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1、福利新策：激勵第一 上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用于專題討論與員工切身相關的問題，如員工培訓計劃、獎金分配方案、工資調整和其它福利政策等，而且每年董事會用于討論此類事項的時間不斷增加。 上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業在市場競爭中的勝負手。只有抓住員工這條主線，其它戰略部署才成為有綱之目。因此，企業的福利政策應該與其總體的競爭策略保持一致。隨著企業競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之調整。 當然，意識到人在企業經營中的重要性并不困難。難的是如何在企業的日常經營中貫徹2、以人為本的經營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于以下幾項工作： 創造國際化發展空間 據上海貝爾有限公司總裁謝貝爾（Gunther Strobel）先生介紹，上海貝爾在經營初期，為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體系下的大鍋飯形式。隨著公司的發展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優勢。 為了讓員工真正融入國際化的3、社會、把握國際企業的運作方式，上海貝爾的各類技術開發人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發中心接受多種培訓，也有相當人數的員工能獲機會在海外的研發中心工作，少數有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。如果一個企業能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？ 力推自我完善 謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也4、是很自然的事。 “在我們的整個福利架構中，培訓是重中之重，我們在此可謂是不遺余力，”謝貝爾感嘆道。從企業長期發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數月的上崗培訓；轉為正式員工后，根據不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業技能和管理專項培訓。 此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，不但提高了公司對各類專業人士的5、吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。新近成立的上海貝爾大學，堪稱是公司培訓員工方面的點睛之筆。 強調日常績效 “我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭。努力使員工能分享公司的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先?！敝x貝爾說道。福利作為一種長期投資，管理上難就難在如何客觀衡量其效果。在根據企業的經營策略制定福利政策的同時，必須使福利政策能促使員工去爭取更好的業績。否則，福利就會演變成平均主義的大鍋飯，不但起不到激勵員工的作用，反而會助長不思進取、坐享其成的消極工作習慣。 在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同部門有不同的業績評估體系6、，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端。 “我們為管理骨干配備了公務用車。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規律?！?培育融洽關系 “卓有成效的企業福利需要和7、員工達成良性的溝通，”謝貝爾一語驚人。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。所以，公司在探求員工的內心需求時，切忌采用靜態的觀點和手段，必須依從一種動態的觀念。 上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還。8、如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。 當公司了解到部分員工通過其它手段已經解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。 很多中國企業在福利方面只做不說。只有當員工觸及具體問題時，他才可能從同事或人事部門獲得一些支離破碎的有關公司福利方面的信息。如此在福利方面缺乏溝通，首先使在職員工對公司福利政策含糊不清，妄有體貼入微的政策在位，員工對公司的忠誠度也會大成問題；其次是內部員工況且如此，局外人肯定更是如9、墜霧中，公司對外部人才的吸引力將大受影響。 在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。 SHANGHAI BELL 與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員10、工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。 “上海貝爾一流的工作環境，其實也是員工們深感自豪的一種福利。作為上海貝爾大家庭的一員，在如此美侖美奐的條件下工作，我心足矣?！敝x貝爾告訴我，上海貝爾的工作環境，勝過他在歐洲工作時的環境。 作者Harold Pan系本刊文摘編輯。 上海貝爾的“福利菜單” 和上海貝爾的員工談及公司福利，他們會眾口一詞地夸耀自己享有的優厚福利。當上海貝爾的人事總監陳偉棟先生介紹公司主要的福利項目時，展現在眼前的確實是一箋令人心動的清單： 11、獎金：各種與業績掛鉤的獎金，包括公司利潤指標完成后和員工分享的紅利。 法定福利：國家規定的各類福利。如養老金、公積金、醫療保險、失業保險和各類法定有薪假期。 衣食住行津貼：每年發服裝費，免費提供工作餐，豐厚的住房津貼，公司免費提供上下班交通工具。管理骨干提供商務專車。 員工培訓：完備的培訓內容，包括入職培訓、上崗培訓、在職培訓、各類技術培訓、管理技能培訓、工作態度培訓、海外培訓、海外派駐、由公司支付費用的學歷教育。公司每年用于培訓的現金支出在千萬元以上。 專項無息貸款：主要有購房貸款和購車貸款。 補充性保險福利：主要是商業補充養老保險。按員工在公司工作年限，在退休時可一次性領取相當于數年工資額12、的商業養老金。 有薪假期：除法定有薪假外，員工享受每年長達14天的休假。 特殊福利：對有專長的人才，公司提供住房，其配偶在上海落實工作、子女解決就學問題。 員工業余活動：上海貝爾有30多個員工俱樂部，如棋牌、網球、登山、旅游等。由公司出資定期舉行各類活動。 以上所列不一而足，僅是上海貝爾公司眾多福利項目的主要部分。就是憑借優厚的福利，上海貝爾吸引了大批人才，培養了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的員工隊伍，造就了一個內部富有良性競爭的上海貝爾大家庭。 國企福利，經年不變的面孔 在人才的重要性日益凸顯、企業的競爭被歸結為人才的競爭的今天，很多企業把福利作為人才爭奪戰中的一個重要籌碼。然而13、在這場人才爭奪戰中，國企的行動卻相對遲緩，福利政策仍打滿過去的烙痕，恒久不變的面孔缺乏彈性。 作為大型國有企業，中外運（上海）集團有限公司的福利跟一般國有企業基本相同，其福利政策遵循“按勞分配，兼顧公平”的原則，福利水平“在同業中居于中等偏上”，福利項目也與一般國企基本相同，如獎金、養老金、公積金、休假、產假等等，還有福利分房。 政策真空。該公司前身是中外運上海分公司，去年5月組建集團公司。盡管用公司人事經理湯學海的話來說，公司有很多福利方案在醞釀之中，尚未最后定案，仍有雷聲大雨點小之嫌。公司有一項福利是分房，過去一直采用實物分房，去年起開始實行貨幣分房。但由于上海市政府關于貨幣分房的具體措施14、尚無規定，所以企業也沒有最后定案。難以想象的是，在這種情況下，舊的方案不再實行，新的方案又遲遲不露面，真空期的企業福利如何執行？在機制靈活的私營企業和按市場規范行事的外資企業中，如果也有這種情況出現，恐怕難以頻頻成功地從國企挖走人才吧？ 缺乏彈性。按照公司政策，員工福利的高低取決于公司的效益，“如果超額完成國家的利潤指標，員工的福利就會相對豐富。”但是，象很多其它國企一樣，公司的養老金、公積金都是封頂的（按市里規定是不超過平均工資的3倍），這與“福利取決于效益”似乎有難以調和的矛盾。公司實行“以崗定薪”，福利也同樣因崗位不同而不同，職位高者福利也相對較高，例如補充公積金，按收入的百分比提取，職15、位不同，提取的百分比也不一樣。但這種提取比例多年不變，比例差距很小，缺乏靈活性。在福利項目上，也如眾多國企的情況一樣，公司上下基本一致，僅在數量上有些許的差別，無法在福利項目的安排上體現對不同人才的靈活性。 功能不清。從國營企業的福利政策和措施上來看，都對福利在企業發展中的功能模糊不清。它們體現不出現代企業管理中的概念：福利是塑造企業文化，增強企業凝聚力，從而培育核心競爭力的重要工具。他們只是簡單地將福利看成是員工薪水的一部分，只不過以另一種形式發放而已，因而福利的安排一成不變，缺乏多樣性和靈活性。湯學海強調，作為國企的苦衷之一是薪酬福利的上下差距不能太大。不能象外企和私企那樣讓高級干部和普通16、員工的收入差距拉的很大，來體現對人才和能力的重視。他提到公司有這么一條政策，對有特殊才能的人才，其收入和福利不受公司規定的限制。但是到目前為止，該政策從未實施過。是沒有遇到這樣的人才呢，還是壓根就只是個擺設？而且對這里的“特殊才能”也沒有具體界定，如何不受限制的具體規定也沒有。當前國內有一些公司在嘗試借鑒西方管理經驗，從人的管理向制度管理轉變，但如這般模糊不清的制度又如何能得到實施呢？ 管中窺豹看私營企業福利 同路廣告有限公司是一家小型私營企業，但在深圳的平面設計行業中頗有些名氣。從對公司總經理羅俊的采訪中，我們可以對私營企業的福利政策有一個側面的了解。 談到公司的福利政策，羅俊不無自豪地說，17、在流動性很強的廣告業，同路的人才流失可以說是很小的。這不能說沒有公司優厚的福利制度的功勞。羅俊認為，企業吸引和保留人才需要多方面的條件，比如發展前景、個人空間、企業文化和理念的凝聚力、人性化管理等等，而福利政策是一個起碼的基礎。但是，他也承認就算是完善的福利和良好的培訓也不能徹底留住人才。 作為由個人參股組成的私營企業，同路針對不同的員工有不同的福利政策：對于持股者，有供樓、提供用車、分紅等；對于一般員工，則主要是各種獎金，如年終獎、特別貢獻獎等。他明確指出，同路的福利原則是建立在與表現掛鉤的基礎上的。根據工作表現，不同的員工之間的福利差別可以很大，這也許是私營企業和國企在福利制度上比較明顯的18、差異。羅俊覺得，私營企業的福利政策與其說是建立在保障的基礎上，不如說是一種刺激性的獎勵機制。它首先的作用是激發更強烈的、持久的工作熱情，其次才是保障。 他坦言，如果誰有能力成為公司理念的最佳詮釋人、業務拓展的優秀執行者，他會用員工持股的方式加以獎勵和重用。員工持股不僅可以減輕公司以現金作為福利時對流動資金的壓力，更重要的是它是一種影響長遠的福利政策，使員工更加看重企業的未來，更關注企業的命運，從而能更穩定地留在企業內。由此可見，員工持股越來越成為新生的私營企業吸引和留住人才的重要手段。 在談到實施福利計劃中最大的困難時，他認為，比較難以確定的是培訓計劃和為此投入的深度，因為在競爭激烈的市場中，稍有不慎就會為競爭對手培養一個生力軍。