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1、2017年4月聊聊HRBP的那些事華為HRBP運作實踐1 1華為華為HR轉型的背景與過程轉型的背景與過程2 2華為華為HRBP的角色與定位的角色與定位3 3華為華為HRBP的學習與發(fā)展的學習與發(fā)展目錄 業(yè)界人力資源管理角色演進對業(yè)務的價值與貢獻面向HR職能面向業(yè)務價值基礎的人事行政服務承擔人力資源的執(zhí)行工作人事行政管理1、HR作為執(zhí)行者連接HR與業(yè)務的橋梁解讀并應用HR政策幫助達成業(yè)務戰(zhàn)略激勵員工積極主動完成業(yè)務目標人力資源管理2、HR作為專業(yè)人員業(yè)務主管的合作伙伴將業(yè)務戰(zhàn)略轉換成人力資源戰(zhàn)略通過對組織的診斷，提供客戶化的人力資源解決方案戰(zhàn)略人力資源管理3、HR作為業(yè)務伙伴NOW處理HR日常事2、務Deliver主要共享服務中心高效交付主要交付/執(zhí)行關注:提高執(zhí)行效率人才管理領導力組織氛圍績效管理組織能力戰(zhàn)略支持HR合作伙伴關注:客戶關系維護與管理關注:優(yōu)化政策及流程優(yōu)良設計針對內部客戶需求提供咨詢服務發(fā)現(xiàn)問題Discover領域專家 HR三支柱運作是HR成功轉型的關鍵因素設計方案Design主要設計政策和流程業(yè)界認可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已經(jīng)被許多著名企業(yè)應用來做 HR 轉型。華為需要的HR服務已經(jīng)因為組織的成熟和復雜發(fā)生了改變?，F(xiàn)在需要支撐全球發(fā)展的要素已經(jīng)與華為作為一家中國本土公司時完全不同。HR管理層和員工的能力已逐漸難以保證其為業(yè)務提升提供支持。華為的HR3、正在困境中尋找戰(zhàn)略聚焦和運營效率的平衡。華為HR需要有一個詳細的計劃，逐步將中心從傳統(tǒng)的流程化操作向戰(zhàn)略性工作轉移1.高效的HR-SSC能夠支撐和服務全球員工2.資深的HR-COE確保本地的業(yè)務設計與全球目標相匹配，并參考全球領先實踐標桿，提升競爭力3.業(yè)務導向的HRBP，聚焦業(yè)務戰(zhàn)略，向體系及片/地區(qū)客戶提供高價值的HR服務4.共同將HR的貢獻轉換成對業(yè)務的貢獻，運用具有影響力的全球政策和舉措來支撐業(yè)務發(fā)展人力資源管理變革的目的是為了沖鋒企業(yè)的發(fā)展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正去努力實現(xiàn)客戶的需求。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加4、一部分增值價值 任正非華為HR轉型背景（2008年）華為HR轉型過程為加強對業(yè)務的支撐，各產品線在200人左右的團隊設置專職HR代表（BUHR），負責根據(jù)業(yè)務需求提供客戶化的人力資源解決方案并加以實施，推動績效管理，提升干部的人員管理能力。各產品線干部部設立BUHR管理部，負責管理BUHR，實現(xiàn)BUHR經(jīng)驗與資源共享，確保人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略對齊。各產品線應加強BUHR隊伍的建設，對于要提拔的優(yōu)秀LM，安排到干部部鍛煉，擔任BUHR。華為PSAT決議【2008】05號2008年9月PSAT會議決議部門HR要作為各級行政管理團隊成員或執(zhí)行秘書，參加到行政管理團隊的運作中，推動任用、評議和激勵等5、工作公平公正地開展，規(guī)范行政管理團隊運作，保證人員管理的質量。華為PSAT決議【2008】07號2008年11月PSAT會議決議2009年2月改名為HRBP，并在研發(fā)體系全面推行，2009年底在全球推行。1 1華為華為HR轉型的背景與過程轉型的背景與過程2 2華為華為HRBP的角色與定位的角色與定位3 3華為華為HRBP的學習與發(fā)展的學習與發(fā)展目錄 華為HRBP角色模型華為HRBP角色模型角色角色描述關鍵業(yè)務活動戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務戰(zhàn)略，將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地l戰(zhàn)略理解：參與SP/BPlOutside-in：理解客戶需求l戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略l執(zhí)行落地：制定H6、R年度工作計劃，納入AT議題HR解決方案集成者理解業(yè)務訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，并實施落地l理解業(yè)務需求：準確把我業(yè)務需求和痛點l制定解決方案：集成COE的專業(yè)化工具和方法l組織執(zhí)行落地：發(fā)揮業(yè)務主管、COE、SSC的作用l總結和回顧：reflect&review，總結固化經(jīng)驗HR流程運作者合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質量與效率l制定HR工作日歷：保證HR工作規(guī)范化和可視化l制定方案與實施：結合業(yè)務需求制定針對性方案l運作AT：規(guī)劃議題沙盤，提高決策質量l賦能主管：借助教練式輔導、90天轉身等工具變革推動者理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝7、通，促進變革的成功實施l變革風險識別：識別變革中組織、人才氛圍方面存在的阻力和風險，提供應對方案l利益相關人溝通：制定溝通計劃并實施l變革實施：負責組織、人才、氛圍方面的變革實施l評估與固化：評估變革效果，固化變革成果關系管理者有效管理員工關系，提升員工敬業(yè)度，合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境l敬業(yè)度管理：組織氣氛測評，組織改進l矛盾調停：建立例行溝通渠道l員工健康與安全：壓力測試，3+1活動l突發(fā)事件和危機處理l雇主品牌建設核心價值觀傳承者通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司核心價值觀l干部身體力行：通過干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀l員工理解實踐：通過績8、效管理、激勵分配、樹立標桿等l建立溝通渠道l跨文化傳承：尊重不同文化背景的員工，制定針對性方案華為HRBP的定位HRBP是：部門主管的合作伙伴，為主管提供客戶化人力資源管理的解決方案主管與員工的橋梁，促進主管與員工溝通，促進組織和個人共同成長管理團隊成員，協(xié)助主管推動組織績效的持續(xù)改進HRBP不是：部門人力資源管理的第一責任人監(jiān)控主管執(zhí)行人力資源相關工作的“警察”代理主管處理人力資源相關事務的“保姆”華為HRBP的定位與FHR的區(qū)別HRBP（HR Business Partner）屬于人力資源的一個部門，獨立于各職能HR模塊（招聘、培訓、績效等）是業(yè)務部門的合作伙伴，側重于結合業(yè)務需求提供客戶9、化的、量身定做的人力資源整體解決方案,并組織落地實施FHR（Function HR）：是指招聘、培訓、績效、領導力發(fā)展、薪酬福利、員工關系等HR模塊聚焦于為HRBP提供專業(yè)支撐，提供統(tǒng)一解決方案（PLDP/PMDP等）識別業(yè)務部門的HR關鍵需求提供客戶化解決方案組織方案實施和落地為業(yè)務部門提供貼身服務，是業(yè)務部門的PARTNER全才，但不是事無巨細HRBP接納來自HRBP的設計需求設計共性、統(tǒng)一的解決方案提供框架（平臺）和方法論為業(yè)務部門提供專業(yè)支撐，對統(tǒng)一解決方案的交付負責專才，但也要關注業(yè)務需求FHR華為HRBP的定位與部門主管的關系HRBP與部門主管的合作關系：部門主管是人力資源管理的第10、一責任人，主管應該為業(yè)務及人員管理的成功負責HRBP為主管提供人力資源管理的有力支撐和協(xié)助HRBP的績效與業(yè)務部門的績效強相關，向共同的目標努力，促進業(yè)務成功，促進組織和個人的共同成長HRBP可以提供的幫助（價值）：提供能為部門創(chuàng)造價值的端到端的人力資源管理解決方案HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協(xié)助核心團隊運作為PM/PL提供績效管理輔導，幫助主管提升績效管理能力進行周期性組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團隊提供咨詢和建議作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道華為設置HRBP對部門主管的影響設置置HRBP前前設置置HRBP后后業(yè)務主管向HR提出要求HR主動識別業(yè)務主管的需求業(yè)務規(guī)劃不包11、括人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是業(yè)務規(guī)劃的要素之一HR不參與業(yè)務規(guī)劃HR參與業(yè)務規(guī)劃，保證人力資源規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃對齊，支撐業(yè)務成功HR工作以處理日常事務性工作為主HR更聚焦為業(yè)務部門主管提供解決方案解決人力資源相關問題，要聯(lián)系多個HR接口人（不同HR模塊）在大多數(shù)情況下，HRBP作為部門的HR統(tǒng)一接口人HR處理員工問題主管與HR協(xié)同解決員工問題1 1華為華為HR轉型的背景與過程轉型的背景與過程2 2華為華為HRBP的角色與定位的角色與定位3 3華為華為HRBP的學習與發(fā)展的學習與發(fā)展目錄 新上崗HRBP四大痛點角色定位模糊角色定位模糊n不清楚公司對HRBP的定位和要求n上崗后感到無人關注，找不到組12、織，沒有歸屬感n從業(yè)務轉HRBP，不知道發(fā)展路徑HRBP的價的價值不清晰不清晰n原來做業(yè)務，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價值，缺乏成就感不知道如何快速上手不知道如何快速上手n不知道如何快速上手，贏得主管和團隊的信任n擔心新飯碗沒接住，舊飯碗丟了，棄長取短HR基基礎知知識薄弱薄弱n不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系n希望盡快掌握HR實用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃引導、績效管理、面試技巧等新上崗HRBP，需要強有力的賦能，才能使其實現(xiàn)轉身，勝任崗位要求。HRBP建設初期的挑戰(zhàn)選人：人員從哪里來自己給自己干活實踐：轉過來的干部，繼續(xù)支撐本產品線轉身：解決業(yè)務主管不愿意轉做HRBP的問題示范13、效應實踐：優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年后，可以選擇回業(yè)務部門高效：解決業(yè)務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題專業(yè)高效打勝仗實踐：通過HRBP角色認知、績效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導，戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM項目）、組織氛圍（Q12）等項目，來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發(fā)展等專業(yè)能力和專業(yè)水平，提倡每打一仗就總結一次，在實戰(zhàn)中提升能力，打勝仗010203HRBP賦能總體框架n通過角色認知明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升，針對不同業(yè)務背景的人員因材施教。nHRBP的職責定位和角色認知是整個賦能方案的主要依據(jù)。n賦14、能方案借鑒業(yè)界能力提升的“3E理論”（721模型），主要從應知應會培訓、賦能研討和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。應知應會賦能研討實戰(zhàn)提升一、應知應會一、應知應會應知應會主要解決新上崗HRBP的HR基礎 知識薄弱等問題主要掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，借助公司E-learning平臺完成基礎 知識的學習根據(jù)不同業(yè)務背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案應知應會學習內容賦能方式公司產品知識（參觀展廳、站點機房等）自學+考試與主業(yè)務流程相關的知識內容華為人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業(yè)務模塊的知識HRBP角色認知中相關知識性內容二、賦能研討：集中研討二、賦能研討：集中研討通過急15、用先學，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題賦能研討根據(jù)不同業(yè)務背景，采用先評估，后制定針對性賦能方案，因材施教核心技能賦能研討主要內容差異化定制交付方式業(yè)務能力BLM實戰(zhàn)研討根據(jù)群體差異（銷服、研發(fā)、財經(jīng)等）定制開發(fā)案例1、機關：按照業(yè)務背景分別研討2、區(qū)域：按照區(qū)域集中研討組織診斷實戰(zhàn)研討HR專業(yè)能力績效管理項目管理教練式輔導管理能力文化導向管理干部隊伍管理員工敬業(yè)度管理三、實戰(zhàn)中能力提升三、實戰(zhàn)中能力提升實戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關鍵活動，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和團隊作戰(zhàn)的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務創(chuàng)造價值主要業(yè)務活動交付方式80X規(guī)劃PARR+團隊作戰(zhàn)運作AT會議績效管理TSP繼任計劃MFP經(jīng)理人反饋計劃-備注：準備度高的HRBP實時分享優(yōu)秀實踐總結HR三支柱-HRBP轉型成功的必備條件：1.基礎：強大的COE及高效的SSC團隊的支撐2.保障：一支不斷自我學習與成長的HRBP隊伍3.持續(xù)改進、持之以恒Thankyou！