午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、以錢為本式的激勵 企業員工確實有對錢的需要，但是人類社會發展到今天，人的需求層次已不僅僅局限于擁有的金錢越多越好。有句民諺就反映了這種心聲：人不能窮得只剩下錢。這說明，人除了有金錢的欲求外，還有更高的追求。企業管理者在激勵員工時如若不能走出“以錢為本”的誤區的話，結果一定會很慘。 二戰后，日本百業待興，到處呈現出破敗的景象。經營造船業的石川島公司也奄奄一息，前途未卜。年，土光敏夫歲生日剛過，毅然出任石川島公司總經理一職，親朋好友無不愕然。 土光先在公司內部開始整頓，精簡機構，重用人才，激發人們對工作的緊迫感，充分發揮員工的潛能。 其次，土光創辦公司刊物石川島，以使大家隨時了解公司內外的最新情況2、，并讓大家發表意見和建議。每年新年過后第一天上班，土光便率領公司干部站在公司大門口逐一向員工們祝賀新年，預祝大家在新的一年里旗開得勝，把工作做得更好。土光主張人才橫向大調動，不斷調整，允許毛遂自薦，實行公開招聘，讓人才流動各得其所，揚長避短。石川島公司終于稱雄世界。 土光敏夫兩次“受命于危難之際”，卻又能扭轉乾坤，其奧妙就在于走出了激勵誤區，正確地激勵了人才。綜觀土光的激人、用人策略，也無非是一些“雕蟲小技”，但他堅持了“以人為本”的激勵策略，即使略施“雕蟲小技”，也能動之以情，沁人心脾，感人肺腑。 與此相對照，我國企業的一些管理者卻相形見拙，沉溺于激勵的誤區，對來自員工心理和精神上的阻力，則3、束手無策；熱衷于“以錢為本”，缺乏凝聚力，看不到員工的智慧和力量，結果“錢”水不解“人”渴，員工精神不振，企業深深陷人積重難返的泥潭。 所以，管理者必須走出“以錢為本”的激勵誤區，堅持“以人為本”，最大限度地調動職工的積極性和創造性，這是企業發展的源泉。重才輕德式的激勵 企業管理常涉及“用人唯賢”的問題。用人唯賢實際上是一個選才的問題。只有選好才，才能激好才。德才兼備是選人的核心。對德才兼備的人進行激勵才是正確的。有利于企業的發展。反之，“重才輕德”就是員工激勵的誤區，這種激勵最終將有損于企業的利益。 所謂德，是指思想道德品質，主要是就政治素質而言的；所謂才，是指才能和智慧，主要是就業務素質而4、言。德才兼備，就是說作為一個合格的人才，既要具備一定的政治素質，即有較好的道德品質的修養；又要具備一定的業務素質，即具有較強的才干和專業知識的修養。重才輕德，可能使某些心術不正，頗有歪才的人得到重用，給企業帶來損害。歷史上，許多圣賢都十分強調“德”，大講特講仁、義、道德品質在治國中的決定性作用，大談有才無德的危害。 禍國殃民的小人：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉！”正由于這種人往往導致國破家亡，因此，在考察和用人時，尤其要注重其德行?！胺踩∪酥g，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人?！蹦敲矗瑸楹螌幙捎糜奕?，也不用有才無德的小人呢？這就5、是司馬光所說的：“愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，譬如乳狗搏人，人得惡制之。”能力不濟的愚人，即使想干壞事，量其也干不出什么大壞事來，充其量像小狗咬人一樣，很容易就能制服他。但無德而有才者就不一樣了，這種小人，“智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！”可見，司馬光是痛惡那些無德有才者的。 治國如此，治企業也是如此。無才有德者最多維持企業的現狀，沒有建功立業，而無德有才者則有可能使企業陷人萬劫不復之地。可見，在企業的管理激勵中，啟用無德有才者得慎之又慎，不到萬不得已，千萬別用。歷史的教訓是慘痛的，希望我們的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。 美國著名管理學家杜拉克在談6、到激勵人才時指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一個人品德方面如果有缺點，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點不能僅只視為績效的限制。有這種缺點的人，應該沒有資格被啟用。杜拉克的話足以使現代管理者走出“重才輕德”的激勵誤區。墨守成規式的激勵 在企業員工激勵中，管理者的墨守成規將使激勵的效果大打折扣。創新是企業的靈魂。一個墨守成規的企業，是無法激勵員工的創新精神的。 每個企業都有自己的規則，規則的制訂，目的在使一些暖昧不明的事項，經過明確判斷，定出共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代擅變，環境變遷時，規則必然也會跟著失去合7、理性或時間性。因此，如何使你的規定切合實際的需要，這是身為主管最重要的一環。否則，你正步入激勵的誤區。 獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽”。這項規定在當初制訂時，可能基于某種因素，但在今日實施起來，則顯然過于迂腐，因此才會產生無能長官接受褒獎的情形。連長無功而受祿，自然高興，但是眾多拼死拼活的官兵又怎能高興呢？積極性的下降是必然的。 總之，一個管理者必須時時注意自己所訂的規則，是否有不合情理之處，或不切實際的需要；一旦發現有這種情形，就應當拿出魄力，不畏艱難，不要墨守成規，確實地加以改革，這是千萬不可忽略的。否則，必將陷入墨守成規的誤區，激勵機制難以發揮作用。大鍋飯式的激勵 長期以來，我國的國8、有企業形成了“鐵飯碗”、“大鍋飯”的管理局面。只要是正式員工，不管干好干壞，干多干少一律按級按職發給工資與獎金。以為這樣就能激勵員工的社會主義主人翁精神，其實事與愿違，企業員工越于越沒有積極性，企業越辦效益越差。馬太效應式的激勵 在日常生活中，我們不難看到許多成功人士，頭上都帶有耀眼的光環。例如，某某企業的工程師，常被授予某某協會、學會會員或名譽主席，副主席等、某某大學的客座教授、什么當代最杰出的中青年專家等等頭銜。同時，企業政府要獎給他金錢別墅、汽車等等。什么會議都要叫上他，讓他享受副市級的待遇。這就是社會學中常稱的“馬太效應”。 馬太效應使一個人得道，雞犬升天，眾親光耀，同時他擁有和支配的9、資源極大豐富，簡直可以隨心所欲。人們都羨慕馬太效應，因為馬太效應給他們以權、錢、勢。但卻不知馬太效應的危害。馬太效應給了你許多，卻又向你索取了很多，特別是人生最寶貴的時間和精力。 國家某部級機關有一位學者，一開始她默默無聞，一心一意勤勤懇懇地干著科研工作，沒有多大的成就。但終于有一天，她在科研上取得突破，一舉成名，于是各種榮譽、物質獎勵接踵而至，一時她成了知名的教授。國家又委以重任局長。這下她更應在學術上有所成就了吧？但恰恰相反，她從此以后再無建樹，郁悶不已。 分析原因，她是一個馬太效應的受害者。成名以后，她必須到這到那參加許多無聊的會議，發表許多無用的講話，參加一些慶典，看望一些同樣是“受害10、者”的名人。 因而她再也沒有充裕的時間搞科研，雖有錢、權卻與科研無補。這樣科研再無成就就不是奇怪的事了。給予員工榮譽、地位、權力、金錢，本是想激勵他為企業作出更大的貢獻。過多的榮譽、權位，確實激發了員工的積極性，員工確實也想以優異的業績回報企業。但是員工已身不由己了，他已沒有作貢獻的時間和精力了。 由此可見，企業管理者一旦陷人馬太效應的激勵誤區，必將適得其反，深受其害。因而慎對馬太效應是企業管理者的明智之舉。以職行賞式的激勵 獎勵作為激勵的一種方法，應有一定的公平公正性。這在前面激勵原則一章已有論述。但是，企業管理者受傳統激勵觀念的影響往往將激勵與工作環境好壞、職務高低聯系在一起?！熬粢允诠?，11、職以授能”，商鞅在秦國實行變法，獎勵軍臣，按功勞大小定官爵高下，職務被賦予了榮譽性。長此以往，在人們的觀念上逐漸形成了“功力未見于國者，則不可授予祿”，“業績輝煌，而名位隨之”。這種觀念影響是很深的。一般說來，獎勵與工作環境好壞無多大的關系，工作條件惡劣，我們可以用津貼來補償，未必非用獎勵來表彰。而職務的高低與獎勵更無內在的聯系，同時也不應有聯系。 但是，我們授予職務的依據，常常就是因為某人工作時間長，對社會有一定貢獻，就照顧性地給予晉升職務的獎勵，而不管他是否具備了履行該職務所必備的知識水平和管理能力。在這種情況下，職務幾乎成了一種榮譽的表現形式，而失去了它本身的責任性。這顯然與職務本質屬性12、的客觀要求相背離，同時與獎勵的根本目的相去甚遠。 然而，在現代企業管理的實踐中，許多管理者仍在不辭辛勞地使用這一激勵方法。一些專業技術人員對業務很感興趣，這是他們的追求，然而待他們有所功績后，企業主管為了激勵他們，便提拔他們為某某經理，以此官位來激勵他們的積極性。這顯然是一種以官位行賞的做法，結果當然像楊錫蘭和張新玉一樣，影響他們的工作績效。不授權式的激勵 現代企業的一個重要特征就是授權與分權。因為現代員工的能力越來越高，員工的個性化趨勢也越來越強，前者使得員工有能力勝任上級主管分配給他們的任務，后者使得員工樂于接受上級主管指派他們的任務。因而，不管管理者明白不明白，樂意不樂意，他們不得不面對13、授權與分權的趨勢。 我們相信，每個人在要將自己日日從事的工作授權給他人接管時，總是會感到難以割舍；尤其是這項事業是自己首創的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業和你的關系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。” 授權本身也是一種激勵，做過老師的人都深有體會，一個不好的學生，當你讓他負責做某件事時，他常常能做得很好，甚至會因為這件事的成功而影響他的一生。作為一個企業管理者也一樣，無論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業授予他人去14、掌管。你越是大權獨攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會遇到更多的困難。因此，授權時，最好是從開始就有計劃、按部就班地培養接班人。起先，先授一部分職責，自己退居一邊觀察，適時地給予指導；這樣將要比你到最后關頭才把權責一股腦兒丟給別人好得多！同時，在這種授權與觀察當中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發現平日自己未曾注意到的缺點，也更清楚自己的目標所在。這樣，你的高瞻遠矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業更為一帆風順。 一個組織越龐大，這種授權制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當中的個人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規章去做獨立判斷，而絕不是15、任人指使的“跑腿的”。要達到這種目的，勢必要確實做到“充分授權、分層負責”；各人有各人的工作職責，也各人有各人的工作職權，對自己的工作負責；當管理者要詢問一件關于制造方面的事，可以直接找負責制造的工人談，而不會去找生產部主管談，因為只有直接負責的人能真正為你解答，這便是充分授權的好處。否則，制造工人說他只是依令行事，生產主管也說自己是依令行事，結果你問誰都說不出個所以然來，如此企業豈有前途？授權是激勵員工的一個好方法，授權，是一個事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。 現代企業的16、管理者如果想激勵員工，但又不授權，這就走人了激勵的誤區之一。因而，世紀的杰出領導者。管理者必定是一個高明的授權人，“充分授權”是領導群體的最佳手段。過高期望式的激勵 管理者對下屬有期望時，下屬就會干得特別起勁，這是因為受人拜托所引起的滿足感。所謂人家對你有所期望亦即意味著人家拜托你的意思。管理者經常拜托下屬，常說“我對你的將來抱有很大的期望”；或者“我對你很有信心，對你工作的成功也抱有很大的希望”。適度地對員工加以期望是件好事，對員工有很大的激勵作用，但如果超過其能力，加以過度的期望，那就會加重他的心理負擔，令人惶恐不安，甚至變得神經兮兮的，有時也會使他產生反抗的心理。這就使管理者陷入了激勵的誤區。 事實上，許多管理者存在這種錯誤的觀點，即壓力越大，動力越大，因而成績越大，殊不知，過度的壓力會使得員工的業績適得其反，壓力大，即期望高；期望低，則壓力小。