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1、賽普與您同行第八期標桿房地產企業的績效管理賽普與您同行第八期專注 專業 致力于房地產卓越管理標桿房地產企業的績效管理 賽普管理咨詢有限公司副總經理 雷宏1. 如何建立績效管理體系？企業開展績效考核的前提，必須具有明確的戰略目標、規范化的運作流程、良好的企業文化和共同的價值觀。就績效管理開展的過程而言，完整的績效管理過程是以績效考核結果為依據，以準確的計劃、預算和嚴格的流程執行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段來展開的。如何建立有效的績效管理體系呢？n 建立必要的基礎管理環境和條件我們常說沒有計劃（目標）就沒有考核，沒有預算就沒有考核，沒有責權明晰的運作流程也沒有考核。目前很多企業的績效管理工作2、效果不佳，很大程度上不在于績效考核制度流程、績效考核指標制定得不夠完善，而往往在于沒有建立好企業開展績效管理體系所必須的前提基礎環境和條件。n 制定有針對性的績效考核指標體系績效管理的核心是考核指標體系的制定。針對目前國內大多數房地產開發企業管理現狀和水平而言，績效考核指標體系的制定一定要符合現狀，突出重點，不可完全照抄照搬其他行業或者同行業其他企業的考核指標。一般而言，目前房地產項目開發的控制重點在于按計劃和目標成本完成項目的開發目標，并盡快實現項目銷售，資金回籠。那么，我們在績效考核指標體系設計中，就要重點關注銷售收入、成本、項目開發節點等關鍵指標的完成情況。n 加強績效考核全過程的管理，3、完善績效管理循環績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環節在內一個完整并且不斷進行的循環。在績效管理實施過程中，我們要克服和避免重績效實施和考核環節，忽視績效計劃和績效反饋環節的情況。當然，在績效管理體系建立和實施的過程中，企業決策層的重視和支持是最重要的保證。2. 如何設定績效考核指標體系？績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關聯并能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統。a) 績效考核指標制定的原則：n 戰略導向原則n 系統化原則n 聚焦原則n 平衡原則b) 績效考核指標體系的主要內容n 一般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的內容：n 業績考核，指對被考4、核部門和被考核人完成經營任務目標的情況進行考核。業績考核考核的方法有很多種，如BSC、KPI和工作目標（MBO）等，不同的企業可以根據實際情況選擇。需要注意的是，由于房地產開發具有周期長的特點，所以在進行業績考核時應也別關注基于開發計劃分解的各項工作過程目標的完成情況對業績考核指標的影響，以體現“結果考核和過程考核并重，以過程考核促進結果考核”的目的。n 能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力；n 態度考核衡量各崗位員工對待工作的態度、思想意識和工作作風情況。c) 制定有針對性的績效指標體系制定具有針對性的績效考核指標體系是績效管理工作的重點，也是難點。以萬科為例，其績效考核集團5、有相應的指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業的內部文化差異、管理的成熟度以及公司發展所處的階段密切相關?？己酥笜嗽O計方面，越是高層越是采用可量化的指標為主的方式，如對總監層面（包括副總）的考核通?；诓捎?、5、6方式，即平衡計分卡的4個維度、客戶滿意調查的5個維度以及員工滿意調查的6個維度，而部門經理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結合行為指標及管理能力進行評價。在設定行為指標時重點關注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優勢等方面的內容，如客戶意識、執行力、學習成長、責任心等指標。某標桿企業各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法：n 對職員和部門6、（部門經理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次；n 主要采用直接上級評價為主，個別公司采用360評價方法，但上級評價的權重在80以上；n 考核結果需要強制排序，在公司內部通常需要按照優秀、合格、需改進各25 、60 、15三個等級比例進行強制排序，部門員工人數多于7人必須有一人是需改進；n 考核結果并不與獎金直接對應掛鉤，但作為分配獎金、工資調整的主要依據，同時作為員工晉升和發展的重要依據，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能；n 對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70），比較少運用量化的KPI指標，7、行為和能力指標大約占30左右；n 員工考核后需要進行正規的面談，并對個人的職業發展提出相應的培訓需求。3. 如何對團隊進行考核？有不少企業在推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應。它會錯誤地引導員工培養“個人獨?！币庾R，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系。作為需要部門之間、崗位之間充分協調配合的房地產開發活動，如果過分強調落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往后造成不良的結果。從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一8、些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。此外，在部門內部各位員工績效考核等級分布，可采用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數來根據部門績效調整個人績效等級等方法來加強對團隊的考核。如一個個人績效與部門績效考核結果分布掛鉤的例子：員工檔次分配部門所處檔次優秀良好合格需改進不合格優秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格10%80%10%需改進5%85%10%不合格-90%10%4. 如何實現對高層/中層/員工的考核？a) 采用有區別的考核指標體系例如：萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是BSC，也就是平衡計分法，這是在很多優秀9、企業使用過的管理工具。萬科在2001年開始學習和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持續發展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財務緯度，第二是內部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度?？赡芤酝囊恍┢髽I對一線公司負責人考核，只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導致一些公司有短期行為，只保證當年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應該說財務緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務緯度是不能放棄的，所以財務緯度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從原來的15現在調到了25。對于一線公司，萬10、科希望更加可持續的、長期的、相互制約的這樣一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。對于一線職能部門萬科主要是用KPI關鍵業績指標。每一個部門都會有關鍵業績指標，這個業績指標是從公司戰略逐層分解下來的。以人力資源部為例，一個很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨干人員流失率、投入產出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作為人力資源部關鍵的指標。b) 采用有區別的考核周期一般對中高層的考核周期以半年度或年度為宜，對基層員工的考核周期以季度或月度為宜。對于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對營銷系統副總經理/總監與銷售計劃考核的周期11、就要相對頻繁一些。c) 采用有區別的考核形式針對高層/中層/基層崗位在考核指標體系、考核周期等方面的差別，相應地就要對不同崗位采用有區別的考核形式。如一家企業實施有區別的考核形式的例子：高層員工績效考核指標/權重/周期員工類別半年度考核年度考核工作職責評價KPI指標評價工作計劃評價KPI指標評價工作計劃評價副總裁/集團職能總監/下屬公司總經理、副總經理50-60%5040%50-60%5040%其他員工績效考核指標/權重/周期員工類別季度業績考核年度考核工作職責評價KPI指標評價工作計劃評價季度業績考核平均能力評價態度評價集團部門副總監、專業經理/下屬公司部門總監、副總監、經理、副經理40%-12、50%60%-50%85%10%5%集團部門/下屬公司其他管理技術類員工100%80%10%10%集團部門/下屬公司事務類員工100%80%5%15%備注：表中列舉的考核評價指標權重僅作參考，可根據實際情況適當調整。5. 如何對項目進行考核？a) 項目績效考核的特點：n 地產開發企業對項目的管控模式和組織形式不同，對項目的定位和考核重點也不相同；n 項目開發周期較長，項目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常規的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）；n 不同項目開發的背景和條件不相同；n 相對于其他行業，項目開發過程中人員流動率較高。b) 根據項目不同設計有差別的項目考核指標體系：一般13、而言，房地產開發企業總部對作為利潤主體的區域公司或項目公司所開發項目的考核的重點為項目利潤考核和進度考核。與利潤目標相關的指標包括規劃指標、成本費用和利潤目標；與開發進度相關的指標包括土地權證辦理、拆遷安置、方案設計、報批報建、工程建設等項目開發關鍵節點計劃。但由于項目的不同特點，各項目考核指標體系的設計要根據項目的不同特點進行設計。對于大型的房地產開發企業，往往建立了區域公司或城市公司這樣的二級管理單元，那么對項目的考核就要區分是新開發區域的區域公司/城市公司開發的項目，還是開拓階段或成熟穩定階段區域公司/城市公司開發的項目，從而有針對性地制定不同的項目考核指標。c) 項目績效考核的時間安排14、：在某項目周期（結算）結束后規定時間內，根據該項目的計劃指標完成情況和后評估結果對該項目進行考核, 這有利于從長期角度對地區公司進行激勵和約束。d) 項目績效考核結果的應用：n 了解評價項目負責人（區域公司或項目公司經理）對公司業績的貢獻；n 為項目負責人（區域公司或項目公司經理）的薪酬決策提供依據；n 為項目負責人（區域公司或項目公司經理）的晉升、調動等人事決策提供依據。6. 如何提高員工對績效考核的滿意度？有關數據顯示，萬科各分公司平均滿意率達到70以上，這在在房地產公司滿意率相對比較高，大部分房地產公司滿意率在4060之間。很多房地產公司的績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴謹和合理，但15、員工滿意度并不高。萬科的績效考核方法和標準雖然也存在一些不太合適的地方，但萬科員工對績效考核的滿意率在行業內還是比較高的，其主要原因是：n 員工對績效考核本身比較認同，絕大部分員工認為考核是必須的，已經認同以業績衡量員工價值的觀念，這種績效評價文化已經達成共識，而這種認同感是影響滿意度的最重要的因素；n 在考核方法上采用了比較簡單的方法，采用以直接上級的考核為主，考核的主要內容以計劃考核為主，考核評分通常采用網上評價，方便高效。n 員工自主參與度較高，包括計劃的制定，目標達成的自我評價；n 充分的溝通，評價過程強調透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規定面談溝通時間需要316、0分鐘以上；n 比較完善的管理體系支持，完善的內部管理體系（包括流程管理、計劃管理）使評價標準比較明確，評價依據比較清晰。7. 標桿企業績效管理給我們的啟發n 要提升績效考核的滿意率首先需要建立績效驅動的文化，讓員工認同績效考核。n 績效考核的績效最重要的影響因素不在于考核本身的指標設計和方法、工具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的發展影響。n 不同的公司需要根據自身的企業戰略、內部文化、管理基礎、員工素質及發展階段設計績效考核的方案。n 績效管理體系需要與其它管理體系緊密配合。績效管理不是孤立的，與其它管理體系相互影響。如果沒有嚴格的計劃管理體系就無法對員工的計17、劃完成情況進行評價，計劃經常變化或者公司運作根本不注重計劃性，再好的績效考核體系也無法發揮作用。再如有些公司內部沒有建立完善的流程管理體系，做事的方法和標準不明確就無法對員工的績效進行公平和客觀的評價。曾經一家客戶在設計針對目標成本的考核時，員工反映說在施工圖完成后一些主要材料還沒有確定，如選用國內還是國外的、什么等級等等需要到施工過程中才確定，而且隨時可能調整，這樣我們的事前建立的目標成本根本沒有任何價值，如果考核目標成本就沒有絲毫意義，即使成本部門規定了目標成本，設計部門和采購部門也不會考慮其要求，這顯然就是由于內部流程本身不夠規范造成的。n 績效考核反過來可以促進公司內部的規范管理以及提高內部的執行力，但從長遠來看，績效管理體系必須與流程管理體系同步完善，這樣能夠起到共同推進內部管理，提高員工滿意度并提升公司運營績效的目標。 （2008年02月15日） 7賽普公司 市場培訓部電話：020-87049958 87049379 網址：