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1、實施階段的成本管理萬科項目成本管理中的三大紀律：萬科項目成本管理中的三大紀律：u 結果導向結果導向-保證目標成本的順利實施保證目標成本的順利實施u 過程導向過程導向-開發(fā)過程中全方位方案優(yōu)化管理開發(fā)過程中全方位方案優(yōu)化管理u 效率導向效率導向-實施過程中圖紙管理實施過程中圖紙管理萬科項目成本管理中的八項注意：萬科項目成本管理中的八項注意：u 要注意現場布局管理要注意現場布局管理u 要注意招標環(huán)節(jié)要注意招標環(huán)節(jié)u 要注意合同制定和執(zhí)行要注意合同制定和執(zhí)行u 要注意簽證變更要注意簽證變更u 要注意配套管理要注意配套管理u 要注意現金流管理要注意現金流管理u 要注意監(jiān)理費用管理要注意監(jiān)理費用管理u 2、要注意預結算管理要注意預結算管理現場布置的案例：現場布置的案例：1、施工單位一期施工中臨建搬遷4次（直接支出15萬/次）2、開發(fā)分期不明導致臨時變壓器搬了3次，直接無效成本20萬施工方案的案例：施工方案的案例：1、高壓電配電方案現場顛覆性優(yōu)化，節(jié)省造價30萬 2、轉換梁施工后澆帶施工方案優(yōu)化，降低成本200萬，節(jié)省工期一個月；一項護坡方案優(yōu)化，節(jié)省50萬。3、施工方案的審核中發(fā)現在我方確認的地梁磚胎膜做法中竟然有構造柱和圈梁，避免工程索賠20萬 4、7000立方的土現場多轉運一次，增加費用8.4萬幾個例子幾個例子技術標準與成本：技術標準與成本：萬科某公司曾在一次櫥柜定標時，選用了能開關5萬次的3、合頁，我們算一下：5萬次/70年/365天=2次/天 也就意味著基本上在70年的使用期內，業(yè)主不用為合頁的損壞擔憂了。同時，可以預計當櫥柜柜體完全爛掉時，合頁依然完好如新。同樣，我們選擇了8萬次的開關和1萬次的插座，平均50年，我們每天可以使用幾次？北方的鋁窗技術標準與南方相同？防火防盜門。技術核定單能進入成本嗎？上海項目有這樣一份簽證單：“鋼筋代換，二層結構平面中樓板配筋8100及8130按照鋼筋等強度代換為10150其附件如下：1、工程聯系單：乙方因8鋼筋缺貨，提出使用10鋼筋代換，2、技術核定單甲方項目部、監(jiān)理公司、設計院、施工單位會簽，同意代換技術核定單能進入成本嗎？點評：1、雖然鋼筋4、代換給乙方造成了損失，但鋼筋非甲供，乙方應承擔自供鋼材規(guī)格差異帶來的損失，費用增加的申請不予認可2、技術核定單不能直接作為結算的依據3、在處理簽證時，必須對簽證的內容、包括其附件，根據合同條款進行審核，明確責任，保證簽證的規(guī)范性和合理性簽證是否要事前管簽證是否要事前管【案例1】北京公司事件發(fā)生后，集團清查所有項目成本，6個公司存在1200萬的簽證無事前審批(口頭和先干后算）室外道路工程指令：-0.8米以下淤泥換填，填土長度20米，寬度約2米，深度0.8米，換土要求為優(yōu)良的黃土，分層夯實，摻10%石灰 3個月后，指令完成報項目部，簽證單上注明：換土長度30.2米，寬3.3米，深1.2米，請甲方、5、監(jiān)理確認。監(jiān)理回復：指令內容完成，請甲方審核工程量。甲方項目部給成本部：工作內容完成，請成本部審核。【案例2】香蜜湖一號的土方，溫馨的人工挖孔樁l沒有事前的審批，我們無從把控成本支出l沒有事前的審批，公司會對項目實施過程失去控制l沒有事前的審批，動態(tài)成本的反饋就難以實現l沒有事前的審批，成本超支就難以避免怎么辦？怎么辦？無休止的爭論帶來的是活生生的損失無休止的爭論帶來的是活生生的損失 如何兼顧效率與效益如何兼顧效率與效益-合生合生 制度的彈性管理制度的彈性管理-萬科萬科規(guī)劃設計中的風險之一規(guī)劃設計中的風險之一：貨不對板面積縮水?-客戶風險、財務風險 （樓賣少了，地用多了？。）房地產項目運作中存6、在的風險房地產項目運作中存在的風險規(guī)劃設計中的風險之二規(guī)劃設計中的風險之二：規(guī)劃驗收房地產項目運作中存在的風險房地產項目運作中存在的風險 強條與驗收 -日照與節(jié)能（合法性）房地產項目管理中存在的風險房地產項目管理中存在的風險規(guī)劃設計中的風險之三規(guī)劃設計中的風險之三：內部審圖形成規(guī)矩：內部審圖形成規(guī)矩：【實踐實踐】武漢香港路項目吸取設計變更過多帶來無效成本教訓，組織各專業(yè)工程師封閉審圖2天，發(fā)現28處問題，避免了后期變更，節(jié)省成本11萬 【規(guī)矩規(guī)矩】圖紙會審-施工前必須進行內部各專業(yè)的封閉審圖 審查重點-過往錯誤、專業(yè)澆圈、標高。審查依據-產品缺陷手冊（客戶部）無效成本案例庫(成本部）設計錯誤手7、冊 （設計/項目部）事前的管理控制是提升效率、減低無效成本的良方事前的管理控制是提升效率、減低無效成本的良方設計變更誰說了算？1、3000萬的費用該不該花？2、設計變更管理對成本有哪些影響？3、如何系統(tǒng)地管理設計變更？招投標與成本控制：1、如何選擇招標方式？2、標段如何劃分？3、投標單位的選擇是基礎！4、標書如何編制才合理？5、中標條件是否明確在標書中？6、開標后談不談？7、中標后是否需要及時簽約？。項目開發(fā)計劃風險：項目開發(fā)計劃風險：開發(fā)計劃調整-系列計劃的及時調整（天津/深圳）-總包索賠（冬施索賠、包死合同?)-甲供材料（面磚送了？潔具打仗了）-投資方的承諾！（資金成本）房地產項目運作中存8、在的風險房地產項目運作中存在的風險開發(fā)周期調整與監(jiān)理費、管理費 萬科某城市花園項目一期，原監(jiān)理合同簽訂如下：預算監(jiān)理周期為15個月，監(jiān)理費12元/平米實際工程工期延長至24個月，結算監(jiān)理費用增加了55萬。超出目標成本。同時，每增加一個月，項目管理費用增加25萬元。成本管理是項目管理的必需因素目標與責任成本管理與項目管理并不矛盾-在決策中如何取舍？質量質量工期工期成本成本項目項目管理管理和諧和諧結論：客戶風險之一：客戶風險之一：銷售承諾帶來的風險 房地產項目運作中存在的風險房地產項目運作中存在的風險 大連車位比 北京熱水/班車 天津公共綠地 上海空心花園驚心動魄的驚心動魄的項目群訴項目群訴驚人相似的驚人相似的一幕一幕 合同條款的風險p 案例1-包死包不死？p 案例2-賣樓誰賺了？p 案例3-甲供料的風險（計劃/驗收法律/結算）p 案例4-費率合同失控了風險提示：合同管理中的風險