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1、深圳市百騰物流有限公司 文 件 名 稱：【績效管理制度】文 件 編 號：BT-ED-P-S-2014-003 版 本 號：1.1編 制：歐陽彬 日 期：2014/04/04審 核： 日 期：2014/ /批 準： 日 期：2014/ / 制度概況制度編號BT-ED-P-S-2014-003版本編號【1.1】生效日期2014年4月8日密級內部目 的確保公司戰略規劃、經營目標有效落地實施，實現自上而下目標一致；推動績效管理的規范化、科學化，建立高效的績效管理體系。適用范圍公司全體員工版本制訂說明制訂原因完善公司績效管理體系。制訂內容1.績效評估方法；2.績效管理流程；3.績效申訴與處理；4.績效檔2、案管理。傳達對象應知應會一般了解部門崗位部門崗位各部門所有崗位擬制部門組織發展中心擬稿人歐陽彬版 本修 訂 內 容修改日期修訂說明審核人批準人1.0所有章節2013-8-09首次發布陳義佳舒騰1.1所有章節2014-4-4第二次發布歐陽彬舒騰目 錄第一章 總則1第二章 管理職責1第三章 績效評估方法23.1考核對象與考評要點23.2考核方式與考核周期33.3考核工具33.4考核指標43.5結果評估53.6結果應用6第四章 績效管理流程74.1績效計劃制定74.2績效溝通/反饋94.3績效評估10第五章 績效申訴與處理12第六章 績效檔案管理12第七章 附則12第一章 總則1.1目的1.1.1確3、保公司戰略規劃、經營目標有效落地實施，實現自上而下目標一致；1.1.2推動績效管理的規范化、科學化，建立高效的績效管理體系，為內部人才發展、培訓開發、薪酬激勵等人力資源管理提供依據；1.1.3充分開發員工的主觀能動性和創造性，不斷提高員工的工作質量和效率，促進組織和個人績效的提升，實現企業中長期經營目標；1.1.4全面客觀評價員工工作業績與能力素質，使員工獲得工作成就感，培育以績效為導向的企業文化。1.2試用范圍本制度適用于百騰物流有限公司全體員工。1.3制定原則1.3.1戰略導向原則績效管理目標、考核指標的設定與分解，都應圍繞公司戰略目標展開，將公司戰略目標通過指標體系層層分解，落實到個人，4、體現公司戰略目標的導向作用；1.3.2結果導向原則績效管理的價值取向是責任結果導向，績效考核以結果為導向，只有最終產生真正的效益、為客戶創造價值才是真正的績效；1.3.3提高績效導向原則通過績效管理幫助組織發現經營過程中存在問題，幫助個人發現優缺點，從而找到進一步提高績效的方法和路徑；1.3.4公開、公平、公正原則績效管理的政策、考核方式公開，考核標準、過程、結果及應用公平、公正。第二章 管理職責2.1組織構成百騰物流績效管理體系的組織管理包括：績效管理委員會、組織發展中心、各級部門負責人。2.2管理職責2.2.1績效管理委員會2.2.1.1人員組成：董事長、總經理、經營/運營系統負責人、組織5、發展中心負責人、財務中心負責人、審計部負責人；2.2.1.2管理職責：評審組織發展中心提出的績效管理制度、績效獎金相關政策、方案，在日常績效管理過程中，對不合理的考核方式、考核指標等情況，進行修正、糾偏；明確公司年度經營目標及營運計劃在一級部門的分解；評審一級部門年度工作規劃和績效目標；評審員工年度績效考核結果，以及考核結果應用方案。2.2.2組織發展中心負責公司績效管理體系的構建與完善，制定績效管理相關政策、制度、方案；組織制定公司各層級員工績效考核方案、專項考核方案，組織開展日常績效考核工作，審核各部門績效考核結果，接受和處理員工績效申訴；負責公司指標體系的構建與完善，落實指標責任主體，組6、織推動指標分析；負責組織績效監控體系、公司關鍵報告體系、公司層級會議體系的構建與完善，并推進執行；為各部門的績效管理提供培訓、指導、政策解釋等支持。2.2.3各級部門負責人執行公司各項績效管理政策、制度、方案，反饋在執行過程中的建議和意見；明確本部門年度工作規劃和績效目標，將績效目標分解到每個員工的績效計劃中，并與員工溝通確定績效考核方案；與員工共同進行定期的績效過程輔導、績效結果回顧/反饋，并輔導員工制定績效改進計劃；負責本部門員工的績效考核評估，并按要求提報相關的績效管理數據。第三章 績效評估方法3.1考核對象與考評要點公司實行全員考核，從指標相關性（戰略目標、部門目標與個人目標）、崗位職7、責、關鍵流程節點三個維度出發，設置不同層級員工的績效牽引與考評要點：層級績效牽引考評要點決策層/經營層/（一級部門負責人）戰略中長期目標（戰略目標）+短期目標（經營目標）；關注戰略和長遠貢獻，承接公司戰略指標，對結果性指標負責，考評以實際業績為依據。管理層/專業層目標短期目標+任務，（目標達成與相對貢獻）；重點考核過程性指標，考評以實際業績為依據。職員層任務考核基于崗位職責、工作任務；考評重點在工作量、質量、規范、態度等。操作層任務關注勞動產出，考評重點在勞動結果，其次為勞動技能、態度。3.2考核方式與考核周期公司采用分層分類的考核方式，根據員工所在職位層級和序列，采用不同的考核工具和考核周期8、：部門類型考核對象考核工具考核結果輸出考核周期職能部門一級部門負責人PBC考核方案績效等級季度+年度考核二級部門負責人PBC考核方案績效等級季度+年度考核其他管理/專業層ABC考核方案績效等級月度+年度考核職員層ABC考核方案績效等級月度+年度考核營運業務部門銷售人員KPI+ABC考核方案KPI得分+績效等級月度+年度考核營業部管理人員（含主管）KPI+ABC考核方案KPI得分+績效等級月度+年度考核運營部門管理人員（不含主管）KPI+ABC考核方案KPI得分+績效等級月度+年度考核大客戶事業部管理人員（不含主管）KPI+ABC考核方案KPI得分+績效等級月度+年度考核營運職員層/運營主管/大9、客戶事業部主管ABC考核方案績效等級月度+年度考核營運操作層計件+ABC考核方案計件數量+績效等級月度考核3.3考核工具3.3.1個人績效承諾書（PBC）3.3.1.1定義：是一個業績管理系統，圍繞公司價值觀、業績目標、崗位職責設定各自的“個人績效承諾”。PBC的制定是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬上級進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業績目標的基礎上以及在直屬上級的指導下制定自己的PBC，并努力兌現承諾；3.3.1.2績效理念：“讓業績說話”、“自我承諾”；3.3.1.3主要內容：業務目標：根據公司年度規劃的要求及崗位職責，將公司總體目標自上而下分解，制定員工年10、度業務目標，并將年度目標進一步分解為季度/月度業務目標；員工管理目標：根據實現本部門業務目標的要求，從組織成長、團隊培養和下屬發展的需要，制定員工管理目標；個人發展目標：根據業務目標的要求及個人職業發展規劃，制定個人發展目標。3.3.2 KPI考核方案KPI指標即為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量工作過程和結果的一種目標式量化管理指標，是把公司戰略目標分解為可操作的工作目標的重要工具，是績效管理的基礎。3.3.3 ABC考核方案ABC考核方案是部門考核落實到個人考核的重要途徑，是對現有考核方案的重要補充，同時也是部門負責人管理部門員工11、的重要管理工具。通過ABC考評來評估員工的工作績效表現，并將考評結果與員工的薪酬福利掛鉤，如與績效獎金、年終評優、晉升、調薪掛鉤等，從而提高員工的工作積極性。3.4考核指標公司績效指標包括定量指標和定性指標，即關鍵績效指標（KPI）和關鍵績效事件（KPA）。3.4.1指標設置原則具體化：績效目標具體明確，并清楚地用可執行的語言描述員工需要實現的績效目標；可衡量：績效目標的確定應達到一定的準確程度，衡量方法是可信賴和數量化的，至少應該能夠確定目標是否完成；可實現：績效目標值具有挑戰性，且在員工付諸努力后可以達到；戰略承接：個人績效目標應當承接組織目標；時效性：績效目標應當有完成期限或各階段任務完12、成的時間表。3.4.2指標選取考核指標的選取應根據所從事崗位的工作性質、職責、公司年度規劃的要求，平衡考慮財務、客戶、內部流程、學習與成長之間的關系，將個人績效與組織績效緊密結合，有針對性地選取符合本崗位的考核指標。3.4.3指標得分計算考核方案指標計算方法/獎罰方式PBC考核方案考核總分為100分，設置五個等級評價標準，每個評價等級分別對應不同的系數：卓越=1.5，優秀=1.2，良好=1，部分合格=0.7，不合格=0，每項考核指標得分=權重*系數，總得分等于各項考核指標得分之和，即，考核得分在【0,150】之間。KPI考核方案考核總分為100分，指標的獎罰得分之和不超過該指標類型的權重分，即13、，考核得分在【0,200】之間；根據指標的重要性和階段性考核策略，分別設置指標權重、獎罰方式，詳見每季度營運業務系統KPI考核方案。ABC考核方案指標設置、權重、獎罰方式由各部門自行制定，詳見每季度各部門員工ABC考核方案。3.5結果評估3.5.1績效考核等級績效等級定義等級描述績效等級系數S卓越績效結果明顯超出組織期望，取得杰出的成績1.5A優秀績效結果達到且部分超過組織期望，取得較突出的成績1.2B良好績效結果基本達到組織期望，無明顯不足或失誤1.0C部分合格績效結果未達到組織期望，存在部分不足或失誤，需要及時改進0.7D不合格績效結果遠遠低于組織期望或與組織期望完全背離，存在明顯不足或失14、誤，亟需改進0.53.5.2績效等級評估規則3.5.2.1職能部門季度考核人員績效考核結果正態分布，根據個人考核得分強制排序后評定績效等級，績效等級分布比例與公司績效（銷售額達成率、凈利潤達成率）掛鉤，分布規則如下：公司績效績效等級強制正態分布比例SABCDS30%40%30%0%0%A20%30%40%10%0%B10%20%50%20%0%C0%10%40%30%20%D0%0%30%40%30%3.5.2.2月度考核人員績效考核結果正態分布，根據個人考核得分在本部門強制排序后評定績效等級，績效等級分布比例與本部門負責人績效考核結果掛鉤，分布比例如下：直屬上級績效等級績效等級強制正態分布比15、例SABCDS30%40%30%0%0%A20%30%40%10%0%B10%20%50%20%0%C0%10%40%30%20%D0%0%30%40%30%備注：以上等級分布比例為上限，但考核者可根據被考核者的實際績效表現下調績效等級，不可上調績效等級；當部門負責人為季度考核人員時，部門員工績效等級分布比例與直屬上級的上季度績效等級掛鉤；績效等級評估以部門為單位評定，部門以公司公布的組織架構為準；績效等級正態分布具體人數參照績效等級正態分布表。3.5.2.3個人年度績效考核結果正態分布，評定規則同上。3.5.3特殊情況的考核評估試用期員工：入職當月不參與績效考核，從次月開始參與績效考核；任命16、/調崗/降職/免職員工：在15號（含）前部門或崗位發生變動的，當月按照新部門或新崗位實施績效考核；在15號后部門或崗位發生變動的，當月按照原部門或崗位實施績效考核，次月起按照新部門或新崗位實施績效考核；休假員工：休假時間（全薪假除外）不超過該考核周期工作日一半（含）的人員，參與當期績效考核；休假時間（全薪假除外）超過該考核周期工作日一半的人員，不參與當期績效考核；休假時間（包括全薪假）為整月的人員，不參與當期績效考核；離職員工：離職當月參與績效考核。3.6結果應用3.6.1績效獎金發放績效考核結果與員工的績效獎金掛鉤，具體規則參照公司員工績效獎金方案；3.6.2薪酬調整績效考核結果作為員工薪酬17、調整的主要依據，具體規則參照薪酬管理制度、年度調薪方案；3.6.3員工職位變更績效考核結果作為職位調整的重要依據，在組織發展可提供相應機會的前提下，優先考慮績效等級為S級或A級的員工；對于連續兩個考核周期的績效等級為C 級或以下等級，或年度績效等級為C級或以下等級的員工，則視為不能勝任本職工作，公司可對其進行調崗、降職、降薪或終止勞動合同的處理；3.6.4員工培養發展績效考核結果作為儲備干部培養的重要依據，通過考核了解業績優秀且有發展潛質的員工，從而有計劃地進行提拔和培養，為公司發展提供人才保障；通過考核了解員工的短板，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工成長和發展。第四章 績效管理流18、程績效管理是一個持續循環的過程，它包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評估、績效結果應用的持續循環過程。4.1績效計劃制定4.1.1目標設定4.1.1.1目的向員工明確組織目標和方向，以及組織對個人績效目標的期望；保證員工理解并認同他們的績效目標和所要承擔的責任；將公司戰略目標通過指標體系分解到各部門并最終落實到個人。4.1.1.2流程4.1.1.2.1一級部門目標設定流程明確年度經營目標及策略每年12月10日前，由董事會制定公司下一年度經營目標及策略；各一級部門根據公司年度經營目標和策略，制定本系統業務策略、年度資源規劃、年度經營計劃、預算計劃等；明確年度經營目標分解每年12月20日前，19、由績效管理委員會將公司年度經營目標分解成各關鍵績效指標和關鍵績效事件，并落實到各一級部門；季度考核指標/目標值分解每季度首月5日前，由組織發展中心組織各一級部門分解本系統季度考核指標及目標值；自我績效承諾（PBC）每季度首月10日前，由各一級部門負責人對本系統/崗位的考核指標及目標值進行自我承諾；績效面談（PBC）每季度首月15日前，由組織發展中心組織各一級部門負責人與總經理進行績效面談，確定PBC考核方案；PBC考核方案簽訂每季度首月18日前，由組織發展中心組織各一級部門負責人與總經理共同簽訂PBC考核方案。4.1.1.2.2營運業務系統目標設定流程KPI考核需求征集每季度首月18日前，由組20、織發展中心組織各職能部門根據各自業務目標向營運業務系統提出KPI考核需求；營運業務系統績效審批會每季度首月20日前，由組織發展中心組織召開營運系統績效審批會：各職能部門負責人向績效管理委員會陳述KPI指標需求和考核目標值；績效管理委員會對營運各系統的考核指標、考核目標值進行決策，達成一致意見；營運一線部門績效審批會每季度首月23日前，由各營運系統負責人組織召開本系統部門績效審批會：各職能部門負責制定營運一線部門KPI考核目標值，并就制定原則作出說明；營運一線部門負責人陳述現狀分析和考核目標值需求；營運系統負責人對各一線部門考核目標值進行決策，達成一致意見；營運系統KPI考核方案確定每季度25日21、前，由各營運系統匯總已審批通過的本系統各部門KPI考核方案，提交OA“績效管理”工作流至相關部門審批確定。4.1.1.2.3員工ABC考核目標設定流程每季度首月15日前，各級部門負責人將部門關鍵績效指標、重點工作事項或管理要求分解至直屬員工，與直屬員工雙向溝通，共同制定本部門員工ABC考核方案，并達成一致意見，雙方簽字確認；每季度首月20日前，各級部門負責人將已溝通確認的本部門員工ABC考核方案提交OA“績效管理”工作流至相關部門審批確定。4.1.1.2.4年度考核目標設定流程每年第二季度結束前，由組織發展中心組織各部門制定員工年度績效考核方案，年度考核目標設定流程參照上述PBC/ABC考核方22、案設定流程。4.1.1.2.5各環節時間節點說明根據績效管理工作的需要或其它不可控制因素，績效計劃各環節的時間節點可能在每年/季度會有所調整，并最遲在績效計劃展開前半個月公布。4.1.2目標調整4.1.2.1調整前提組織的戰略目標發生變化；組織架構調整、工作環境、背景等原因發生崗位職責變化；目標設定出現明顯偏差。4.1.2.2調整時間績效考核方案在執行過程中，由于各種客觀原因需要調整考核目標的，在每月10日前，被考核者可根據客觀實際情況對下一個月的考核指標（或目標值）進行一次調整，但必須需嚴格按照目標調整流程進行。4.1.2.3目標調整流程被考核者在每月10日前向直屬上級提出申請考核目標調整申23、請表；直屬上級根據實際情況與下屬溝通進行目標調整，并將申請內容提報至相關部門審批確認。一級部門負責人考核目標調整由總經理批準生效，其他層級員工考核目標調整由所屬一級部門負責人批準生效。由于客觀原因造成的績效考核目標偏差，如未在規定時間內走目標調整申請流程，則按照原方案執行考核結果（亦可提交簽呈至總經理申請特批）。4.2績效溝通/反饋4.2.1目的不斷地與員工進行溝通，以保證員工明確組織的目標和方向，達成一致的績效目標并共同認可；在履行目標職責過程中不斷地勘誤，通過溝通與回顧，制定績效改進計劃，持續改進，以保證達到工作標準；在溝通的過程中，通過員工的積極參與，使得績效目標深入人心，結果讓人信服，24、以保證員工對自己的績效承擔責任；通過績效溝通對員工進行激勵。4.2.2績效溝通/反饋流程資料準備a.直屬上級需準備的面談材料包括：績效面談表、員工績效考核表、員工日常工作表現的記錄及平時收集的績效相關信息等；b.員工需準備的材料包括：績效溝通的陳述材料、向直屬上級提出的問題、個人發展計劃或其它需求等；實施績效面談，執行情況回顧a.員工對考核周期內績效完成情況進行回顧總結，并提出在考核過程中存在問題和需求；b.直屬上級對員工考核周期內的績效情況進行點評，肯定員工績效成績，找出工作中的不足；制定績效改進計劃a.原因分析：雙方就員工在績效方面存在的差距/不足分析原因，找出員工在工作能力、方法或習慣等25、方面最為迫切有待改進的地方，作為績效改進項目；b.制定績效改進計劃：雙方共同制定改進這些問題的行動方案，列出改進所需的資源支持，確定改進項目的期望水平及實現期限，并制定績效改進計劃書。績效面談記錄直屬上級需做好績效面談的相關記錄績效面談表。監督檢查，存檔備案組織發展中心定期對部門績效面談情況進行監督檢查，并對面談結果存檔備案。績效溝通具體內容及要求參照公司績效溝通管理辦法。4.3績效評估4.3.1目的向下屬提供其所承擔工作執行結果的評價并使他們明確自己的績效狀況；保證下屬通過積極地參與績效評估過程管理來對他們的績效承擔責任；保證下屬理解他們的績效如何同回報和認可相連接。4.3.2評估時間月度/26、季度考核評估：考核周期結束后次月1-15日為月度/季度考核評估期；年度考核評估：每年度結束后次年1月1-15日為年度考核評估期。4.3.3評估程序考核方式考核工具評估程序結果確認季度考核PBC自評-PBC匯報-總經理評估總經理月度考核KPI組織發展中心核算-被考核者確認被考核者所屬一級部門負責人審核所屬一級部門負責人ABC自評直接上級初評間接上級審核間接上級計件考核部門核算間接上級審核組織發展中心審核組織發展中心年度考核PBC+ABC同上PBC/ABC評估程序績效管理委員會4.3.3.1季度考核評估流程每季度末月20日前，由組織發展中心通知一級部門負責人做季度評估準備，包括PBC匯報時間、績效27、面談時間，以及其他相關要求；每季度末次月10日前，被考核部門根據考核數據來源收集相關考核數據，數據輸出部門按要求提供相關考核數據至各考核數據需求部門；每季度末次月10日前，一級部門負責人根據考核實際完成情況，進行KPI指標分析總結、KPA項目回顧總結，對績效達成作出自我評價，完成季度PBC總結報告，并將相關考核數據、匯報材料提交至組織發展中心；每季度末次月15日前，由組織發展中心組織召開季度PBC匯報會，由一級部門負責人向總經理匯報上季度績效達成情況；季度匯報結束后2個工作日內，由組織發展中心核算匯總考核評分情況提交至總經理，總經理根據一級部門負責人的工作業績及表現，按照績效等級評定規則評定個28、人績效等級，并作出綜合評價。4.3.3.2月度考核（ABC考核）評估流程每月10日前，由各部門負責人組織本部門員工考核（ABC考核）評估；被考核者根據考核實際完成情況，按照考核標準核算考核得分，作出自我評價，并將個人考核表及相關考核數據反饋至直屬上級；直屬上級根據被考核者的工作業績及表現，按照績效等級評定規則評定個人績效等級，并作出綜合評價；每月14日前，各級部門負責人將直屬員工績效考核等級及相關考核數據匯總，提交OA“績效管理”工作流至相關部門審批確定。4.3.3.3月度考核（KPI考核）評估流程每月10日前，由組織發展中心收集各KPI考核數據，數據輸出部門需在每月10日前按要求提供相關考核29、數據至組織發展中心；每月12日前，由組織發展中心負責核算營運部門負責人KPI考核得分，并將得分結果發至各被考核者確認；每月14日前，由組織發展中心匯總營運部門負責人KPI得分至所屬一級部門負責人審批確定。4.3.3.4操作類計件考核結果審批流程每月3日前，由各營運部門核算本部門操作類員工計件獎金，將獎金核算結果提交OA“績效管理”工作流至相關部門審核確定。4.3.3.5年度考核評估流程參照上述PBC/ABC考核評估流程執行。第五章 績效申訴與處理5.1提交申訴員工對績效考核結果執不同意見的，先與直屬上級溝通，若依然無法統一意見，員工可在得到績效評估結果后進行績效申訴，填寫績效評估申訴表。5.230、申訴流程員工申訴受理部門的順序為：間接上級一級部門負責人組織發展中心總經理，員工申訴按此流程進行，不得越級申訴。5.3申訴處理申訴受理部門在接到員工申訴后，需對員工申訴內容進行調查，與員工直屬上級進行協調，并在5個工作日作出答復，不能協調的或無任何答復的，再按照申訴流程進行下一輪申訴。申訴的最終裁決需在10個工作日內完成，并明確答復申訴人最終裁決結果，同時對評估存在明顯問題的部門負責人，將進行評估指導及相應處置。第六章 績效檔案管理6.1績效檔案歸檔內容績效檔案包括各類績效管理制度、員工的季度/年度PBC、PBC評估表、營運KPI考核方案、員工月度ABC考核方案、績效面談記錄表、員工績效改進計31、劃書、績效評估申訴表，以及其他績效相關表單。6.2績效檔案管理部門組織發展中心負責保管公司績效管理相關記錄原件，并建立員工績效臺賬，記錄員工績效考核結果。各級部門負責人做好本部門員工績效資料備份存檔，便于日常查詢使用。6.3績效檔案借閱績效檔案屬于公司機密資料，所有員工都負有保守績效檔案的義務。績效檔案僅限員工直接上級或間接上級借閱，如其他人員因工作需要需借閱員工績效檔案，需經過組織發展中心負責人同意后方可查詢，同時要求借閱人對所借閱檔案保密。第七章 附則7.1本制度一經頒布實施，相關條例自行取消，公司不另行通知；7.2公司有權對本制度的相關條款進行修改、刪除、增加、減少或解釋，并通過適當方式告知員工；7.3績效相關子制度、方案、表單作為對本制度的補充；7.4本制度最終解釋權歸組織發展中心，未盡事宜由組織發展中心負責補充修訂。深圳市百騰物流有限公司 二一四年四月四日