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1、上海圣路勞務派遣有限公司后備人才培訓方案總則一、目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人才資本支持。二、培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。三、主要內容1、后備人才的甄選；2、崗位輪換；3、內部兼職；4、人才調配2、；6、人才培養的考核評價；7、晉升與淘汰。四、適用范圍公司全體員工后備人才的甄選一、目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。二、甄選條件（一）知識經驗和工作業績：知識全面、經歷豐富、業績出色，綜合素質較強，并且服眾的人員（二）關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。注： 1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類2、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據各部門用人理念3、可進行適當調整。（三）綜合素質和潛質1、性格特征2、職業傾向3、綜合能力4、心理測試三、甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質和潛質可借助一些測評軟件進行測評。四、后備人才甄選后備人才主要是指各部門為因應未來發展變化而儲備的一些可替代某些中級或高級崗位的具有培養潛質的人才。一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定12名候選人。五、后備人才甄選程序各部門向人力資源部提交后備人才候選人名單人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案培訓方案的實施培訓效果的反饋。崗位輪換一、輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培4、養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。二、輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。三、輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員。四、輪崗審批1、各部門內部輪崗：由各部門自行審批報人力資源部備案；2、跨部門輪崗：由各部門提案人力資源部審核總經理審批。五、輪崗人員管理1、跨部門崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為年度績效考核的依據。2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總5、結）交輪崗雙方部門。內部兼職一、目的增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。二、適用對象中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。三、兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。四、兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。五、兼職形式和職務內部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。六、工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由6、所在部門負責人與當事人商定，并納入該部門工作總計劃，同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。 2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。七、人員管理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案-人力資源部審核總經理審批。3、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。人才調配一、目的加強各部門人才內部合理流動，優化配置公司人力資源。二、原則1、符合公司人力資源整體發展戰略；2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；3、符合員工個人能力和潛力的發揮；4、優先考慮新成立公司（7、部門）和新項目的人力資源需求。三、適用對象 因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。四、調配申請由需求部門向人力資源部提出人才申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。人才培養模式“人才培養模式”是指在一定的現代教育理論、教育思想指導下，按照特定的培養目標和人才規格，以相對穩定的教學內容和課程體系，管理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。 它具體可以包括四層涵義： （1）培養目標和規格； （2）為實現一定的培養目標和規格的整個教育過程； （3）為實現這一過程的一整套管理和評估制度； （4）與之相匹配的科學的教學方式、方法和8、手段。 如果以簡化的公式表示，即：目標+過程與方式（教學內容和課程+管理和評估制度+教學方式和方法） 編輯本段1、總則第一條 目的 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。 第二條 原則 堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。 第三條 人才培養目標 公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合9、型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。 第四條 人才培養組織體系 公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。 第五條 主要內容 本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。 2、戰略人才培養體系的構成公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個10、部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。 第六條 “雛鷹計劃” 該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業務骨干。 第七條 “飛鷹計劃” 該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。 第八條 “精鷹”計劃 該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理干部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。 第九條 “雄鷹計劃” 該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰略11、擴張作好準備。 通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。 3、 戰略人才的甄選第十條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。 第十一條 甄選條件 進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。 第十二條 甄選工具 1、戰略人才推薦表（見附件一） 2、職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷（見附件二12、） 3、管理人員能力評價表（見附件三） 4、職業滿意度測試（見附件四） 5、霍蘭德職業傾向測驗量表（見附件五） 第十三條 甄選程序 對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。 4、戰略人才的培養模式 為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式： 第十四條 復合型經營管理人才培養模式 對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。 第十五條 業務/管理型專才培養模式 對于業務/13、管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司采取線*叉培養模式，即采用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。 4、戰略人才的培養模式為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式： 第十四條 復合型經營管理人才培養模式 對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。 第十五條 業務/管理型專才培養模式 對于業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司采取線*叉培養模式，即14、采用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。 5、戰略人才的培養方法為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。 第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員 對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下： 第十六條 內部導師 根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理制度，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。 第十七條 在職培訓 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養15、。 第十八條 外部培訓 根據公司培訓管理制度，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。 第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員 對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下： 第十九條 內部導師 根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理制度，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。 第二十條 崗位輪換 1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的16、配合情況。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。 5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。 第二十一條 內部培訓 凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。 第二十二條 外部培訓 根據公司培訓管理制度，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長17、短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。 第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員 對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下： 第二十三條 內部導師 根據公司內部導師手冊及公司內部導師管理制度，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。 第二十四條 崗位輪換 1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范18、圍：公司不同部門間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。 5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。 第二十五條 內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司內部培訓師管理制度，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成內部培訓師管理制度規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。 第二十六條 內部培訓 凡列入公19、司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。 第二十七條 外部培訓 根據公司培訓管理制度，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。 第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員 對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下： 第二十八條 崗位輪換 1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副20、總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。 5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。 第二十九21、條 內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司內部培訓師管理制度，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成內部培訓師管理制度規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。 第三十條 內部培訓 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司培訓積分管理制度完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。 第三十一條 外部培訓 根據公司培訓管理制度，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，22、凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。 6 戰略管理人才的淘汰與晉升第三十二條 目的 為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優秀人才加入。 第三十三條 淘汰 經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。 在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的23、，經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。 凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。 公司將根據培訓評估管理辦法對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。 第三十四條 晉升 當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。 7 附則第三十五條 本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執行。 第三十六條 本管理辦法由人力資源部負責解釋。 第三十七條 本管理辦法自公布之日起執行. 13