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1、商業地產公司管理體系優化要點商業地產公司管理體系優化要點文章看點：文章看點：1.1.商業項目與住宅項目在開發價值鏈上的核心差異分析。商業項目與住宅項目在開發價值鏈上的核心差異分析。2.2.商業項目開發管理體系的優化的三個方面商業項目開發管理體系的優化的三個方面（組織管控組織管控、業務流程業務流程、績效管理績效管理）。文文/賽普賽普 雷宏雷宏商業項目與住宅項目最核心的差異在于整個項目利益鏈條（利益主體及利益傳遞和實現的渠道）的不同，并由此導致開發價值鏈出現顯著的差異：一方面，住宅項目利益鏈條短，項目開發具有“短平快”的特征。另一方面，商業項目利益鏈條長，項目利益主體增多，開發和管理難度倍增。從住2、宅項目開發1-2層利益鏈，到商業項目開發經營3-4層的利益鏈，開發商在整個開發價值實現過程中所做的工作明顯不同，從而導致開發價值鏈 VCM 的差異。與住宅項目相比，商業項目具有以下幾個特點：（1）橫向（開發階段）加長，橫向（開發階段）加長，主要體現在招商推廣和商業營運環節。（2）縱向（開發專業縱向（開發專業/職能）加深，職能）加深，主要體現在招商推廣和物業服務專業。（3）內部銜接復雜，內部銜接復雜，管理的復雜程度遠遠超過住宅項目。因此，所以對近年來涌入商業地產開發領域的原來以住宅開發為主的房地產企業而言，必須及時進行內部管理體系的優化，以適應商業項目開發的需要。本文主要從組織管控、各階段業務流3、程、績效管理三個方面，探討如何進行商業項目開發管理體系的優化。一、組織管控的優化一、組織管控的優化1.1.總部層面商業管理資源的整合和專業平臺的搭建總部層面商業管理資源的整合和專業平臺的搭建企業應根據商業項目開發盈利模式的需要，及時梳理和明確項目開發板塊、商業經營板塊和其他業務板塊的戰略協同關系；并隨著企業開發和持有商業物業體量的增加，適時在總部層面成立商業經營管理平臺總部。某深圳民營企業集團，經過近二十年的發展，集團旗下逐漸形成了房地產開發、商業經營、酒店管理、物業服務等專業公司。近年來，隨著商業地產開發體量的增加和持有商業物業資產的增大，該集團原來獨立分散、各自為戰的商業管理模式存在以下主4、要問題：該集團通過在總部要建立商業管理中心，充分整合商業管理資源，可以有效發揮四個方面的重要作用：（1）集團層面與住宅開發業務、金融業務橫向經營協同能力（2）商業經營板塊總部層面產業園區、商業綜合體業態開發等盈利模式創新能力（3）商業經營板塊內部綜合體業態開發全價值鏈橫向各專業運營協同、保值增值能力（包括招商策劃、商業運營、物業管理、酒店管理等）（4）商業經營各專業系統內部支撐盈利模式復制、多項目/異地項目開發運營需要的專業系統內部縱向專業管控能力2.2.商業經營管理平臺的建設商業經營管理平臺的建設按照一般發展規律，商業管理平臺的組織建設可分為履行基本的招商策劃職能的招商部門、獨立的商業管理公5、司和專業化品牌商業管理公司三個主要階段。企業應根據商業項目開發經營的需要和實際人力資源狀況，分階段開展商業管理平臺職能充實和組織架構提升。從目前行業實踐來看，對于采用“只租不售”和“租售結合”商業盈利模式的大中型商業地產企業，盡早建立專業化的商業管理公司是一種趨勢。3.3.商業經營管理板塊的內部協同商業經營管理板塊的內部協同在商業經營板塊內部，需要重點梳理和建立商業經營和物業服務的內部協同關系。對大多數企業而言，一般住宅物業的管理服務職能和組織架構要早于商業物業經營管理職能和架構出現。但當一個大型綜合體項目出現后，如何明確和理順項目現場商業經營和商業物業服務兩者之間的關系就顯得尤為迫切和重要了6、。根據賽普分析研究，標桿企業中商業經營管理和物業管理的關系如下：不論企業內部采用哪種架構，對于大型商業綜合體項目現場（如 HOPSCA 類型的綜合性商業廣場）來說，滿足統一商業運營管理（含商業物業服務）的需要，提升對商業經營者和終端消費者服務的及時性、有效性，是企業必須首先考慮的因素。4.4.對異地項目商業經營的管控對異地項目商業經營的管控根據異地商業項目開發經營的需要，及時規劃和建立商管總部對下屬項目商業經營單位的管控關系。在項目開發板塊，目前行業大多數企業都已經建立了總部對本地、異地項目開發業務單元都比較成熟完善的的管控關系。但對于價值鏈后端的商業經營板塊，大多數企業還處于探索階段。萬達集7、團經過多年的探索，根據國內多家萬達廣場建成開業的需要，目前已形成了總部商管總部區域商管公司城市萬達廣場公司三層的管控架構和明確的權責，可以值得其他企業參考借鑒。二、業務流程的優化二、業務流程的優化在商業項目開發價值鏈的價值策劃、價值實現、價值轉移和價值增值四大階段，開發商需要通過業務流程優化，形成相應的專業能力，以實現在各階段充分理解和實現各利益主體利益訴求，順利實現商業項目利益鏈條的傳遞。1.1.價值策劃階段價值策劃階段商業利益訴求及時準確傳遞商業利益訴求及時準確傳遞本階段的業務流程與住宅項目開發流程有著顯著不同，主要體現在以下兩個方面：（1）在商業項目投資選址過程中，為了降低風險、低價獲取8、土地和爭取比較有利的規劃設計條件和其他優惠政策，在此階段業務流程優化時，必須更加嚴密細致地對項目可行性分析和與政府充分溝通互動工作做出策劃和要求。（2）在商業項目定位策劃和規劃設計過程中，主力店招商必須同步進行。從利益鏈角度來分析，就是使本階段業務流程能夠將商業投資者和經營者來對于商業物業的利益訴求及時準確地反映出來。2.2.價值實現階段價值實現階段高品質商業物業建造實現高品質商業物業建造實現本階段主要為商業項目的工程建設階段，與住宅項目開發流程并無明顯差異，但需要重點關注如何在本階段業務流程中體現對商業物業的高品質建造的要求。3.3.價值傳遞階段價值傳遞階段項目開發和商業經營無縫銜接項目開發9、和商業經營無縫銜接對于銷售型商業物業來說，本階段與住宅產品的銷售流程基本相同。但對于持有型商業物業，在本階段業務流程優化時，需要增加商業物業驗收移交、試運營和開業運營的業務流程。4.4.價值增值階段價值增值階段商業物業保值增值商業物業保值增值本階段是住宅項目開發所沒有的階段，是最考驗企業商業經營能力和耐力的階段。這個階段需要持之以恒的耐心經營，需要不斷地經營創新。在本階段業務流程優化時，需要制定各項專業化的商業經營服務標準，并形成 PDCA 的管理循環，以全面提升商業經營的軟實力，樹立商業經營品牌形象。三、績效管理的優化三、績效管理的優化1.1.商業項目開發階段商業項目開發階段本階段需要總部計10、劃運營管理部門將商業管理職能承擔的項目前期定位策劃、主力店招商推廣、商業物業驗收移交等重要工作納入項目總體開發計劃，進行有效管理和考核，以避免商業管理系統的工作游離于整個商業項目開發整體工作之外。2.2.商業項目運營階段商業項目運營階段本階段需要加強總部（或在總部層面成立的商業管理總部）對各商業經營業務單元的經營業績和客戶服務品質考核。為了有效開展考核，首先要建立經營業績標準（如租金水平市場數據、坪效數據等）和客戶服務品質標準，并建立有效的監督檢查的機制。還要建立能夠從商業經營者和終端消費者獲取滿意度信息的渠道。結語結語從短平快的項目開發到長周期的商業經營，由賺快錢到賺慢錢，從事商業地產項目開11、發經營的企業應該充分理解商業地產項目利益鏈條和開發價值鏈的特征，及時調整和完善公司以盈利模式為指導的“內部組織管控業務流程績效管理體系”，以做到在商業項目開發經營過程中充分關注利益訴求，確保商業價值實現。亮點借鑒：亮點借鑒：1.1.商業項目與住宅項目在開發價值鏈的不同點商業項目與住宅項目在開發價值鏈的不同點：橫向（開發階段）加長，縱向（開發專業/職能）加深，內部銜接復雜。2.2.商業項目開發管理體系的三大優化要點：商業項目開發管理體系的三大優化要點：組織管控方面組織管控方面，包括商業管理資源的整合、經營管理平臺的建設、經營管理板塊的內部協同、對異地項目的管控；業務流程方面業務流程方面，主要從項目開發價值鏈的價值策劃、價值實現、價值轉移和價值增值四大階段進行優化，形成專業能力；績效管理方面，績效管理方面，分別從項目開發階段和項目運營階段進行績效考核管理。