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1、 富士達機器有限公司管理策劃案作為機器制造類企業，在發展過程中，往往會面臨如下問題：競爭激烈：同業競爭、潛在的進入者、供方和顧客討價還價的能力增強，有些已部分地被替代。質量投訴、應收賬款增多；一些管理中出現的問題大部分依靠領導協調而不能及時得到解決等問題日漸突出。激烈的市場競爭使產品價格大幅下滑；公司欲求規模效益，在高科園征地建起了新廠房，企業規模將上一個新臺階。面對這種局面，如何進行管理創新，以求資源價值最大化，是對最高管理者和策劃人的考驗和挑戰。面對上述問題，作為策劃人，可采取如下管理創新思路：在“顧客至上、誠信創新”公司理念指導下，對企業機構設置、崗位設置、崗位標準、業務流程、管理制度“2、五大要素”進行全面策劃，在民主決策的基礎上，獨裁實施，以實現企業資源價值最大化。本策劃的具體過程是：青島高科技工業園富士達機器有限公司2001年初面臨內外部困境時，我作為公司管理顧問，對管理五大要素進行重新設計安排。機構設計：借鑒國內外組織設計理論，確定了機構設置的五原則。結合環境要求、公司實際、公司理念，進行了設計，并提出了各部職責。崗位設置：根據實行單職制、助理制和秘書制的機構設計原則（五原則之一）。對有關部門進行了崗位設計。崗位標準：根據業務發展要求，在提出了各崗位職責的同時，并根據現有人員的實際對各崗位思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等提了出具體任職要求。業務流程：體現以顧客3、為關注焦點的理念。遵循：市場調查、或顧客意見反饋、或招標合同意向書，并對顧客要求進行評審后，才能進入技術開發階段，并努力體現持續改進。管理制度：在上述基礎上，對公司的管理制度進行了全面的制定：公司出入管理辦法、人事、車輛、財務、營銷、服務、技術、采購、生產質量、公司印章、出差話費、制服管理規定，安全衛生管理、創意提案改善、公司會議制度，各部職責、各崗位任職要求與職責，各部門年度目標責任，生產部定額管理制度。第二步經總經理辦公會多次研究、提交將要上任的部門經理提出意見，并公示征求全員的意見，經總經理辦公會研究決定，總經理批準發布實施；第三步是實施過程中體現熱爐法則。實踐證明，策劃案取得了滿意的效4、果。案例：青島高科技工業園富士達機器有限公司是1994年在青島高科園注冊的，主要產品是全自動枕式包裝機、收縮膜收縮包裝機、全自動供料機等，全部為引進日本、美國技術。可廣泛用于食品、化工、醫藥、日用品單一或集合塊狀物包裝及收縮包裝、散料包裝和無托盒物的包裝。此類機械在我國已基本形成天津、青島、廣東、桂林等產業集群。2001年初作為機器制造類的包裝機生產企業，由于環境變化：競爭激烈：同業競爭、潛在的進入者、供方和顧客討價還價的能力增強，有些已部分地被替代。質量投訴、應收賬款增多；一些管理中出現的問題大部分依靠領導協調而不能及時得到解決等問題日漸突出。激烈的市場競爭使產品價格大幅下滑；公司欲求規模效5、益，在高科園征地建起了新廠房，企業規模將上一個新臺階。面對這種局面，如何進行管理創新，實現企業資源價值最大化是對最高管理者和策劃人的考驗和挑戰。我作為公司的管理顧問，認為必須進行管理創新。對于中型機械制造類企業，面對全國范圍、瞬息萬變的市場和日新月異的信息技術的發展，應順應企業組織結構扁平化的趨勢和反應靈活的市場要求，并體現“顧客至上、誠信創新”的公司理念。具體思路是：對企業機構設置、崗位設置、崗位標準、業務流程、管理制度進行全面策劃，以實現企業資源價值最大化。為此：機構設計：我們參照國內外管理創新的經驗，結合公司的實際，確定了五原則：、實行董事會領導下的總經理負責制。、適合的領導層，推行單職6、制，不設副職，實行助理和秘書制。、橫向管理結構方面，精簡機構，推行大部制。即在適當分工的基礎上，將相關性強的管理職能合并歸屬于同一個職能部門。、采用多種有效辦法，強化橫向協調。在適當簡化分工、推行大部制外還應采取加強橫向協調機制。運用例會制度、規章制度、標準化、大辦公室集體辦公制、工序服從制、人際關系協調等方式。、以顧客至上、誠信創新為公司理念。為適應誠信理念，對供應、生產、質量在一個生產副總的統一領導下分別設立，確保質量、交貨時間等誠信；為實現創新理念，加強生產技術服務和技術開發，不斷推出新產品，單設技術開發部，并設一名總工程師全面負責開發和生產技術管理工作。以求最大程度地滿足“顧客至上”的7、要求。其組織設計的結果如（表一）。并提出了各部職責其中：綜合部：（人事、企劃、戰略管理、辦公事務）2崗位設置：根源組織設計原則，實行單職制、助理制和秘書制。對營銷部設營銷助理一名，生產部設秘書一名，三人以下的部門（財會部）不設經理，設一名主辦。其他部門內的下設崗位由部門負責人提出，由總經理辦公會研究決定。并提出了各崗位職責。3崗位標準：根據業務發展要求，在提出了各崗位職責的同時，并根據現有人員的實際對各崗位思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等提了出具體任職要求。3業務流程：【體現顧客至上（即以顧客為關注焦點）的理念】4管理制度：在上述基礎上，對公司的管理制度進行了全面的制定：公司出入管8、理辦法、人事、車輛、財務、營銷、服務、技術、采購、生產質量、公司印章、出差話費、制服管理規定，安全衛生管理、創意提案改善、公司會議制度，各部職責、各崗位任職要求與職責，各部門年度目標責任，生產部定額管理制度，在上述管理制度的基礎上整理成了員工手冊）。策劃案經總經理辦公會多次研究、提交將要上任的部門經理提出意見，并公示征求全員的意見，經總經理辦公會研究決定，總經理批準發布實施。策劃案在民主決策的基礎上，進行了獨裁實施。實施過程中有幾件事值得一提：一名司機由于責任心不強，違章駕駛造成事故，根據制度在保險以外，承擔了處理事務等費用的一部分，在后來的行車中，再沒有發生過類似事故；門衛不對外來人員進行登9、記，有時隨意放入外來人員，結果，不久公司電腦被盜，按規定對后勤部經理和門衛人員進行了處罰，總經理自責管理監督不嚴，對自己進行了處罰，出入管理辦法得到很好的執行；在工會組織的旅活動中，由于一名姓王的員工酒后對女員工說話欠妥，得到了另兩名員工的嚴歷訓斥，在王姓員工的賠禮酒會上，這兩名員工反將王打了一頓，據管理制度對兩名員工（其中一名是總經理多年的朋友）作了辭退處理；服務部多名員工在給客戶調試機器的過程中，連夜工作，為客戶贏得時間，在對本公司機器服務的同時，急顧客之所急，對外公司的機器進行維修，得到顧客的好評；不合格的可追溯制度，使員工的質量意識大為增強，質量問題極少發生；定額管理制度，激發了員工的10、工作熱情，工作效率明顯提高；營銷部原營銷員的年末算賬改為年初算賬，其主觀能動性得到進一步調動；技術開發由于2002年上半年沒有形成實質性的項目，只能看著其他部門分獎金，下半年的努力將上半年的獎金也拿了回來。管理創新的一年多來，公司的面貌發生了深刻變化。最顯著的標志是：公司業績超過了每年增長20%的目標；增加了與行業協會（承辦洗協年會、協辦中國面制品年會）的聯系；市場進一步得到開拓（如納愛斯集團公司、幾個駐外辦事處、與數個進出口公司加強了合作）；管理規范（總經理2000年到沈陽出發7天，回來后忙了7天。而2002年出國考察和兩次外科手術先后近兩月余，公司業務有序開展）；企業整體實力進一步增強，在11、青島這個枕式包裝機生產集群里面，由三位以外，進入了前三位，企業知名度、美譽度地進一步提高；以“顧客至上、誠信創新”為核心價值觀的企業文化初步形成。解釋：作為機器制造類企業，由于環境變化：競爭激烈；質量投訴、應收賬款增多、一些管理中出現的問題，大部分依靠領導協調而不能及時得到解決等問題日漸突出；競爭的結果是價格大幅下滑，同時公司欲擴大規模，面對這種局面，如何進行管理創新，以求有效管理，實現企業資源價值最大化是對最高管理者和策劃人的考驗和挑戰。面對上述問題，作為策劃人-我的管理創新的具體思路是：繼承優良傳統、面向未來，在“顧客至上、誠信創新”公司理念及管理理論指導下，對企業機構設置、崗位設置、崗位12、標準、業務流程、管理制度進行全面策劃，在民主決策的基礎上，獨裁實施。1組織結構：企業組織結構乃至是管理策劃是企業生產型向服務型的要求。企業組織結構描述組織的框架體系。它可分解為復雜性（組織分化的程度）、正規化（依靠規則和程序引導員工行為的程度）集權化（決策權力的分布），考慮上述因素，結合公司的實際，確定了五原則，策劃形成了如表一的組織結構，并提出了各部職責。縱觀我國改革開放以來的組織結構改革，80年代曾有過：人、才、物、供、產、銷的“六統一”，一律把管理權集中起來，實踐證明是不行的。還有的一律劃小核算單位和放權，造成資金大量沉淀和管理上的浪費，甚至出現大的問題。本案中，把服務從營銷中剝離出來，13、并增加人員和專業培訓，提高了服務質量。將質量部從生產中分離出來，解決了過去一些質量問題內部化，至使技術改進不能及時進行。致使一些小的技術問題，影響了顧客滿意。甚至是造成壞帳等。組織結構的策劃，應全面考慮特征因素和權變因素，總的趨勢應是加強營銷、服務和質量管理，并增強企業對市場信息的反應速能力，機械式的組織通過各種手段成為一個有機體。2崗位設置：根源組織設計原則，實行單職制、助理制和秘書制。是提高反應速度和減少磨擦的有效途徑，并考慮防范空崗風險。雖然多設副職有信息完整、多案選擇等優點，但也存在少數人統治、效率低下、屈從壓力、多頭指揮責任不清的問題。部門內的崗位設置從是我國國有企業的一大積弊，在我14、走過的幾個大型企業中，屢見不鮮，有的部門在任命文件中，并經常出現為副科長（科級）。這樣的部門工作開展的如何就可想而知。本案對營銷部設營銷助理一名，幾個區域市場營銷辦事處只設一名主任；生產部設秘書一名；三人及以下的部門（財會部）不設經理，設一名主辦。其他部門內的下設崗位由部門負責人提出，由總經理辦公會研究決定。實踐表明效果很好。原來營銷與服務統一在營銷部，當有信息反應到營銷部的時候，推諉現象經常出現。而現在一紙信息通知單就解決了，不但服務人員不用想著多買機器掙錢，而且業務素質、服務質量明顯提高。副職多，擴大了管理幅度，增加了協調工作量，易致多頭指揮，不利于管理人員的全面發展，最終導致效率下降。因15、而在人員素質較高的情況下，遞減管理崗位應是一種明智的選擇。再下層的崗位設置亦是如此。3崗位標準：崗位標準將任務組合起來構成一項完整的崗位標準。在部門職責（職能）的基礎上，據崗位的不同，對崗位標準進行設計是必需的。崗位能力指經證實的應用知識和技能的本領（對崗位人員能力的要求）。據此選擇能夠勝任的人員從事該項工作。如洗衣店的管理人員負責指揮店里的所有活動，其目標是：生產服務的質量監督、顧客關系的維護、營業額的增長，以及通過有效地控制勞動力、物資、能源等方面的成本實現利潤最大化等。為實現其目標，就要求店管理人員要從：思想意識、能力、知識水平、學歷、經歷、健康等方面提了出具體任職要求。本案中，如營銷內16、勤的崗位標準是：1負責上門客戶的接待工作；2接聽電話、收發傳真并記錄客戶需求；根據客戶需求，郵寄客戶所需的零配件和有關單據等，并逐一記錄、統計發件和貨款回收情況，提醒有關人員及時回收有關款項；整理有關客戶檔案和經營信息資料等，提高管理質量和效率；進行銷售業務的微機化管理工作，打印有關資料；在需要時，開車接送客戶及外出旅游等；部門經理安排的其它臨時工作。營銷內勤的崗位能力是：思想意識：認真遵守國家的法律、法規；遵守職業道德，認真工作，有較強的事業心；有較強的溝通能力；保守公司秘密，維護公司形象和利益。知識水平：熟悉國家的有關法律、法規，熟悉ISO9001標準；掌握公司的質量方針、目標，并能貫徹執17、行；熟悉本部門的規范，能在實際工作中貫徹執行；對公司產品的技術發展與改進有一定的了解；對市場信息有一定的識別力；能力：分析判斷能力：對質量管理體系有一定分析、判斷。開拓創新能力：對公司形象設計、市場調查和分析等工作，能根據變化的內、外環境，提出建議。組織協調能力：能處理好部內、外的關系。學歷：中專及以上；經歷：從事此項工作一年以上為宜。健康：健康、精力充沛。女性且有駕駛證優先。不同的企業由于所處的環境、企業文化等不同，對崗位標準和崗位能力的要求是不同的，應具體情況具體分析。4業務流程：WBSA的定義是設計部門之間和崗位之間的業務流程。有時它體現在部門職能里面，有時它體現在具體的事項的處理程序里18、面，有時它出現在管理制度里面。如某公司總經理工作關系向上關系：直屬董事會，向董事長負責。向下關系：統率協理、特別助理、生產部、營銷部、財會部等所有下屬部門經理及其所屬員工。本案中，體現“顧客至上、誠信創新”的理念，公司的業務均在最管理高層的領導和控制之下進行。支持性活動如財會、人事、后勤等一切工作在公司管理制度的約束下，均服務和服從于價值鏈的基本活動。基本活動與支持性活動均有必要的客觀證據（記錄）。企業的定型產品是被市場證明了的。但對新產品的開發或質量計劃，要遵循：市場調查、或顧客意見（建議）反饋、或招標合同意向書，并對顧客要求進行評審（有關部門對顧客要求、顧客意見等進行評審，如有能力滿面足就19、簽字同意，有的大項目要經總工、總經理簽字確認）后，才能進入技術開發階段。其業務流程如下圖。（注：每一個小方框，又對應著一個業務流程圖如評審中產品要求評審如下）業務流程，任何使用資源將輸入轉化為輸出的活動或一組活動可視為業務流程。不論大過程（一組活動）、小過程（一個活動），都應該回答：6個W一個G，即：what、why、how、who、when、where、quantity，這樣，可以有效地防止交叉和出現死角，提高效率。5管理制度：管理職能為計劃、組織、領導和控制。控制過程可以劃分為三個步驟，衡量實際績效、將實際績效與標準進行對比、采取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。因此，標準就是管理制度，即20、保證管理方案有效貫徹執行的各種制度。在我國民營經濟發展的過程中，不少的公司就是由于缺乏行之有效的管理制度，完全依靠人的管理，形不成適應市場的企業文化，最后導致夭折或成長受阻，甚至是較為著名的公司的倒退，管理制度也是其中一個重要方面。如飛龍、三株等。本案體現的是由生產型向服務型的轉變。充分體現“顧客至上、誠信創新”的公司理念，在上述基礎上，對公司的管理制度進行了全面的制定：主要有：1.公司出入管理辦法；2.人事管理規定；3.車輛管理規定；4.財務管理規定；5.營銷管理規定；6技術管理規定；7采購管理規定；8生產管理規定；9質量管理規定；10安全衛生管理制度；11出差話費管理規定；12創意提案改善21、制度；13公司印章管理規定；14制服管理規定；15公司會議制度；16各部職責；17各崗位任職要求（能力標準）與職責；18年度目標責任；19員工手冊。經總經理辦公會數次研究、提交將要上任的部門經理提出意見，并公示征求全員的意見。最后再經總經理辦公會研究決定，總經理批準發布實施。在實施過程中沒有特殊員工，不論是誰，只要違犯，均照章處理。管理創新以來，公司的面貌發生了深刻變化。最顯著的標志是：公司業績超過了每年增長20%的目標；增加了與行業協會（承辦、協辦洗協、方便面協會會議）的聯系；市場進一步得到開拓（如納愛斯集團公司、幾個駐外辦事處、與數個進出口公司加強了合作）；管理規范；企業整體實力進一步增強22、，在青島這個枕式包裝機生產集群里面，由三位以外，進入了前三位，企業知名度、美譽度地進一步提高；以顧客至上、誠信創新（質量提高、顧客滿意率提高、應收賬款減少）為核心價值觀的企業文化初步形成。他們正滿懷信心地向既定的戰略目標努力。從管理策劃案中我們或許得到這樣一個啟示：繼承優良傳統，面向未來，系統思考，以企業資源價值最大化為目的，形成較為完善的管理制度是企業發展的基礎。民主決策、獨裁實施是企業發展的保障。二者對企業的發展缺一不可。繼承優良傳統，摒棄不良陋習，順應未來的經濟、政治、科技、文化的發展趨勢，系統思考，形成完善的管理制度，這需要眼光、勇氣、智慧。民主決策保證各項制度能照顧到各方的利益和認同，并減少失誤；獨裁實施使制度得到認真落實，而不半途而廢，尤其是在家族式（特殊員工聚集）的企業里。