，突出表現在形式不規范，內容不實際。因此，規范現有計劃體系就成為當務之急。項目組首先制定了計劃管理體系規范，對年度計劃的內容、形式和編制方法作出統一規定，然后指導各部門按照規定制定計劃。在公司總經理的帶領下，項目組和各部門一起組織了多次討論會，按照完成關鍵業績指標的要求找到自己的關鍵問題所在，針對問題制定行之有效的計劃，使年度計劃的質量12、得到顯著提高，成為可執行的行動方案。2004年部門關鍵業績指標表部門指標資金財務部成本費用控制率、應收帳款周轉天數、非動態關聯費用預算差異率、呆壞帳率、綜合稅賦降低率、閑置貨幣資金收益增長率、數據的準確性、及時性、財務報告滿意度、關鍵人才流失率滿意度市場營銷部銷售額、銷售回款率、新產品銷售額、人均回款額、銷售費用率、應收帳款周轉天數、關鍵產品相對市場占有率、關鍵客戶保有量、目標客戶增加量、關鍵崗位人員匹配率人力資源部組織人事匹配度、人工成本回報率、關鍵人才流失率、員工認同度、培訓滿意度、人均利潤、員工招聘成功率、總量員工淘汰率、預算差異率生產管理部勞動生產率、單位可控制生產成本、主要產品成品率13、存貨周轉天數、安全生產、關鍵人才流失率、生產供貨保障度、預算差異率技術質量部研發計劃完成率、產品質量合格率、質量事故發生次數、質量問題用戶投訴次數、質量改進項目數量、質量改進評估合格率、部門關鍵人才流失率、預算差異率信息管理部信息化建設項目數量、信息化項目推動評估合格率、預算差異率、系統安全性、崗位培訓合格率、客戶滿意度辦公室預算差異率、客戶滿意度、突發事件處理有效性、制度落實有效性、督辦任務完成率KPI指標提取對客戶的意義：1、 進一步完善公司基礎管理體系；2、 明確了公司發展方向和部門工作重點；3、 加深了團隊合作理念，促進部門之間的合作和溝通；4、 明確目標，完善計劃體系，強化執行理念14、。集團化管理案例-某集團組織與機制轉變案例項目背景：XX輕紡集團坐落于曾有著輝煌商旅業績的福建泉州，在創立事業之初，采用從外商手中接下定單，聯系當地加工廠家的外貿型經營方式，到96年投資開辦織造廠，99年投資設立染整廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場需求發揮自身技術優勢走出了一條超速發展之路，員工從十幾個人經過10年的發展擴充到1600人，2003年擁有資產2億元，營業收入達到5億元。隨著員工人數的增加和工廠規模的擴大，整個肌體的行動逐漸遲緩，很多管理問題暴露出來，例如：營銷部門的定單量不能滿足工廠的產能；各工廠本位主義嚴重，對質量問題相互推諉；產品交期延遲和質量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員15、工內部小團體政治突出、分幫結派等，以往所積累的客戶和原有產品優勢正在慢慢失去。如今的集團已經走到了一個民營企業都不能回避的發展瓶頸管理提升。診斷問題的癥結尋求解決辦法經歷了三周的深度訪談、問卷調查和閱讀企業材料之后，我們發現該集團的問題屬于典型的民營企業二次創業轉型過程中的結構性調整問題，問題的癥結如下：問題一：企業的戰略目標與組織執行缺乏緊密結合解決思路：對現行組織架構和管理系統進行全面調整，建立有效的適應企業戰略的組織架構；加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。問題二：企業管理層和員工激勵及約束的問題解決思路：建立科學的員工考核激勵機制；基于組織16、戰略設計薪酬方案咨詢的時間表也同步形成：組織診斷（3周）組織結構設計和職能梳理（3周）管理流程設計（6周）績效考核方案設計（3周）薪酬方案設計（3周），每個模塊交叉進行，力爭在3個月內完整項目總目標。艱難的第一槍組織和崗位調整經過理實咨詢顧問和該集團公司高層的共同提煉，該集團的組織戰略被歸納為以市場開發和產品設計為重心，以品牌建設為中心，以快速響應客戶需求為核心的“三心戰略”。為了達成目標，理實咨詢顧問開出了藥方：以市場開發和產品設計為重心就必須從組織架構上對相關部門予以重視；以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上核心功能的整合；以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題，必須劃小核算單17、位，加強激勵和約束共存機制。因此，組織結構設計要遵循如下原則：（1） 保證組織在每個細分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；（2） 保證部門的設計為整個組織增值；（3） 保證組織與行業特點和運作流程沒有沖突；（4） 保證管理層次和管理部門既能實施有效控制，又避免層級太多；（5） 保證組織有一定的隨市場變化的靈活性；（6） 保證組織結構實施的阻礙和風險在控制范圍內。方案設定之后，接下來就是如何將高層領導者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，理實咨詢團隊為了避免出現由于人事糾紛和利益沖突導致的動蕩，采用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執行風險化為零。在對待某些部門的撤消上，18、理實咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層領導甚至面授計議：如何對撤換人員穩妥安置，如何在談話中尊重對方并陳清利弊，如何避免被談話人員的過激舉動，如何做最壞的打算和最充分的準備，都一一做了詳細的部署，最終使組織機構調整在XX平穩且快速的實現。在日常管理中實現企業戰略管理流程梳理在企業中，要想實現預定的經營目標，需要由掌握不同技能的人員和群體協作完成，組織與職能設計是界定垂直指揮系統的重要工具；而流程管理是解決橫向聯絡的主要方式，兩者不可或缺。理實顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上，著重以三大核心運作流程為工作重點，它們是：（1）客戶獲取與管理流程集中體現集團以滿足客戶需求為核心的思路，加19、強客戶管理功能，理順從業務洽談到售后服務及客戶資料庫建立的閉環管理模式；（2）織造、染整和服裝生產管理流程生產管理流程集中解決企業和客戶共同關注的交貨期和質量問題，滿足客戶需求是生產的最終著眼點，也是生產型企業的命脈所在；（3）新產品開發與推廣流程加強技術研發，增強自有產品的技術附加值是XX未來的立足之本，此次流程設計著力解決新產品研發過程、技術的生產轉化過程以及新產品推廣的多個管理流程。為了實現流程設計的科學性和實用性，我們先根據管理原則和訪談設計管理流程，然后經過相關人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特色又不違背一般管理規律。沸騰KPI績效管理實施組織機構的設計和管理流程的梳理解20、決了管理框架性的問題，這種改變沖擊到部門的具體業務運作，而公司經營目標如何具體而微地化作每位員工的實際工作內容，還缺少關鍵的一環績效管理方案的設計。我們認識到XX的績效管理問題頭緒繁多，例如現有的績效管理制度沒有形成體系；集團經營績效目標與員工工作內容缺乏相關性；考核內容單一，無法體現企業的成長性和復雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標，似乎是不可能的，我們經過激烈的討論后決定：首先，需要導入一種先進的績效管理理念；要實現員工的參與感，使每位員工親身感受到企業戰略確實與自身相關；要摒棄各部門只從自身出發，不顧全大局的割裂狀態；要留下影響企21、業未來發展的管理思想，以指導今后績效管理的方向等等。最終理實咨詢顧問決定以中高管理層主導討論、接受質詢的方式，在戰略平衡記分卡總綱的指引下，以關鍵業績指標（KPI）為企業戰略落地的根本，幫助XX建立一套有效的績效管理體系。在理實咨詢顧問周密的安排和事先培訓的基礎上，由中高層參加的第一輪質詢會召開了，首先是董事長根據平衡記分卡四個方面：財務類、客戶類、內部運營類和學習成長類提出XX2004年集團總目標框架，在每個類別內分別根據XX的具體情況提出關鍵業績指標（KPI）并接受大家的質詢。在中高層對XX集團KPI由質疑到爭論不休再到逐漸肯定達成共識的過程中，公司發展圖景在每一個與會人的心中越來越清晰。22、每個部門依照上述方式都要公開接受質詢，部門經理要把企業總目標分解為部門目標，并要當眾講明為什么是這些指標，如何完成這些指標等。企業是不會讓員工失望的薪酬方案出臺員工在企業變革中所煥發出的巨大生命力，是因為找到了主人翁的感覺和發現了自身的價值，這種激情的展現在現實中是需要鞏固的，薪酬制度上所給予的物質肯定及政策導向就必不可少。經過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數據的分析，理實項目組認為通過薪酬設計可解決如下問題：l 增強薪酬激勵性、體現公平價值分配，實現個人價值貢獻；l 增強內部競爭性建立風險傳遞手段，實現企業的管理能力；l 增強部分崗位的薪酬市場競爭性，實現人才結構優化；l 增強業務人員自身定23、位轉變，實現企業由生產到營銷的類型轉變。為了實現上述目標，理實咨詢團隊設計了以職位貢獻為基礎，以業績貢獻區分員工價值的薪酬方案。采用培訓中高層管理者的薪酬理念，發動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達成共識的方式，完成了在基本工資中體現崗位價值，在業績評估中實現個人貢獻的薪酬方案設計，全面進行了企業價值創造、價值評估、價值分配的整合過程。理實顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調整的員工，容易引起情緒上的波動，造成員工離職及管理上的被動。為了妥善處理方案的實施，咨詢團隊針對公司具體情況進行了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層24、次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內，把變革的風險控制到最低，而薪酬方案也正如理實顧問所料，得到了管理層和員工的一致認可。案例點評-如何應對“踢皮球”企業總體戰略明確之后，組織設計與目標管理就成為各公司組織與人力資源管理的當務之急。組織設計與目標管理好比支撐企業戰略管理的兩根支柱，它們是聯系人力資源管理各專業職能與企業總體戰略的紐帶，在各公司的經營管理體系中占據著舉足輕重的位置。企業各項工作的合理分工、不同類別人員的正確組合、部門之間的協調合作以及各級目標的制訂與實施是保證企業經營管理效益最大化的關鍵-先進、合理的組織設計與目標管理能夠極大25、地推進各企業的長期、穩定發展；而缺乏科學設計的企業組織與缺乏明確目標的企業管理則會深刻影響和制約公司各項工作的正常進行，甚至會給企業帶來各種難以預料的嚴重后果。組織部門化設計的誤區在組織設計中，部門化設計是非常關鍵的基礎環節。部門化是指企業根據既定發展戰略，以實現公司自身價值的各類不同性質的活動（物流、生產、市場/銷售等）為依據劃分企業部門以及分部門的管理措施。企業部門化的目標是對各類價值活動的總體實行職能部門化并對其不斷加以完善。隨著企業經營規模的持續擴大以及公司戰略的不斷調整，各公司還將根據各類價值活動的性質、特點對價值活動進一步實行產品部門化、地區部門化、客戶部門化或過程部門化，以實現企26、業經營效益的不斷提升，保證企業可持續發展戰略的實現。對于市場/銷售活動而言，它的職能就是宣傳公司以及公司的產品和服務，開拓各地區、各類型的市場，高水平滿足各類客戶的針對性需求，最大限度提升客戶的滿意度和忠誠度，激發客戶的持續消費動機，在不斷實現客戶消費的基礎上完成企業的經營管理計劃。市場/銷售活動總體實行職能部門化的標志就是建立作為企業一級組織的、職能高度統一市場/銷售部門。在企業成長到一定規模后，根據企業經營發展的需要并結合自身特點，市場/銷售部門可進一步實行產品部門化、地區部門化或客戶部門化-即在保障服務優質、高效的基礎上組建隸屬于市場/銷售部的產品分公司（分部）、地區分公司（分部）或專業27、分公司（分部）。每一分公司或分部的盡管在產品、地區或專業方面相互獨立，但其市場/銷售職能仍在內在邏輯關系上保持著高度的統一。案例公司（以后簡稱A公司）的組織設計違反了價值活動的職能劃分原則，生搬硬套生產作業中按生產/工藝流程組建生產分部的方式，將作為企業一級組織的市場/銷售部門進行過程部門化-即按照業務工作的先后順序將完整的市場/銷售部門劃分為售前部與方案準備部兩個一級部門，人為割裂了市場/銷售部門的統一職能，破壞了各項市場/銷售工作間的有機聯系。完成投標新任務比寫項目建議書更重要-就算項目建議書未及時完成會因客戶流失承擔一些責任，但直接面對客戶的售前部肯定會挨更大的板子！按照這樣的邏輯，方案28、準備部也就心安理得地漠視售前部的工作協助請求了。試想，如果售前部與方案準備部統一為一個部門的話，大王還有必要走所謂的“售前支持流程”嗎？不合理的組織設計削弱了相關部門的工作積極性和責任感，給企業市場/銷售工作的整體協作和客戶服務質量的維護制造了毫無必要的困難，增加了管理成本，降低了管理效益。 無目標管理的無奈目標管理是正確評估企業、部門以及員工績效并對其進行有效激勵的科學方法。它的意義在于通過員工個人目標和所在部門目標的逐級實現達成企業的年度經營管理目標并最終實現企業的發展戰略。目標管理要求企業根據自身年度目標和各部門職能描述制訂各部門的年度目標，要求各部門根據自身年度目標和下屬員工的職務描述29、制訂下屬員工的年度目標。為保證三級年度目標的順利實現，公司、部門以及員工個人年度目標還要分別分解為季度目標和月度目標。各級目標須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協商的基礎上根據直接上級的目標加以確定。目標確定的方式是雙方簽字認可的目標管理協議。目標管理協議中須明確目標完成的數量/質量/時間和成本標準、履行工作目標的規則和程序、履行目標的權力保障、實現目標的資源和環境支持、目標如期實現的績效獎勵措施和未能及時完成的處罰措施。客觀情況或被管理者的主觀情況發生變化時，目標管理協議經雙方協商一致要予以適時修改。目標執行期間，直接上級要對被管理者實施全程績效跟蹤、輔導與激勵。涉及企業多個部門的共同目30、標由各部門的共同上級與各部門負責人協商一致后以共同目標管理協議的形式制訂，以明確各方的責任、權力和義務。各級目標必須符合操作性、量化、挑戰性、經過努力能夠實現以及時間限制的原則。A公司的經營管理工作顯然處于毫無目標的無序狀態：外地客戶下了最后通牒，售前部的大王才重新開始請求售前支持，而不是根據既定目標有計劃地推進工作并保證實際效果，似乎也無人跟蹤監控；一周前就告之的工作任務由于缺乏時間要求和獎懲措施被方案準備部毫無理由地拖延；面對新項目的投標，方案準備部手忙腳亂、窮于招架，甚至還拉上其他部門一起應對，以前的工作任務丟棄一邊也無人過問-方案準備部更沒有積極性及時請示上級統一調整工作計劃和資源配置31、；項目建議書的編寫與技術部的工作職能無關，求助于技術部而遭到拒絕是理所當然的-因為這項工作與他們的績效成績毫不相干；同樣，早已離開項目組的小林也有充分的理由回避這項工作。如果售前部決定通過跨部門協作的方式緊急處理眼前這一棘手問題，就應請示各有關部門的共同上級，通過共同上級主持部門工作協調會的方式制訂各部門共同目標、合力攻關，而不應讓缺乏相關管理和協調權限的大王以“病急亂投醫”的方式到處盲目出擊而一無所獲。無目標的管理造成了企業時間和資源的大量浪費、挫傷了員工的工作熱情并造成了部門之間和員工之間的隔閡。結束語由于缺乏科學的組織設計和有效的目標管理，不合理的組織形式和傳統的經驗型管理模式仍在許多企業大行其道并嚴重危害著企業核心競爭力的發揮，類似A公司“踢皮球”的故事仍在不少地方日復一日地重演著。因此，只有大力推進基于企業戰略的組織變革與目標管理，才能不斷提升企業的經營管理水平和經營管理效益，保證廣大企業的持續、健康、高速發展。