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1、酒店管理財務 酒店文件成本核算和成本控制一、 成本廣義的成本包括原材料、工資費用、其他費用（包括水、電、煤氣，購買餐具、廚具費用，餐具破損費用，清潔、洗滌費用，辦公用品費，銀行利息，租入財產租金，電話費，差旅費等）即：成本=直接材料+直接人工+其他費用狹義的成本僅指酒店各營業部門為正常營業所需而購進的各種原材料費用。通常酒店的成本核算僅指狹義的成本核算。二、 成本的組成酒店成本一般包括直拔成本、出庫成本、毀損成本（盤點凈損失）三個部份，即：酒店成本=直拔成本+出庫成本+盤點凈損失所有酒店物資在進入酒店時須經過收貨部驗收（參與收貨的人員有收貨員和使用部門主管），經收貨部驗收后，收貨部根據物資申購2、部門和物資性質區別其是否入倉，入倉的下入倉單，不入倉的下直拔單，直接拔給使用部門使用。盤點凈損失是指通過實地盤點，盤點數與賬存數之間的差異。酒店運作期間由于各種原因，不可避免會造成賬實不符的情況，如出品后因沒及時開單沒收到錢，酒巴員不小心打破酒水，服務員打破餐具，失竊等。三、 （消耗）成本計算消耗成本的計算是以倒擠的方法計算的：消耗成本=期初結存+本期增加-本期減少-期末結存其中，期初、期末結存分別為上期和本期期末盤點數量乘以單價所得，本期增加包括直拔、領料和調入（各部門之間物資調拔），本期減少是指發生的退貨、調出及非常損失準予核銷部份。四、 成本指標1. 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，毛3、利率是指毛利在收入中所占的比重，即指單位收入中所含的毛利收入-直接材料毛利率= %收入2. 成本率 成本（直接材料）在收入中所占的比例，也就是單位收入需要花費多少成本才能實現直接材料成本率= %收入3. 成本利潤率 單位成本所能帶來的毛利收入-直接材料成本利潤率= %直接材料酒店成本控制酒店成本控制是以廣義的成本為控制對象的。經營的目的是以最小的投入獲得最大的利潤，收入減去成本等于利潤，增收、節支是增加利潤的兩個基本途徑，成本控制的目的就是節約支出、杜絕浪費和不必要的開支。具體可分為進貨成本控制，營業成本控制，后勤成本控制三個部分。一、 進貨成本控制進貨成本控制在于對進貨數量和進貨單價的控制，4、著重于進貨單價的控制。各部門根實際情況將本部門所需物品以采購申請單的形式，列明名稱、申購數量、規格等，交由采購部巡價，采購部巡價后，填寫好市場調查價格上呈酒店總經理（或有關負責人）審批，經總經理審批后方可購買。對于各出品部門每天必須使用的物資（如蔬菜，水果，肉類，餐料等），可先由采購部和成本部、出品部門員工進行市場調查，后出品部門、成本部、采購部會同供貨商制定報價表，經酒店上級領導審批簽字后生效，出品部門根據實際所需下采購申請單給采購部，由采購部叫貨。具體應做好以下幾點：1. 建立完善的采購申請審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目采購；2. 設立由采購部、成本部、出品部三部門主管組成的定價小組，5、定期對酒店出品部門所需物資進行市場調查，定期會同供貨商制定報價表，盡量把價格壓到最低；3. 采購部盡可能地開發供應商，做到貨比三家，保證物品質量，降低采購價格。二、 營業成本控制營業成本控制是指包括廚房、酒巴、客房等營業部門的成本控制。具體應做到：1. 對酒水、廚房的貴價食品、客房使用的布草、樓面使用的餐具等采用會計學上的永續盤存制進行核算（即：期末賬存=期初結存+本期進貨-本期銷售，盤點凈損益=實存-賬存），若有盤虧，責令有關實物負責人賠償；2. 不定期對廚房、酒巴等出品部門進行抽查，嚴厲查處浪費原材料、“打貓”現象，堅絕杜絕浪費、偷竊；三、 后勤成本控制后勤成本控制是指對各部門辦公用品、物6、料用品、水、電、煤氣等使用情況的控制。應做到：1. 不定期對各營業點的水、電使用情況進行檢查，減少浪費；2. 對各種辦公用品、物料用品的領用施行嚴格的審批制度，不該領的不批，嚴禁浪費；3. 監督各部門使用各種辦公用品、物料用品時做到物盡其用，以舊換新；堅決杜絕“公為私用”現象，禁止員工將酒店物資帶出酒店，禁止員工用酒店電話打私人電話。成本控制管理酒店各項成本控制的目的是以酒店效益最大化為目標。在競爭激烈而又微利的酒店業，成本管理的加強，必然能帶來經濟效益的提升，從而為提高酒店競爭力，創造利潤最大化創造條件在基于競爭的戰略思想指導下，一些酒店常常在“差異化”和“成本領先”戰略之間選擇其一，確立自7、身產品或服務在市場中的獨特優勢，以最大限度地占領市場份額。所謂的成本領先，并不僅僅意味著低成本運作，而是要求酒店管理者在成本管理上，有更系統、成熟的方式方法。從酒店成本形成來看，涉及業務經營的各個環節、各個方面，甚至涉及到每一個細小的管理和服務行為，所以要以系統、成套的制度，有效、規范的監督，來達到對生產經營全過程、全方位管理的目的。一、 流程管理酒店的成本流程管理是通過建立酒店成本管理控制體系為基礎，建立制度化標準化的管理流程，將酒店的成本管理從事后控制轉化為事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店參與、管理和響應經營變化的能力，同時還可以通過減少重復工作來提高效率和減少失誤，幫助酒8、店盡可能地捕捉更多利潤空間。這項目工作，要求我們在酒店籌建之初，就要著手建立一個相對較為完善的財務管理流程。財務要以建立標準規范的酒店成本管理體系為目標，從組織架構的設置、人員的配備、崗位操作流程的設計、財務操作制度的制訂，對酒店成本管理控制體系以根狀的形式進行全面梳理。要對各項關鍵點進行設計如：酒店審批流程設計、分區域物料領用流程、分餐廳餐飲原料領用流程、酒水部酒水領用流程等等，為后期酒店成本控制提供有利依據。在規模較大的酒店中，可以建立級庫管理模式。以酒店房務二級庫的管理體系為例：1. 房務二級庫有專門的人員配備，由其通過有效的領料單至總倉領用各類物品并通過酒店財務存貨系統的名都庫存房務二9、級庫中統一進行核算。2. 房務部各個區域領用時需開領料單并經有效人員簽名確認，辦公用品需部門經理級以上、樓層消耗品需相應區域主管級以上、名仕閣總臺需區域主管級以上、其他物品需區域主管級以上人員簽字有效。3. 二級庫月初會根據前月的使用量作為參考至總倉領用當月的使用量，月末盡量做到零庫存。4. 對于棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進行管理，每個月必須提供給財務部一份情況表，其中的報損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續有效、齊全的憑證附在情況表后。對玻璃器皿等物品設置相應的報廢標準。5. 對于PA組的洗滌用品領用還采用以舊瓶換新瓶的方法進行管理。通過房務二級庫的建立，使房務部成本管理流程清晰，環節10、要點到位，核算更合理、更精確，同時也即時有效的控制了部門各項經營成本，提升了房務成本控制的整體能力。二、 目標管理方式目標成本是酒店在生產經營活動中的某一時期要求實現目標成本指標。控制好目標成本，是為了把生產經營過程中形成產品成本的各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而確保降低產品成本，實現酒店的目標利潤。目標成本是根據目標利潤制定的，如果目標成本不能實現則企業的目標利潤就沒有實現的基礎。圍繞目標利潤對組成成本項目的指標進行分析，充分挖掘生產經營中各環節的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，并在日常的經濟活動中堅決貫徹落實。杭州開元名都大酒店在結合自身經營特點，依據酒店重點控制項目，適11、時采用了目標成本管理法進行及時有效的管理，酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐飲成本管理、員工餐廳成本管理中建立了相應的目標成本管理體系。如酒店在能源成本管理中，因酒店開業初期對高層建筑的酒店能耗量的估量不足，導致能源消耗量極大，酒店及時全面了解和分析了能耗狀況，從六月份開始酒店全面推行能源成本目標管理制度，通過每月對各項能源成本的專項分析，分區域進行能源耗用比例的核定，建立了各部門在能源成本管理的目標，以充分發揮各級管理層的作用，同時將管理責任落實到了各部門和各區域，使酒店能源目標管理在酒店能源成本管理中發揮了較大的作用。年1月份，酒店在營業收入比去年同期上升103%的情況下，酒店的電能成本12、卻從上年1月份的日均20,051元下降到了本年1月份的19,600元，酒店百元能耗比例從上年1月份的12.01元下降到本年1月份的5.59元，下降率達53.46%，使酒店能耗管理成效顯著。酒店通過充分挖掘生產經營中各環節的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，通過事前的目標成本預測控制、中途的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產經營過程中形成項目成本的各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而確保降低項目成本，實現酒店的目標利潤，促進了酒店經濟效益的提升。三、 項目管理方式項目管理是酒店通過對相關專業課題，制訂相關項目成本控制操作流程和制度，從而達到酒店對專項項目13、成本控制的目的。對于一家高星級酒店來說，各項設施及配件標準較高，如酒店餐飲的餐具配置是采用高檔的骨質瓷、進口玻璃器皿、進口不朽鋼器具，各種物件配置都非常昂貴，對破損的控制就顯得尤為重要。對餐具破損的管理中各酒店損耗管理中的一個重要項目。我們可以對餐飲中餐廳餐具管理流程進行專項的設計，通過對中餐廳餐具管理的專項分析，針對酒店的中餐廳餐具實際分布特點，推行了餐廳餐具的管理試行管理操作流程，制訂酒店餐飲餐具的三級管理體系，具體方案為：一是建立三級控制流程方案：一級控制部門部門管事部，二級控制部門中餐廳各班組負責人，三級控制部門各班組人員；二是建立三級區域責任管理制度一級責任人部門管事部，二級責任人中14、餐廳各班組負責人，三級責任人各班組直接責任人。針對各級責任中心，細化餐具破損的原因，對中餐廳實行詳細破損原因分析比對、定向管理，如從員工打破的過程中進行細化，將其分為擺臺期間損壞、跑菜過程損壞、烹飪過程損壞、洗滌過程損壞。幫助餐飲部了解破損的比例，及時制定應對餐具破損的方案，修改相關餐具操作流程，規范餐飲餐具管理的流程，為酒店建立了標準的餐飲餐具管理模式。為此有效的推行酒店項目成本管理形式，將更有助于提高酒店專項成本的控制能力，結合酒店特定環境、特定需求、特定能力來實施控制內容和項目，使成本控制的有效性得到充分顯現。四、 全面管理方式酒店的全面成本管理體現成本管理中的“三全性”-全員、全面、全15、過程，從產品的生產管理組織流程每一個環節，每一個工藝、每一個部門、甚至產品制作現場每一個操作員工，都能參與到成本管理中；同時強調成本管理的科學性與發揮全員參與改善的主動性相結合，通過成本管理的科學性與全員參與改善的主動性，來達到經營層的要求同各級部門追求的一致性。推行全面成本管理不但要體現“三全性”，而且要將“科學性、主動性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理就是：以成本管理的科學性為依據，建立由全員參與、包含業務管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態下，進行經營管理16、與組織運做。酒店應建立每月一次的成本分析會制度，來逐步引導酒店各級管理層來參與成本管理的全過程。首先酒店財務對成本分析內容進行改進，從以往單純的經營成本內容，擴展到了酒店廣義的成本項目內容，分析內容涵蓋了酒店全部成本費用，使酒店成本管理內容更具全面性，酒店從餐飲成本到能源成本、人力成本、市場推廣、經營性費用、維修支出、行政管理費支出，全面分析和闡述了酒店各項成本，使各部門高度重視了酒店全面成本管理工作，同時也培養了各部門的全面成本管理和控制意識。其次酒店通過改變成本分析會的形式，從以往由財務部綜合進行成本分析匯報改為每月各部門對本部門發生的成本費用開支情況也一一進行匯報，在月度成本分析會上各部17、門全面分析本部門當月的成本費用項目，通過分析會的形式來培養各部門對本部門重要管控點控制的能力，由此來引導酒店各級員工全員參與，如餐具損耗分析、客耗品率分析、電話費分析、辦公費用分析、水果贈送費用分析、棋牌經營性贈品分析、庫存量分析、員工餐廳成本分析等等，通過酒店成本管理面與點的有效結合，充分發揮酒店全面成本管理的作用。酒店推行全面成本管理對提高酒店經營效益和綜合競爭力具有重要的意義。五、 采購管理酒店采購管理是酒店成本控制的首要環節，任何企業都必須懂得控制采購職能的必要性。一個實現營業收入超億元的酒店，采購成本約占酒店銷售額的近40%,全年酒店采購成本在4,000萬元以上,如果采購成本控制到位18、，就會在產品品質、成本優勢方面顯現較好實力。圍繞酒店采購工作職能，酒店著手建立了一系列采購管理制度，酒店先后出臺了采購招投標制度、市場詢價制度、定價比價制度、質量跟蹤分析制度、供應商管理制度。酒店采購管理重點從價格定價、質量跟蹤、市場調查、采購渠道上著手開始全面展開。酒店的餐飲原料全部納入招投標競價，同時采用與市場詢價結合來制訂原材料價格，并與各類原材料供應商簽訂明細條款協議，以規范酒店供應商管理，其他消耗性物資專項性部分采用集團酒店用品公司的中央采購合同形式進行采購，酒店其他自行采購物資部分采用招投表形式與市場詢價比價相結合的方式進行采購，同時也簽訂合作協議，并通過相關審批流程進行必要的審核。在做好酒店采購物資定價管理的同時，采購工作還深入到酒店各項消耗環節中，通過大量的市場調研，積極為酒店尋找適時的采購產品，來節約酒店的采購成本，如酒店員工餐廳原材料的采購，結合員工餐廳原料使用的特點，將招頭標形式與酒店餐飲使用原料分開，通過調整大大節約了員工餐廳的菜食成本，通過執行六個月以來酒店共節約員工餐廳菜食成本6.85萬元，使酒店采購職能效益得到充分發揮。