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1、1 海爾與我 2 績效管理 開篇語開篇語 海爾全球化戰略為所有海爾人指明了未來發展方向。海爾未來的成功有賴于海爾每一位員工按照戰略目標的指引，為自己設置明確、具體、可衡量的工作目標，對海爾發展做出每個人誠信負責的業績承諾。海爾有多成功取決于每一位員工在多大程度上實現自己的工作目標。構建一個卓越運營的全球化領先企業，必須建立在高績效管理體系和高績效文化基礎之上。這其中既包括對組織績效的管理，也包括有效管理員工個人績效。通過高績效管理體系將企業戰略目標與員工個人發展目標緊密捆綁在一起；通過高績效文化導向影響每個員工的理念和行為，并產生高績效結果。總而言之，績效管理的目的包括三個方面：?戰略目的：戰2、略目的：將員工工作活動與組織目標聯系起來。將海爾集團戰略目標通過績效管理體系層層分解，落實到個人。?管理目的：管理目的：為組織在薪酬管理、崗位晉升、員工保留、員工培養等多項管理決策中提供必要信息。?發展目的：發展目的：通過績效管理，提高員工的能力素質，提高員工工作業績，真正實現人力資本的增值。以個人事業承諾（PBC）為核心的海爾集團績效管理體系，將呈現以下四個方面的特點：?戰略導向：戰略導向：以全球化和卓越運營戰略為指針，設計和建設支持戰略的績效管理體系。?持續改進：持續改進：通過計劃、反饋輔導、評估、制定改進方案，形成持續改進、不斷循環的績效管理體系。?全員參與：全員參與：通過績效指標和工作3、目標自上而下的層層分解，落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與。?均衡發展：均衡發展：平衡考慮短期業績和長期發展之間的關系，構建基于能力的績效管理體系。讓我們共同為海爾的明天而努力！讓我們共同為海爾的明天而努力！3 海爾與我 績效管理組織績效管理組織 海爾集團的績效管理涉及集團辦公會、集團HR、BU/FU HR Partners、各級員工經理。主要職責包括：主要職責包括：跟蹤 BU/FU 績效管理政策執行情況；負責對員工經理提供必要的培訓與指導；匯總統計考核結果 主要職責包括：主要職責包括：執行集團制定的各項績效管理政策；負責本部門績效管理的組織管理；指導、幫助員工確定績效指標和目標、制4、定工作計劃，并為員工制定考核權重；負責所屬員工的績效結果的評價；按照流程處理員工申述；與員工共同進行月度的工作回顧并輔導員工制定培育或改進計劃 績效管理組織保障 績效管理組織保障 績效管理的政策制定機構：集團績效管理的政策制定機構：集團HR 績效管理的領導機構：集團辦公會 績效管理的領導機構：集團辦公會 主要職責包括：主要職責包括：集團辦公會是績效管理的最高領導機構，負責推動集團績效管理體系的實施，處理績效管理體系實施過程中的重大問題；制定年度考績分布原則；決定考績評估與薪資/紅利/績效獎金的關系；執行績效申訴最后仲裁；召開集團和BU/FU 月度經營總結會議，進行 績效回顧與輔導；主要職責包括5、：主要職責包括：制定全集團績效管理政策、標準和指導原則；為各 BU/FU HR 推行績效管理提供培訓、指導、政策解釋等支持；匯總、整理有關問題，對集團績效管理體系進行分析、研究，制定改進措施，不斷優化集團績效管理體系；分析與其它制度配合 的利弊及解決方案 績效管理支持機構：BUFU HR Partners 績效管理支持機構：BUFU HR Partners 績效管理主體與考核的執行：各級員工經理 績效管理主體與考核的執行：各級員工經理 4 績效管理 績效管理要素績效管理要素1績效評價內容績效評價內容 個 人 事 業 承 諾（個 人 事 業 承 諾（Personal Business Commi6、tment,簡稱簡稱PBC）：）：每個海爾員工都通過PBC的形式做出個人對海爾集團的業績承諾。在整個海爾集團范圍內，各級員工經理和下屬員工通過自上而下地層層簽訂PBC，將海爾的戰略目標逐步分解落實到每個員工身上，將組織績效和個人績效有機聯結在一起，實現集團事業發展和個人發展的一致。業務目標業務目標(Business Goal)員工管理目標員工管理目標(People Management Goal)個人發展目標個人發展目標(Individual Development Goal)?每位員工根據所從事崗位工作性質、職責和企業年度工作計劃的要求，在員工經理的指導和幫助下制定個人的業務目標?員工經理需7、設置員工管理目標，從而引導員工經理關注團隊建設、下屬培育，培養員工經理的領導能力，支持業務目標的達成?每位員工在員工經理的指導幫助下設置個人的發展目標并制定個人發展計劃(IDP)，不斷提高自己的工作能力，支持業務目標的達成 5 海爾與我 績效管理要素績效管理要素2績效評價指標績效評價指標 指標類型指標類型 定義定義 定量指標 該類指標的評價可將績效結果同事先設定的目標值進行比較，通常是達成結果的比率 定性指標 該類指標的評價可將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較，通常是結果與預期描述標準的比較 定量指標得分計算：定量指標得分計算：以實現目標值的完成率為基礎按照百分制計算每項指標的8、績效得分：當實際績效值與業績評當實際績效值與業績評價結果正相關時價結果正相關時 當實際績效值與業績評價當實際績效值與業績評價結果負相關時結果負相關時 C=B-A D=CA D=(CA)(1)E=1+D 定性指標得分計算：定性指標得分計算：通過與定義的績效等級的標準進行比較（績效水平）：績效水平績效水平 1.遠遠超出績效期望 2.明顯超出績效期望 3.基本達到績效期望 4.與績效期望有一些差距 5.與績效期望有明顯差距 績效目標值績效目標值A 實際績效值實際績效值B 績效差異值績效差異值C 差異相對值差異相對值D 目標達成率目標達成率E 6 績效管理 績效管理要素績效管理要素3績效評價周期績效評9、價周期?定期回顧輔導：定期回顧輔導：?月度業績回顧輔導：月度業績回顧輔導：各級員工經理每月針對本部門月度經營計劃完成情況進行回顧總結，并對下屬員工工作中存在問題以非正式的方式進行輔導，制定工作改進計劃，提高工作績效(月度回顧輔導不與員工工資發放掛鉤)。?年度中期績效回顧輔導：年度中期績效回顧輔導：通常在半年左右，員工經理與下屬員工就個人的業務目標、員工管理目標和個人發展目標進行綜合、全面的正式溝通與輔導，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必要時進行目標調整(年度中期績效回顧輔導不與工資發放掛鉤)。?季度業績評價：季度業績評價：業績評價針對所有員工季度業務目標完成情況進行評價。在每季度結束后的第10、一個月自上而下地逐級進行業績評價。季度業績評價結果與員工的季度績效工資掛鉤。?年度績效考核：年度績效考核：對員工經理的業務目標、員工管理目標、個人發展目標進行年度綜合績效考核；對普通員工的業務目標、個人發展目標進行年度綜合績效考核。在每年度結束后的第一個月度內自上而下地逐級進行年度績效考核。年度績效考核結果與員工的年度績效工資等掛鉤。周期周期 方式方式 內容內容 定期 回顧輔導月度業績回顧輔導 年度中期績效回顧輔導 季度 業績評價季度業務目標完成情況 員工經理的業務目標、員工管理目標、個人發展目標年度完成情況 年度 績效考核一般員工的業務目標、個人發展目標年度完成情況 7 海爾與我 績效管理要11、素績效管理要素4績效評價結果績效評價結果 年度綜合績效等級量表年度綜合績效等級量表 績效等級績效等級 定義定義 描述描述 結果確認結果確認 PBC=A 非常出色的年度頂級貢獻者 取得杰出的成果；業績明顯高于其他（同級別/工作性質）的人。超出或有時遠遠超出績效目標；為他人提供極大的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項能力素質 直線經理評估 二線經理審核 PBC=B+出色的高于平均的貢獻者 工作范圍和影響力超越其工作職責；績效表現超過大多數同事，有發展的眼光及影響力。總是能達到或有時超出績效目標；為他人提供有力的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項典型能力素質 直線經理評估 二線經理審核 PB12、C=B 勝任的扎實的貢獻者 始終如一地實現工作職責；具有適當的知識、技能、有效性和積極性水平。基本能達到或有時超出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項技能 直線經理評估 二線經理審核 PBC=C 需要改進提高的最低貢獻者 與他人相比，不能充分執行所有的工作職責，或者雖執行了職責但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性。連續的PBC=C績效是不可接受的，需要提高 直線經理評估 二線經理審核 PBC=D 不能令人滿意的不能證明其具備所需的知識和技能，或不能利用所需的知識和技能;不能執行其工作職責;在連續被定級為PBC=C之后仍未顯13、示出提高 直線經理評估 二線經理審核 8 績效管理 績效管理整體流程績效管理整體流程 績效管理流程包括四個環節：計劃、輔導、評價和激勵績效管理流程包括四個環節：計劃、輔導、評價和激勵 績效激勵：績效激勵：?薪酬發放薪酬發放?提出晉升提出晉升?員工發展員工發展?績效改善績效改善 績效評價：績效評價：?季度業績評價季度業績評價?年度綜合績效評估年度綜合績效評估?評估結果反饋輔導評估結果反饋輔導 績效輔導：績效輔導：?月度業務目標回顧輔導月度業務目標回顧輔導?年度中期績效回顧輔導年度中期績效回顧輔導?制定改進計劃或調整目標制定改進計劃或調整目標 績效計劃：績效計劃：?制定考核指標制定考核指標?設定工14、作目標設定工作目標?簽訂個人事業承諾（簽訂個人事業承諾（PBC）9 海爾與我 績效管理之目標設定績效管理之目標設定 績效指標設定原則 績效指標設定原則?體現最重要的貢獻?涵蓋關鍵任務領域?體現對客戶關鍵影響領域?體現對團隊的貢獻?確保目標不重復?定量和定性指標保持平衡 績效目標設定應遵循的績效目標設定應遵循的SMART方法 方法?S-Specific 具體化的：具體化的：指目標必須明確，并清楚地用可執行的用語描述員工需要實現的目標；?M-Measurable 可衡量的：可衡量的：指目標的確定應達到一定的準確程度；衡量方法應是可信賴和數量化的，至少應該能夠確定目標是否完成；?A-Attainab15、le 可實現的：可實現的：指目標具有挑戰性并在員工付諸努力之后可以達到；?R-Realistic 實際的：實際的：指目標應當與公司和部門的目標相一致，而不是憑個人興趣而定；?T-Time-related 時效性的：時效性的：指在制定目標時應包含截止期和各階段任務完成時間表。PBC 目標設定檢核目標設定檢核 YesNo目標是否反映了大多數的需要完成的關鍵結果?目標設定是否伴隨合適的難度水平？目標是否與員工的崗位和能力等級相匹配？匯總所有員工的目標后是否與組織目標吻合？目標是否反映海爾的價值觀？目標是否支持行為來超越客戶的期望？目標是否鼓勵創新？目標是否幫助建立信任和尊重的關系？目標是否明確、具體16、？目標是否明確結果怎樣被衡量？目標是否與企業目標和部門目標保持一致？目標是否是結果導向的？目標是否包含時間因素？是否預定時間與員工討論目標并達成一致？10 績效管理 績效管理之績效輔導績效管理之績效輔導 績效輔導的目的 績效輔導的目的?員工經理不斷地同員工進行溝通，保證員工明確組織的目標和方向，特別當組織的戰略和目標發生變化時；?員工經理對績效情況不斷地進行監控，以保證達到工作標準，并在這個過程中不斷地提供反饋意見并在必要時提供指導；?在輔導的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對自己的績效承擔責任；?通過反饋對員工的高績效進行激勵 績效回顧與輔導的時間 績效回顧與輔導的時間?月度業務目標回顧17、輔導：月度業務目標回顧輔導：只針對員工的業務目標進行月度回顧。員工經理和下屬員工在每個月都可以以非正式溝通方式對本月度工作完成情況進行回顧，總結經驗，找出差距，提出改進措施，并在后續工作中制定行動計劃。月度回顧輔導應從集團開始，然后各個BU/FU逐級開展。?年度中期績效回顧輔導：年度中期績效回顧輔導：通常在半年左右，員工經理與下屬員工就個人的 業務目標、員工管理目標和個人發展目標進行綜合、全面的正式溝通與輔導，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必要時進行目標調整 績效輔導的原則 績效輔導的原則?就組織或部門內發生的重要事件進行定期和不定期溝通?持續不斷地輔導和持續改進?根據需要采用正式或非正式18、溝通方式 績效反饋與輔導 績效反饋與輔導 經理經理 員工員工?坦誠率直?保持積極豁達的態度?客觀地討論具體行為和事實?有所準備并愿意表達意見?關注工作問題而不是個人問題?有所準備并愿意表達意見?維護員工的自尊?針對反饋意見提出問題使其明確具體?提供方法和建議?明確將來目標和行動計劃 11 海爾與我 績效反饋與輔導（續）績效反饋與輔導（續）績效反饋中的績效反饋中的BEST原則原則 Behavior description 描述行為描述行為 Express feelings 表達感受表達感受 Solicit input or suggest options 征詢看法或建議征詢看法或建議 Talk 19、about positive outcomes 指出正面的結果指出正面的結果 12 績效管理 績效管理之績效評價績效管理之績效評價 績效評價的目的績效評價的目的?向員工提供績效的相關信息并使員工明確自己的績效狀況?保證對績效目標達成狀況的衡量嚴格參照所設定的工作標準?保證員工通過積極地參與績效管理來對自己的績效承擔責任?保證員工理解自己的績效如何同回報和認可相連接 績效評價的原則績效評價的原則?原則1：原則1：采用經過明確界定的等級量表來衡量。為了增加績效評估的客觀性并且減少上下級間的分歧，績效評估采用經過明確界定的等級量表來進行衡量。?原則2：原則2：員工經理與員工采用面談或非面談方式反饋評20、價結果。可以由員工經理與員工進行一對一的面談交換意見。員工經理與員工應以坦誠且尊重他人的方式就績效評價結果交換意見。也可根據部門的實際情況，由部門經理酌情選擇評價結果的反饋方式。績效評價不是績效評價不是 績效評價的變化績效評價的變化 以往的關注點以往的關注點 現在的關注點現在的關注點?評判是非?計劃未來?評估表格?管理流程?挑毛病?解決問題?贏輸的觀念?雙贏的理念?結果、結果、結果?結果行為?人力資源管理流程?業務管理流程?威脅?激勵 13 海爾與我 績效管理之激勵績效管理之激勵 績效評價結果應用績效評價結果應用 14 績效管理 FAQ：1.問問:何時應該設定目標？何時應該設定目標？答：答：組21、織目標設定是一個自上而下，逐級分解的過程。對中高層管理人員目標設定時間應在每年12月底完成方針目標論證之后來設定自己的工作目標。并逐級分解到下屬員工。這個時間應不遲于第二年的1月底完成。2.問：如果員工經理不同意員工的目標設定該怎么辦？問：如果員工經理不同意員工的目標設定該怎么辦？答：答：應讓員工了解其直屬經理的PBC,并積極鼓勵員工提出自己的目標設想。但是這些目標設想應支持員工經理目標實現并能滿足崗位職責、組織管理和個人發展的要求。然后員工經理和下屬討論這些目標，并且試圖就不一致達成共識。如果你們在適當的目標調整之后仍不能達成一致，作為一個員工經理，必須就下屬員工目標應該是怎樣和衡量標準做出22、最終決定。3.問：我是否應該等待我的經理找到我后再設定目標？問：我是否應該等待我的經理找到我后再設定目標？答答:不必如此，在設定部門目標之前你不需要等待目標從上層分解。每個員工在設定目標之前都需要自己思考為支持海爾集團的戰略目標、BU/FU和部門目標、勝任自己崗位能力素質要求，所必須的重點任務和衡量標準。因此，這個過程是同時自上而下和自下而上的。4.問：在年中問：在年中PBC績效回顧輔導過程中，員工經理是否要對員工的績效表現和行為進行績效回顧輔導過程中，員工經理是否要對員工的績效表現和行為進行A、B+、B、C、D的績效等級評價？答的績效等級評價？答:不。只在年終的時候，才會對員工進行PBC的綜23、合績效評估，并給出評估結果。年中的績效反饋輔導應該是明確的，聚焦在員工做的好的地方，識別需要改進的地方，并且討論員工應該保持和改變的行為或是討論是否對年初設定的目標進行必要調整。5.問：為什么要進行績效輔導？問：為什么要進行績效輔導？答：答：通過輔導，你可以幫助他人：最大化個人能力 克服個人障礙 通過持續學習發揮他們的潛能 獲得新的技能和能力而變得更加有效率 為新的職責準備 自我管理 6.問：績效評價的結果如何與我的薪酬掛鉤？問：績效評價的結果如何與我的薪酬掛鉤？答：答：季度業績評價（業務目標）結果與你的季度績效獎金掛鉤，年度綜合績效評價（PBC）結果與你的年度績效獎金掛鉤。7.問：如何才能成24、為一名優秀的員工經理？問：如何才能成為一名優秀的員工經理？答：答：優秀的員工經理應能滿足7個方面的期望：確保員工明白他們的工作是如何與海爾、BU/FU的戰略、市場成功與組織目標相符合的 以事例為導向，設定清晰的績效標準，以謙和的方式直接提供反饋，并能夠主動管理低績效員工 承認員工和團隊所做出的杰出貢獻 確保維持一種積極的氛圍，傾聽員工的聲音，幫助他們解決問題并在海爾的大環境中贏得成功 發展團隊和所有員工之間的合作不論是跨部門、跨文化還是跨區域 鼓勵員工更加富有創新精神，支持那些可供實現的想法與主意 培養那些與你一起工作的人，教會他們你所知道的知識，并不斷為每個報告給你的員工設定清晰的發展計劃與25、目標 15 海爾與我 8.問：怎樣管理績效反饋過程中的員工對抗？問：怎樣管理績效反饋過程中的員工對抗？答：答：一個經理在做出反饋的時候遇到對抗并不是很罕見的事情。反饋的結果很難被人接受是因為我們大多數人每天都在表現我們最好的狀態。有時我們做事的行為決定事情的最終結果。當你感到你遇到對抗，非常重要的一點是聆聽員工提出的問題，并且決定他們是否是有根據的。如果它們是有根據的，找到方法去幫助員工解決這些問題。如果它們沒有根據，你需要管理這個這種對抗形式。對抗類型對抗類型 你能做什么？你能做什么？轉移轉移“我做這個的原因是”?傾聽和考慮他們的觀點?如果原因是合理的，加以思考?如果原因不合理，將關注點返回26、到行為上并且保持反饋?保持關注需要的行為變化和變化理由 譴責其他人譴責其他人 如“但是其他的團隊不買帳”“小焦需要先干他那塊”?傾聽和考慮他們的觀點?如果原因是合理的，加以思考?如果因不合理，將關注點返回到行為上并且保持反饋?不要談論其他員工?保持關注需要的行為變化和變化理由 個人情況個人情況?傾聽和領會?如果有需要請提供援助?如果需要可以從你的經理或人力資源合作伙伴處得到建議?保持關注需要的行為變化和變化理由?保持參與和監控這一情況 情緒反應情緒反應-憤怒憤怒-哭泣哭泣-沉默沉默/撤退撤退?預料到這些寫下你的反饋要點使得你不會漏掉關注點?如果有人憤怒給員工一點時間平靜下來，不要讓情況惡化。?如果有人哭泣使會談的步調慢下來，給這個人機會去恢復他自己。?如果有人沉默或撤退提問開放式的問題使員工參與對話