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1、公司改革方案之三上海理光傳真機有限公司分配制度 2001年12月20日 目 錄第一部分: 改革的基本原則1第二部分: 現(xiàn)行職務系列及分配制度狀況2一、現(xiàn)行崗位的職務系列與工資收入2二、現(xiàn)行工資結構與分配制度狀況5第三部分: 改革后職務系列及分配制度基本內容6一、改革后職務系列6二、分配制度改革的基本內容6三、改革后的工資結構設計7四、三種分配方式及操作程序81、經營者年薪制分配方式82、常規(guī)分配方式93.彈性工資制10第四部分: 改革推進計劃12為了適應市場競爭的需要,上海理光傳真機有限公司（以下簡稱 “公司”）根據公司的發(fā)展規(guī)劃, 對本公司分配制度進行系統(tǒng)改革，重新設計分配制度改革方案，實行2、崗位工資、彈性工資及經營管理者年薪制,以增強公司核心層的凝聚力。第一部分: 改革的基本原則一、建立規(guī)范的分配制度體系，統(tǒng)一分配機制，簡化工資結構，工資水平與人才市場接軌。二、公司實行三種基本分配方式：經營管理者實行年薪制，效益分成，風險經營；基本員工實行崗位工資制度，工資設在崗位上，崗變薪變；營銷人員、項目開發(fā)人員等實行彈性工資制，取消營銷人員按業(yè)績定薪。三、給經營者一定的自主分配權，在超額完成目標利潤的前提下，經營者可以從效益分成中提取一定額度的資金，對下屬進行模糊化分配。四、取消職務工資，推行職務資格雙軌制，撤消職務副職（除所有者派出的代表外），實行職務單職制，設立職務資格工資。五、進入工3、資系列的人員取消年終獎和月獎，將其納入崗位工資中，提高崗位工資，增大崗位與崗位之間的工資級差。六、實行激勵與約束相結合，加大對知識型、智能型人才的激勵，充分體現(xiàn)人力資源價值的原則。七、技術崗位不按學歷、文化水平定級，按實際工作能力定級（包括項目開發(fā)人員崗位系列）。八、公司最低工資收入是新進入的最低級別員工，凡適用于公司確定的崗位人員，設有最低的入崗標準。九、勞務性工作人員的收入不列入工資系列，采用精干主體，實現(xiàn)經營管理者全員“白領化”，建立社會協(xié)作體系，采用臨時用工度，降低用工成本。 十、按目標利潤體系考評，經營管理者及員工工資水平及分配方式根據當年目標利潤確定，以結果代替過程。 第二部分: 4、現(xiàn)行職務系列及分配制度狀況一、現(xiàn)行崗位的職務系列與工資收入公司現(xiàn)行管理崗位的職務系列設總經理、副總經理、本部長、副本部長、部長、副部長、課長、副課長、首席系長、系長、主任、職員，共十二級。公司現(xiàn)行工人崗位職務系列設班長、組長、工人，共三級。 管理崗位：分高層管理人員、中層管理人員、一般管理人員，共三個層次。到2001年10月末，公司共有職工1021人，月工資總額1459711元，其中：管理崗位人員146人，占14.30%；管理人員月工資總額為406528元，占27.85%,月人均工資為2784元； 技術崗位：分高級、中級、初級，共三個層次。技術人員86人，占8.42%；月工資總額為3023115、元，占20.71%,月人均工資為3515元； 工人崗位：分班長/技術工人、組長/技術工人、一般工人，共三級。工人789人，占77.28%。工人月工資總額為750872元，占51.44%，月人均工資為951元。管理人員、技術人員、工人月工資總額情況分析如下表：月工資總額情況分析分類合計管理技術工人高層(VP)中層(K/B/HB)一般高級中級初級技術工人/班組長一般工人月工資總額40652878401320202666683023118010014480077411750872165575585297人數(shù)10211461261198613403378994695月平均工資總額142927849546、05077224035156161362023459511761842備注:1、本表內工資總額 = 月工資+月獎獎金，單位：元； 2、技術部門的課長、部長歸類為“技術”； 3、本公司合同制員工年收入 = 月工資*13+月獎金*12+月房貼*12，房貼為月工資的15%，不計入“工資總額”中。 4、勞務工年收入 = 月工資*13+月獎金*12，本公司現(xiàn)有勞務工533人，月工資總額為400609元，人平均每月為752元。管理人員、技術人員、工人月工資總額所占百分比情況分析如下圖：管理人員中，高層、中層、一般管理人員；技術人員中，高級、中級、初級職稱人員；工人中，一般工人、技術工人/班組長月工資總額情7、況分析如下圖：二、現(xiàn)行工資結構與分配制度狀況根據上海理光2001年員工薪酬方案第一條第一款中的規(guī)定，“工資：包括崗技工資和職務工資”。 現(xiàn)行工資結構：工資總額=月工資+月獎金月工資=崗技工資+職務工資工資總額=崗技工資+職務工資+月獎金公司每年根據年度利潤計劃的完成情況決定是否多增發(fā)一個月或若干個月的工資（雙薪）。在“上海理光員工崗技工資級差表-1” 中，工資分配分20級21格：在第一級中，最低標準工資為700元（即第一格工資），最高標準工資為900元（即第二十一格工資），每格級差10元，最大級差200元。在第二十級中，最低標準工資為7500元（即第一格工資），最高標準工資為9500元（即第二8、十一格工資），每格級差100元，最大級差2000元。第一級第一格工資的最低標準700元與第二十級第二十一格工資最高標準9500元相比，差額為8800元，相差13.75倍。具體情況和數(shù)據詳見“上海理光2001年員工崗技工資級差表”（附表1-1、1-2）在第二條規(guī)定中，“獎金是根據公司經營情況及員工實際工作情況，發(fā)放給員工的獎勵”并根據崗位不同，獎金分為以下3種發(fā)放方法：1、銷售崗位：2、新產品開發(fā)崗位：3、其他崗位。總之,從上述分析來看，公司現(xiàn)行分配制度存在以下主要問題:一、公司現(xiàn)行分配制度尚未按崗位工資和經營者年薪制形成規(guī)范的分配系列。二、分配制度與效益沒有形成嚴密的結合，經營者尚未建立風險經9、營機制。三、分配制度在競聘上崗，職務設計的基礎上影響多種激勵機制，公司尚未有競聘上崗的規(guī)范機制。四、原有的分配制度，剛性較強，不利于激活經營者。缺乏晉升與升級的激勵力度，缺乏發(fā)展空間。 五、原有的工資制度使核心層人員與勞務型人員在分配上混在一起，薪酬的差別不大，不利于降低用工成本。第三部分: 改革后職務系列及分配制度基本內容一、改革后職務系列公司人事制度改革后職務系列原則上取消部門（崗位）的副職（所有者派出的代表除外，如中方副總、日方副職等），實行單職制，管理崗位的職務系列設總經理、副總經理（所有者派出的代表）、本部長、部長、課長、首席系長、系長、職員，共八級。二、分配制度改革的基本內容分配制10、度不僅僅是工資制度，工資是勞動者相對固定的報酬，工資的確定因素主要由人才市場、勞動力市場的供求情況、政府立法、聘用協(xié)商等因素，堅持績效報償?shù)脑瓌t。公司確定分配制度，首先應對企業(yè)功能進行分析，建立為實現(xiàn)功能的業(yè)務體系，根據業(yè)務體系確定職位和崗位，并根據企業(yè)的目標確定職位與崗位的重要性，設定職位與崗位標準；在此基礎上建立業(yè)績評價體系。公司分配制度改革后，重新確定基本工資結構，將崗技工資改為崗位工資，建立以崗位工資為主要形式的工資制度，實行以崗定薪、崗變薪變的作法。取消按職務系列設定的職務工資，重新設定職務資格工資，在崗任職人員無職務工資，不在崗任職人員但取得某崗位的任職資格，享受該崗位的職務資格工11、資。取消月獎金，并把月獎金納入月崗位工資基數(shù)中，同時將公司合同制員工及勞務工多發(fā)的一個月工資也相應納入月崗位工資基數(shù)中。獎金已是分配制度中的重要組成部分，實質上獎金是屬第二次分配，不應在工資結構中，而公司基本上將獎金納入工資系列，建議取消獎金分配方式，實施效益分成制度。獎勵與獎金不同，獎勵是分配制度中不可缺少的激勵方式，包括職務晉升，資格晉升，授予榮譽等，各種激勵方法均可實行獎勵，也包括資金和實物等。但工資、福利、獎勵最為根本的是定義工作績效。只有合理評價工作業(yè)績，促使績效的有效發(fā)揮才能為公司創(chuàng)造價值。三、改革后的工資結構設計 在崗任職人員工資結構，月工資=崗位工資； 不在崗任職人員但取得某崗12、位任職資格的人員工資結構，月工資=崗位工資+職務資格工資其中：崗位工資=工資基數(shù)*崗位系數(shù)工資基數(shù)：根據高、中層管理人員、一般管理人員、工人，分別設定為三個工資基數(shù)即4000元、2000元、500元。崗位系數(shù)：根據高、中層管理人員、一般管理人員、工人，分別設定了32個工資檔次、28個崗位工資系數(shù)，即最低系數(shù)為1，最高系數(shù)為12.5。工資改革后，將“上海理光員工崗技工資級差表-1” 中的20級21格改為10職等32檔次，詳見“工資結構設計”。 在第一職等中，設二檔，最低檔工資為500元，最高檔工資為750元，每檔相差250元，將原來的20格改為二檔。在第十職等中，最低工資為40000元，最高工資13、為50000元，每檔相差10000元，將原來的20格改為二擋。第一職等第一檔工資的最低標準500元與第十職等第二檔工資最高標準50000元相比，差額為45000元，相差100倍。除工資外，福利已成工資的組成部分，如：養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。目前公司的員工福利如住房補貼成本很高，但對員工的激勵正逐步減弱，越來越成為理所當然之事。福利正在失去提高生產效率的功能，成為企業(yè)負擔，建議取消將月工資15%的住房補貼當月工資或月獎金隨月工資發(fā)放。改為員工福利，根據員工在公司的工作年限分3、6、10年發(fā)放，為公司工作滿三年的員工可兌現(xiàn)其10%，為公司工作滿六年的員工可兌現(xiàn)其50%，為公司工作滿十14、年的員工可兌現(xiàn)其100%，這樣一來，能真正起到對員工的激勵，使福利真正在留住人才，提高生產效率方面發(fā)揮作用。 四、三種分配方式及操作程序1、經營者年薪制分配方式1）經營管理者即總經理及具有獨立核算層次的單位，公司除所有方派出的代表外（如總經理、副總經理等）其他經營管理者均以市場機制競聘上崗，實行年薪制，年薪水平由董事會確定，經營者對當年目標利潤負責。2）年薪確定后仍按崗位工資支付月薪。3）董事長與總經理簽訂經營責任書，確定當年目標利潤及成本結構、工資總額，實行風險機制。總經理年薪額度與企業(yè)利潤目標掛鉤。 4）實現(xiàn)目標利潤兌現(xiàn)年薪，并沖減已發(fā)的按月支付的崗位工資，達不到目標利潤按1:2沖減年薪，15、即目標利潤減少10%，沖減年薪20%。5）超過目標利潤實行效益分成，分成部分的50%歸經營者本人，50%作為模糊化獎金由總經理自主確定分配給下屬經營管理者。6）達不到規(guī)定的利潤目標，年薪沖減到不低于崗位工資額度時。按1:1的比例沖減崗位工資，直到更換總經理。2、常規(guī)分配方式1）工資水平的確定由兩個依據，一是根據人才市場的收入水平，二是根據企業(yè)可能承受的能力確定。2）實行“崗位工資”制，根據崗位的責任大小，智能水平高低，勞動負荷強弱及對公司經營目標的貢獻大小，設計10個職等、32個工資檔次、28個工資系數(shù)，3個工資基數(shù)，實行三重調節(jié)機制。（1）職等：設10級職等，從一般實習職員（包括工人）到總經16、理，設有相當大的晉升幅度。（2）崗位系數(shù)及工資檔次：設有1至12.5的崗位系數(shù)，在10個職等及32個工資檔次中形成100倍的工資差距，可實行同崗不同薪。（3）工資基數(shù)：設有500元、2000元、4000元不等的工資基數(shù)，在10個職等及32個工資檔次中，每晉升一個職位等級收入可跳躍式的增長，激勵員工向上一個職位努力，加大職務資格雙軌制的激勵力度。工資基數(shù)的變化可使工資額度從500元增加到2000、4000元的調節(jié)幅度。3）工資層次級別及檔次，分10個職等，32個工資檔次。實習職員（包括工人）2級; 職員（包括技術工人）3級;主任職員（包括組長）3級；系長（包括班長）3級;首席系長3級；課長5級;17、 部長5級；本部長4級；副總經理2級；總經理2級，具體水平在實施方案中由公司自主決定。4）公司實行職務資格雙軌制。3-10職等的崗位均有職務資格標準，取得上一級資格者工資水平可上浮到上一級最低工資額度，公司對員工實行當年業(yè)績考評制度，能完成當年業(yè)績者，可按年限實行工資等級晉升制。一般職員每2年晉升一級；首席系長、系長、主任每年晉升一級，實行年薪制者不予晉升，有特殊貢獻可破格晉升。3.彈性工資制對于營銷人員，其收入與營銷業(yè)績直接掛鉤，實行彈性工資制，工資結構=崗位工資+銷售提成（彈性工資）。對于項目開發(fā)人員、技術人員，以項目成果為目標，實行彈性工資制，工資結構=崗位工資+項目工資（彈性工資），項18、目開發(fā)人員、技術人員分七職等九級，具體內容見下表：職務技術職等技術等級技術職等、技術等級的要求崗位資格工資項目成果類項目經理一等1級能獨立組織項目或產品開發(fā)本部長根據項目成果評估，確定獎勵，由總裁決定項目主管二等2級能負責一個專業(yè)的項目綜合技術部長項目主辦三等3級能負責一個專項技術業(yè)務設計課長技術員四等4級能協(xié)作項目經理工作并獨立承擔業(yè)務設計系長技術員五等5級能協(xié)作項目主管工作并獨立承擔業(yè)務設計技術員六等6級能協(xié)作項目主辦工作并獨立承擔業(yè)務設計技術員七等7級專業(yè)技術助理技術員8級專業(yè)技術協(xié)理實習員9級實習生 營銷人員的工資分五檔七級職務資格工資級別資格要求崗位工資業(yè)績工資分公司經理一等1能負責19、組織一個省市規(guī)模的營銷管理部長級根據規(guī)定的銷售額、回款、銷售費用情況，由銷售公司總經理確定業(yè)績工資地區(qū)經理二等2能負責組織一個地區(qū)規(guī)模的營銷管理課長級銷售經理三等3能負責專項規(guī)定額度的營銷業(yè)務主管級銷售主辦四等4能協(xié)助經理、地區(qū)經理主管完成規(guī)定的營銷任務主擔當銷售員五等5具有獨立開展銷售活動的能力擔當銷售員6在領導的指導下能開展銷售活動銷售員7協(xié)助開展營銷與管理工作3、彈性工資制由經營者自主確定分配方式與工資水平，上級部門對經營者控制工資總額，每年確定一次，當年減員不減工資，鼓勵經營者減員增效。4、本分配制度實行年薪制的員工不實行彈性工資制。第四部分: 改革推進計劃 一、首先完成公司組織結構調20、整和人事制度改革，按新設計的職務系列做到經營管理者初步到位，基本實現(xiàn)職務資格制度。 二、改革后的分配制度與現(xiàn)行的分配方式比較，經營管理者的工資收入有一定幅度的提高。并樹立“工資是投入不是福利”，按勞付酬，滿負荷工作，以貢獻大小論分配的理念。 三、以公司必須盈利來確定目標利潤體系，競聘各崗位經營管理者并到位，經營者管理對利潤目標負責。 四、確定公司成本結構及工資總額標準，明確利潤、營業(yè)額、費用指標和應收款等具體考核項目，與經營管理者簽訂經營責任書，實行利潤目標經營；在工資總額的限定內由經營者編制分配方案并落實到人。經董事會批準執(zhí)行。工資結構設計（例如）職等總裁總監(jiān)經理部門經理工資層次級別432121、43215432154321工資基數(shù)300030003000300025002500250025002000200020002000200015001500150015001500崗位系數(shù)109858876566565452554644424崗位工資3000027000255002400020000175001625015000120001120010800104001000075006900660063006000人數(shù)工資總額工資檔次323130292827262524232221201918171615現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有工資總額平均工資說明崗位工資=工資基數(shù)*崗位系數(shù)；從部門經理到總裁的崗位設計22、分18個工資檔次；根據工資基數(shù)和工資系數(shù)調整工資總額；根據工資層次級別調整層次工資差距；取消原工資結構中的獎金并將其納入到崗位工資中，作為調高崗位工資的補充；住房補貼作為福利不納入工資系列中；特殊崗位如技術人員、銷售人員、項目開發(fā)人員等由彈性工資調劑，在每年的工資總額預算中，拿出5%-x%設定彈性工資，根據不同的崗位標準拿出1%-x%設定崗位職務資格工資。工資結構設計（例如）職等 主管主管主 辦職 員工資層次級別54321543214321工資基數(shù)10001000100010001000100010001000100010001000100010001000崗位系數(shù)4363432328262423、22218151.21崗位工資40003600340032003000280026002400220020001800150012001000人數(shù)工資總額工資檔次1413121110987654321現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有工資總額平均工資說明崗位工資=工資基數(shù)*崗位系數(shù)；從職員到主管崗位設計分14個工資檔次；根據工資基數(shù)和工資系數(shù)調整工資總額；根據工資層次級別調整層次工資差距；取消原工資結構中的獎金并將其納入到崗位工資中，作為調高崗位工資的補充；住房補貼作為福利不納入工資系列中；特殊崗位如技術人員、銷售人員、項目開發(fā)人員等由彈性工資調劑，在每年的工資總額預算中，拿出5%-x%設彈性工資，根據不同的崗位標24、準拿出1%-x%設定崗位職務資格工資。建議水平供參考：資格級別總裁總監(jiān)經理部門經理主管主辦職員工資層次級別4321432143214321432143214321工資基數(shù)3000300030003000240024002400240020002000200020001600160016001600120012001200120010001000100010001000100010001000崗位系數(shù)98.587.587.576.56.565.5554.543.543.532.52.62.42.221.81.51.21崗位工資2700025500240002250019200180001680015600130001200011000100008000720064005600480042003600300026002400220020001800150012001000工資檔次28272625242322212019181716151413121110987654321