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1、我國境外生產型企業的管理模式我國境外生產型企業的管理模式之一：車間子公司型車間子公司型是指境外企業沒有經營決策權，只從事生產活動，如同國內企業的一個生產車間。在這種模式中，境外企業的所有決策權均由國內的母公司掌握。母公司負責接受產品訂單，簽訂銷售合同，然后向境外企業發出生產計劃安排，并提出相應的生產技術要求，同時提供所需的設備、原料，派出管理人員和技術人員，由境外企業的經理負責組織生產。產品生產出來以后，按照母公司的要求進行銷售（出口或在當地銷售）。雖然境外企業也有會計，也記賬，但這種財務大多流于形式，因為所有的財務活動均由國內的母公司控制。母公司只負責向境外企業劃撥產品的加工費，包括中方工作2、售貨員的工資。這種模式通常被稱作“放風箏式”的管理，其最大優點是，便于國內的母公司對境外企業實施有效的控制，缺點是境外企業的管理缺乏相應的靈活性。在境外加工貿易中，以克服貿易障礙為目的的境外投資活動，例如，在服裝加工業中大多采用這種形式。例1鹿王羊絨集團公司鹿王羊絨集團公司于1997年在馬達加斯加創辦了境外企業，以現有的設備作為投資，租賃當地的廠房，從事服裝加工生產。而境外企業接訂單、結匯和繳納各種稅費均在包頭辦理，鹿王集團只向馬達加斯加的加工廠支付加工費。主要的管理人員和技術人員均由鹿王集團派出，負責境外企業的生產技術管理和各種協調工作，實際上，在馬的境外企業只是一個服裝加工車間，其主要經營3、活動均在鹿王集團的控制之下進行。例2無錫光明（集團）有限公司實施的“放風箏”式管理如何對境外企業實施有效的管理，使之不至失控，避免出現“將在外君令有所不受”的局面，是我國許多企業在創辦境外企業時所普遍面臨的一個難題。光明（集團）公司吸取了其他公司的教訓，在境個企業的管理上采用了“放風箏”的管理方式。這種管理方式的特點是“境外企業的接單（簽約），面料、輔料采購和結匯都在國內進行，境外企業只負責組織生產活動并保證按時交貨，國內的母公司負責向其支付相關的加工、運輸等費用，在這種管理模式中境外企業實際上是光明（集團）公司的一個生產加工車間。這種模式的最大優點是便于對境外企業進行宏觀控制、安全性高，避免4、因境外企業管理人員獨斷專行造成國有資產的流失。在“放風箏”管理模式中人、財、物的具體管理方式是：（1）人員管理。根據境外企業的肌權狀況，境外企業的領導層、即總經理和董事長均由光明（集團）公司的總經理一人兼任，企業的重大決策權也掌握在他一人手中，其他人沒有決策權。境外企業只設一名常務經理，負責境外企業的日常管理工作，并通過常務經理與國內公司保持聯系，以保證企業的管理不會出現偏差。總經理一般一年兩次到國外檢查工作。總公司選拔境外企業的管理人員和技術人員，他們必須德才兼備，負責指導當地的工人進行生產，企業的工人在當地招聘。公司選拔的技術管理人員每兩年輪換一次。個別需要留任的，需由總經理特批。境外企業5、管理人員和技術人員的勞動報酬高于國內同類人員的待遇標準。（2）財務管理。財務會計按照中國和柬埔寨兩國有關的財務制度進行日常的會計核算。在“放風箏”管理模式中，境外企業的財務總賬、包括面、輔料進出的價格和訂單的價格等均記入光明（集團）公司的會計賬，境外企業只有財務明細賬，只記載企業日常的收入和支出。境外企業的一切財務憑證、單據、報表，均用中文、英文真寫。各種財務單據需經企業會計、境外企業的常務經理和公司總經理三者聯合簽名，方能有效，并以傳真方式留總公司存檔，以此形成有效的監督機制，避免出現財務上的各種漏洞。（3）物資管理。境外企業的面料、輔料及成品的出入庫均按國內的倉庫管理原則進行統計，倉庫管理6、員登記明細賬，以便總公司進行檢查和核實。綜上所述，“放風箏”式的管理模式能夠將境外企業的人、財、物管理權控制在總公司的手中。因采用了這種管模式，光明（集團）公司在境外企業運轉了兩年多的時間里，沒有發生過一筆壞賬。光明（集團）公司已將柬埔寨金卡門制衣廠的“放風箏”管理方式加以制度化，并運用到所有的境外企業管理之中。今后無論誰擔任總經理，都將執行這一制度。例3小天鵝集團實施以我為主的管理方式在印尼的帕萊瑪小天鵝工業有限公司改為中方獨資企業之后，小天鵝集團也對該公司的管理方式進行了調整。公司全部經營管理人員均由母公司任命，只在當地招聘生產工人。馬來西亞的密塔奇小天鵝工業有限公司，共設計了7名董事，其7、中中方4名，外方3名，董事長和執行董事均由中方負責人擔任，總經理企業財務人員也由中方委派，只有生產工人在當地招聘這就便境外企業完全處于小天鵝集團的控制之下，從而使小天鵝公司的營銷策略和管理方式能夠有效地貫徹落實。為了對境外企業進行有效管理，在人事管理方面小天鵝集團采用了以下方法：境外企業的總經理和財務主管（主辦會計）由小天鵝集團總經理任命，他們直接對集團的總經理負責，主辦會計受總公司財部的指導和監督，這些主要管理人員的工資和獎金均由公司總部根據年終企業經營業績統一發放，不在境外企業中領取。在財務管理方面，境外企業產品的銷售價格、利潤的分配、資金的使用方向、工人的工資標準等均由總公司統一規定。在8、例外情況下需做決策時，應報總公司批準后，方可執行。小天鵝公司的財務制度明文規定，企業的“錢、物、賬”必須由不同的人員進行管理，以形成相互間的稽核關系，以便從制度上保證企業財產的安全。同時未經總部同意，境外企業不得進行證券、期貨和收息資金拆借等短期或長期投資行為。境外公司對當月實現的利潤不進行分配，到每年年終根據該年度利潤總額的狀況再分配。通過對境外企業人事和財務實施有效的控制和管理，可以使總公司隨時掌握境外企業的經營狀況，防止境外企業出現越軌行為，給總公司造成損失。就實質而言，這種境外企業類似于境外生產車間，屬于自主權較小的一種境外加工貿易企業類型。我國境外生產型企業的管理模式之二：子公司型在9、這種模式中，境外企業是一個獨立的經濟實體，在產供銷、人財特管理方面擁有自主經營決策權。境外企業可以根據市場需求的變化自行接受訂單，組織生產和銷售，自主決定公司人員的任命，確定管理人員、技術人員及工人的勞動報酬，擁有獨立的財務，實行獨立核算，自負盈虧。國內的母公司只對境外企業進行必要的監督和控制，主要涉及境外公司總經理的人選、境外企業重大投資決策，同時境外企業還需定期向母公司匯報其經營狀況（包括財務狀況）。在這種模式中，母公司與境外企業是各自相對獨立運行的經濟實體。如果經營得好，能夠做到互不干涉、相互促進。例1無錫飛馬紡器有限公司境外企業管理的兩個關鍵五一節是財務管理和人事管理。飛馬紡器（巴基斯10、坦）有限公司在這兩方面有其獨到之處。在財務管理方面，飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司是獨立核算的經營實體。根據境外企業的公司章程，企業的財務報表應分別用中文工團和英文兩種文字填寫。英文報表由當地的會計師，根據巴基斯坦本國的有關法律、法規、財務制度進行編制中文財務報表由中方財務人員編制，每季度向國內的無錫飛紡器有限公司報一次，以便國內公司對境外企業進行監督。所有報銷單據應由經辦人、會計和總經理三人共同簽字，才能入賬，以防出現各種財務漏洞。在人事管理方面，境外企業的主管管理和技術人員均由國內選拔。選拔的標準首先是有較強的事業心和敬業精神，其次是業務熟練，外語好，有駕駛技能。境外企業的工作人員每3年輪換11、一次。對于境外企業來講，尋找復合型人才是創辦境外企業的一個難點。無錫飛馬紡器公司也遇到了同樣的問題。公司只有300多人，要不斷地選出符合上述要求的人才，難度也越來越大。為了解決這一難題，飛馬公司采取了在國內招聘管理人員的作法。公司根據政治、業務、外語及工作經驗等幾項考核標準向社會公開招聘。選出的人員首先在無錫飛馬公司實飛鍛煉一年，然后再派到國外工作。無錫飛馬紡器有限公司的現任總經理曾擔任過飛馬（馬基斯坦）有限公司的第一任總經理，他對飛馬（巴基斯坦）公司的運營狀況了如指掌，所以他認為，即使由招聘的人員擔任總經理，只要管理得當，也不會造成境外企業失控。飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司對境外公司中方人員12、的管理，除加強思想教育外，還利用經濟杠桿調動職工的積極性。具體辦法是：境外企業中方職工工資和獎金的發放權力由境外企業總經理支配。一般在每月月初根據對當月效益的估算預發給職工部分獎金，年終再根據企業的實際效益進行總結算。分配方案應由董事會批準，方能生效。獎金的分配方法是，董事會每年確定企業應完成的利潤指標。在此前提下，若能完成利潤指標，按利潤的10%提取獎金，利潤超額完成的部分按照20%提取，由這兩部分組成獎金總數。按人數計算，每人一個份額，總經理占兩個份額，由此得出每人應得獎金的平均數，此后總經理結合每個員工的具體貢獻，按照多勞多得的原則，再將獎金分配給個人。從目前飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司13、的實際運營狀況來看，這一套獎勵辦法取得了比較好的效果，起到了獎優罰劣的作用，既調動了職工的積極性，又促進了企業的發展。例2康佳印度有限公司康佳印度有限公司在印度從事彩電的生產組裝和銷售活動。境外公司生產所需的設備、技術、原材料均由康佳集團提供。境外公司的經營管理、營銷策略由合資公司按照公司章程，自行做出決定，各個股東按照出資比例分配利潤并承擔相應的風險。例3甘肅省輕工機械廠在吉爾吉斯共和國創辦的“中吉幸福塑料包裝有限公司”在該合資企業的人事安排上，合資企業的法人代表、董事長由中方委派，吉方任總經理，兩個執行董事由中吉雙方各派一名。企業的財務部長、技術部長、生產部長、一名出納以及四名技術人員也由14、中方派出，因此合資企業的生產和財務基本上都在中方的管理之下，吉方負責銷售活動。在財務管理方面，境外企業實行獨立核算，自負盈虧。中吉雙方達成一致意見，按規定，5000索姆以下財務票據由吉方總經理簽字有效，而5000索姆以上的財務票據需經吉方總經理和財務部長共同簽字，方能生效，以此加強企業的財務管理，防止出現漏洞。境外企業采用甘肅省輕工機械廠沿用多年的管理方法和制度，以嚴格的工藝質量標準及原輔材料指標，對每道工序進行考核，生產上以銷定產，分配則實行定額考核和計伯制獎勤罰懶，使生產任務與個人報酬直接掛鉤，節約原材料，提高產成品的合格率。由于管理比較科學、嚴格，考核也比較認真，產成品的合格率由企業創辦15、時的85%提高到了96%。為穩定境外工作人員隊伍，甘肅省輕工機械廠規定：除在吉國掙得的薪水外，中方派出人員的國內工資照發，且每月再由國內工廠代付800元-1000元人民幣的伙食費。在合資企業，中方財務部長每月的工資收入為300美元，技術和生產部長為250美元，技術工人為200美元，大大高于當地管理人員和技術人員的勞動報酬。從目前情況看，中方派出人員大多對境外企業的工作比較滿意，人員隊伍較為穩定。例4福建華僑實業集團在古巴創辦的EVARADERO公司這家中古合資企業是一個獨立運行的經濟實體。董事會是合資公司的最高領導機構，下設混合協調委員會，中古雙方各有2人參加，負責協調企業的日常經營活動，并監16、督公司各項決策的實施。在合資企業的日常生產經營方面，中古雙方劃分了各自的職責：中方負責原材料入關前的各項工作并承擔相應費用，古方負責從清關至銷售結束的各項工作并承擔相關費用。中方派出4名管理和技術人員，進行生產技術指導。古方負責企業的生產組織并通過其900多家連鎖店銷售合資企業的產品。在財務管理上，中方摸索出一套規避風險的較好辦法：在合資企業的合同上明確規定，所有財務單據必須由中古雙方簽字，才能生效。聘請律師到開戶行辦理雙方簽字人的備案手續。有關人員每次到銀行辦理手續時，銀行均根據雙方代表的簽字付款。回收款中，應先支付中方采購原材料、半成品的貨款，以保證中方母公司的利益。目前合資公司已實現了無17、負債經營，中方的原材料和半成品能夠較順利地進入生產過程，產成品也能夠及時地銷售出去并按時返還中方的貨款，從而使合資公司的生產和銷售活動進入了良性循環。例5海爾集團的境外加工裝配企業海爾集團在印尼創辦了印尼海爾保羅有限公司，在馬來西亞創辦了海爾工業（亞細亞）有限公司，在菲律賓創辦了海爾LJK地區有限公司。對于這些境外裝配加工型企業，海爾集團采用了境外企業統一的管理方式，即預算制管理。各境外企業根據各自的訂單、工作量，編制其年度預算，并均衡地編制月、日預算，然后根據預算實行月監督、日監督。對境外企業的業績、職責制定出量化的考核標準，并將實際的完成情況與預先制定的考核標準進行比較，根據考核結果，實施18、相應的獎懲措施。對境外企業職工的管理：境外公司與每個職工簽訂合同，明確其相應的責、權、利，使每個人都成為經理，都在市場鏈上，即其上、下游之間開展經營。同時境外企業的中方工作人員與當地的正式員工實行統一的薪金制和獎懲制。例6上海服裝集團有限公司1995年上海服裝集團有限公司在南非創辦了一家服裝服飾廠。經過十多年的摸索，形成了一套獨特的管理方式。根據服裝加工的特點，上海服裝公司與其境外加工企業在職責上分得很清楚。母公司史負責出口、收匯、境外加工企業與國內企業互為商業伙伴，享受外商的待遇。在分清責任之后，各司其職，各得其利。隨著公司業務的發展，境外企業將過渡到自行接受訂單，自行加工，自行銷售，成為完19、全獨立的經濟實體。而國內的母公司只負責向境外企業提供原材料、輔料及相應的配件。我國境外生產型企業的管理模式之三：本土化型所謂本土化就是將產品的生產制造中心、設計中心、營銷中心三位一體聯合起來，設在市場所在的國家或區域內，同時從管理人員到生產工人均從當地招聘。在這種模式中，境外公司是名副其實的法人，擁有所有的經營決策權，并按照所在國的管理方式對公司進行管理。國內的母公司只以股東身份行使權利并享受相應的利益。例1海爾集團在美國發展境外企業。目前在我國的境外企業中，海爾集團在美國南卡羅萊納州的美國海爾公司便屬于這一類型。自1989年海爾訪華團開始向美國出口180立升以下的冰箱，到1997年已有8年多20、的出口歷史，目前在美國180立升以下冰箱的市場中海爾已占到了20%以上。在此基礎上，海爾集團準備進一步擴大其產品在美國市場上銷售份額，擴大海爾品牌的影響力，但美國對發展中國家的產品進口設置了許多非關稅壁壘，與此同是中國至美國的遠洋運輸費用也在逐年提高，從而加大了中國出口產品的成本。為了克服這些障礙，加大開拓美國市場的力度，實現海爾訪華團的國際化戰略，經過多方分析，海爾集團決定在美國建立生產基地。生產基地選擇在美國南部的南卡羅萊納州。為了盡可能降低生產成本，避開勞動力成本過高的不利因素，海爾訪華團決定將自動化程度較高的生產線設在美國，將不適于長途運輸的零部件生產放在美國，以降低運輸成本，在美國生21、產高附加值的、高技術含量的產品，而勞動力消耗大的零部件、例于運輸的產品則選擇在國內生產，通過這種組合，將最大限度的發揮中美兩地各自的優勢，求得最佳的資源配置。1998年春天，海爾集團在美國的洛杉磯硅谷設立了自己的設計分部和信息中心，一年后又在紐約成立了美國海爾貿易有限公司，最終實現了設計一生產-銷售三位一體的戰略布局。美國海爾公司的產品從開發設計，到生產銷售這一系列各個環節的決策均在美國當地做出。海爾集團總部只以出資者的身份對其以必要的控制，對其日常的經營活動汪進行干預。美國海爾公司還實現了管理人員的本地化。海爾集團以年薪25萬美元的高薪聘請了美國人擔任美國海爾貿易有限公司的總經理。其上任伊始22、，美國客房的訂單成倍地增加。目前美國海爾公司正在積極創造條件，爭取在美國上市融資。海爾集團計劃在2003年獎北美制造中心和設計信息中心、營銷中心合并，然后上市，建成股份制綜合性企業集團，利用上市融資所籌到的資金開發新產品。海爾集團在美國創辦的美國海爾公司采用的是典型的本土化經營管理模式。目前我國有些境外企業也正在逐步向這一方向發展。例2福建省土畜產進出口公司在孟加拉國創辦的合資企業“雄雞”蚊香有限公司。在合資企業開辦的初期，由于該企業全部采用了中方的設備、技術、原材料，因此形成了中方人中全權管理的局面。在合資企業運轉一段時間后，中方企業逐漸對孟加拉國的投資環境有了較深入的了解和認識，便主動將一23、部分管理權出讓給孟方，衽中孟雙方共同管理。在此基礎上，又逐步聘用當地人員管理公司的具體業務。為了減輕福建省土畜產進出口公司的負擔，在合資企業的生產活動步入正軌之后，中方主動提出減少合資企業中中方管理和技術人員的數量，改由當地人管理，取得了良好的效果。例3浙江萬向集團于1994年在美國創辦了萬向美國公司，萬向美國公司也衽了本土化經營。主要體現在以下幾方面：（1）在當地形成自己的營銷網絡，實現市場營銷的本土化萬向美國公司通過品牌、服務、交貨的準確性及信息的及時性，以及市場網絡的構建，形成了自己在當地的銷售體系。萬向美國公司致力于構建涵蓋歐美的市場網絡，積極尋找客戶，迅速提高了萬向零部件產品在國際市24、場上份額。（2）管理人員的本土化充分利用當地優秀的人力資源，按照當地最嚴格的標準管理公司，以最短的時間進入角色。萬向美國公司現總共有50多名工作人員，其中從國內派出的只有兩名，其余幾十人，都在當地招聘。所雇人員大都經驗豐富，原在美國的一些著名公司任過職，有的人員還擔任過同行業公司的總裁，專業水平很高，掌握一定的銷售渠道。（3）管理標準的本土化QS9000由美國三大汽車供應質量要求小組編制，為全球性采購的最高國際標準。萬向美國公司正是以美國同行的最高標準為基準，制定其管理規則和辦法，這便使萬向美國公司具有了本土化和國際化的管理水平。從1996年起，萬向集團下屬的萬向錢潮公司和萬向美國公司，分別作25、為制造商和經銷商，同時進行了QS9000認證貫標，并于1998年通過了認證。高標準要求，使萬向美國公司脫穎而出。（4）資本的本土化資本的本土化，是企業本土化的最終標志，也是企業發展的必然要求。通過境外公司在當地金融市場進行融資，可以降低公司融資的總體風險。通過境外融資，還可以與當地的金融機構建立聯系，從而增加金融和經濟信息來源；同時又能夠提高公司的知名度，擴大公司產品在當地市場上的影響力，可謂一舉多得。因而實現資本的本土化是跨國公司發展的一種高級形式。在世界范圍內融資是目前國際跨國公司經營活動的一個重要特征。萬向美國公司的經營效益和發展速度，很快就引起了美國銀行的注意。美國花旗銀行幾次提高了其信用額度，目前已達到了500萬美元。美林公司主動上門提出愿意給萬向美國公司提供資金支持，共求發展。萬向美國公司大膽地引入了銀行資本，目前銀行的投入已相當于萬向母公司投入資金的兩倍。下一步，萬向美國公司準備將股票上市，真正實現公司的本土化。