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1、激勵不能靠錢買 錢與我們的工作有著不可名狀的聯系。簡單說來，人們為企業工作，企業付錢就給他們。但是，當企業要求人們更努力工作，在工作中盡職盡責、發揮自己的創造性時，原來付給他們的報酬就不足以籠住他們的心了。因此，如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 如果對員工態度的大量調查能說明問題，那么對上面問題的答案是否定的。民意調查中，每次問到工作中員工最看重什么，是什么激勵著他們或使他們對工作感到滿意時，所有答案中錢遠遠排在后面。但當你問經理激勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地一致認為，錢是主要的激勵因素。 難道這些接受調查的人在撒謊？要是錢沒那么要緊，為什么我們還這么看重錢？它到底2、在我們的工作中扮演什么角色？ 差不多30年前，Frederick Herzberg（赫茲堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees?（再談激勵員工）一文中對金錢和激勵之間的關系提出質疑。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。 同樣，他寫道，不滿意的反面也不是滿意，而是缺乏使員工產生抱怨的因素。他把體現在薪酬上的錢歸為后一類。也就是說，我們付給員工的錢只是為了讓他們不要缺乏動力。 避免麻煩 管理顧問Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎勵是懲罰）一書。他強烈反對利用金錢激勵員工。他指出，用金錢3、誘使員工提高業績，純屬浪費且不利于提高生產率，不能用于致力提供質優產品或服務的企業。 “錢最多能避免一些問題的出現，”科恩說，“但這并不意味著，我們應該不惜時間和資源為企業買來高質量，或用錢鼓勵個人努力工作。畢竟天不隨人愿。” 但是，金錢起不到激勵作用，這種觀念也存在很深刻的問題。“說來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，”科恩說道，“但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。” 那么，不用錢激勵員工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。科恩說，能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管4、理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。科恩引用赫茲堡的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。” 公平付酬 薪酬在一份“好工作”中是什么角色？科恩認為，應當付酬優厚、公平，然后經理人應盡力讓員工不要關盯著錢。他說，錢把員工的注意力引向外部激勵因素，因而無法專心于手頭的工作。 美國德州一石油公司Lyondell-CITGO（編者譯：利昂德公司）的業績管理經理Craig Redding（雷丁）決定在公司推行科恩的一些想法。他正在設法砍掉公司原有的多重激勵機制和獎勵制度，希望盡可能把員工的所有報酬包括在基本薪資中。 雷丁把報酬與業績脫鉤的初步措施之一就是，放棄業績管理系統，對所有員工5、的薪酬進行一次普調。他遍訪這家擁有1,200名員工的煉油廠所有部門，向他們推銷普調薪酬的好處。“我們費了很大的勁來給員工分級，結果真正出色的員工僅比一般員工的收入高半個百分點，”雷丁說道。 與此同時，他還幫助實施一個360度反饋系統，使員工能真正了解自己的業績。“我們說，既然我們不再采用業績管理系統，你就能得到一些確實的信息，”他說道。 含義不同 既然錢不能激勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵與行為這兩個詞太易混淆了。 薪酬顧問公司Hay Group（編者譯：海氏集團）駐芝加哥副總裁兼執行董事David Hofrichter（大衛）指出：“報酬可以指導人的行為。因此，6、我覺得人們把行為與激勵弄混了。”大衛與人合著過People, Performance and Pay（員工、業績與薪酬）一書。他說：“激勵不能從個人以外去尋找。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內在欲望。”雷丁宣稱，盡可能擴大基礎薪資的比重可以解決假意把薪資與業績掛鉤給員工積極性帶來的打擊。但其他人則認為這種戰略只能使員工當一天和尚撞一天鐘。 亞利桑那州全國銷售專業人士協會（National Association of Sales Professionals）主席Mike Reagan (雷根)指出，員工的這種行為是“混日子”，即只要人在干活就能拿工資。暴露這種心態越來越常用的一個詞是”份7、內權利“。許多人認為，這完全背離了我們激勵員工隊伍的初衷。 雷根說道，他的生產員工原來只是些拿工資的活人。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。即使加班，也根本不能保證他們會干出多少活。 因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。如果員工的產量按天算超過一定量，他們就可以拿到一定金額自己生產的價值。工廠的總經理確定好訂單生產的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進行生產。 同時，雷根還嚴把質量關。如果產品質量差被退回，負責該產品生產的員工就必須返工。訂單上會被釘上一個大大的“$0.00”讓員工知道他們沒達到指標。 結果，生產員工密切關注送來的是什么樣的訂單和他8、們生產的產品。他們的效率也得到提高，甚至主動問雷根他們該怎么幫忙。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。在生意清淡時期，雷根還把廠內的設備維修等工作與報酬掛鉤，使員工們所做的一切工作都可納入按業績付酬的制度。 合理運用 這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。首先，上文提到的是一間小企業。讓每個人了解有關信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。其次，雷根融入了按勞付酬制中一些不可或缺的因素：明確的目標、周詳的標準、及時的回報以及一種讓員工參與企業多方面工作的方法。這樣一來就可以除掉員工那種份內應得的心態。而9、且作為意外收獲，員工會對從事的工作很興奮。這種興奮是雷根所實行的整套系統帶來的，而不是多給錢的結果。 其實，按勞付酬制并無新穎之處。年度加薪本來應當與業績掛鉤，但實際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業績有關。 專家們說，并不是錢不能使員工按我們想要的去做，只是我們利用錢的方式不對。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Top to Bottom（超級激勵：振興整個企業的藍圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。他認為，很少企業關注除錢以外能夠激勵員工的其它因素。“利用錢最痛快。許多企業寧愿用錢激勵員工，也10、不想對其內部的激勵環境做大的變革。”斯皮策說。 他的建議？了解企業內各種激勵因素的作用。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業績表示認可的獎勵因素）以及激勵價值（促使員工想再做一次的獎勵因素）。他認為，多數企業過分重視第一個因素而忽視了另外兩個更為重要的因素。 科恩也認為，錢成為一種避免利用其它激勵因素的逃避方式。“誰都能隨口說出多做點，我會多付你錢這話。一點不費勁，不需動腦子，無需什么技巧和勇氣，”他說。 在我們的工作生活中，對金錢的作用，我們并沒有一個輕松現成的答案。對有些人而言，薪資是為了生存。對另一些人來說，錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。 也許，我們可把錢形象地比作噴氣機燃油。這種油料危險、易爆、能量大，但把它灌入設計精良的飛機后就不一樣了。同理，如果把錢用在一個精心設計、經營有方的企業里，也許能使企業如虎添翼。但是，如同油箱處理不當會立即爆炸一樣，光想用錢勵員工也會使你的好夢瞬間化為烏有。 原文摘自Training雜志，1996年1月號。Lakewood Publications公司（Minneapolis, MN 55402）1996年登記版權。 作者Bob Filipczak是Training雜志的編輯。李秉勤譯。