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1、績效評估績效評估績效評估績效評估：又稱績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。績績效效評評估估的的程程序序準備確定標準評估反饋審核制定計劃，確定人員，準制定計劃，確定人員，準備條件，公布信息備條件，公布信息具體性，可測量性，可達性，具體性，可測量性，可達性，目的性，時間性目的性，時間性自我評估，他人評估自我評估，他人評估書面意見認可，面談書面意見認可，面談審核評估者、評估程序、方法、文件、結果審核評估者、評估程序、方法、文件、結果績效評績效評估方法估方法排列和對比法排列和對比2、法平衡積分卡平衡積分卡量表評估法量表評估法目目標標考考核核法法關關鍵鍵事事件件法法行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法關鍵績效指標法關鍵績效指標法360度績效評估度績效評估阿里巴巴阿里巴巴體系來源體系來源體系來源體系來源績效評估的組成績效評估的組成績效評估的組成績效評估的組成溝通溝通溝通溝通價值觀考核價值觀考核價值觀考核價值觀考核業績考核業績考核業績考核業績考核360360360360度度度度獨特的政委體系獨特的政委體系獨特的政委體系獨特的政委體系作用作用作用作用換位思考換位思考換位思考換位思考把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，形成了阿里巴巴形3、成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續取得高績效的關鍵因獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續取得高績效的關鍵因素。素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎。在此基礎上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：康的基礎。在此基礎上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：一是制定高目標，一是制定高目標，二是把價值觀納入考核，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系做三是建立了政委體系做“人人”的工作。的工作。同時，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里同時，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，4、阿里巴巴也用了巴巴也用了“活力曲線活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。汰和激勵制度。阿里巴巴阿里巴巴-基本體系基本體系“通用造通用造”阿里巴巴績效評估分為兩部分：阿里巴巴績效評估分為兩部分：價值觀考核（特色）價值觀考核（特色）業績考核業績考核KPIKPI：目標的完成情況；完成目標的過程中所展現目標的完成情況；完成目標的過程中所展現的勝任能力和職業素養的勝任能力和職業素養比重：比重：業績業績/價值觀考核各占價值觀考核各占50%50%，價值觀考核不及格，價值觀考核不及格則績效考核不及格則績效考核不及格阿里巴巴阿里巴巴-績效評估組成績效評估組成績效評估組成績效5、評估組成隨著阿里巴巴的發展壯大，原先的隨著阿里巴巴的發展壯大，原先的“獨孤九劍獨孤九劍”逐漸不再適用。逐漸不再適用。20042004年年1010月，馬云最終拍板，原來的月，馬云最終拍板，原來的“獨孤九劍獨孤九劍”精煉成了精煉成了“六脈神劍六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變人的思想。對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變人的思想。改變人的思想，必須先改變人的行動。改變人的思想，必須先改變人的行動。阿里巴巴的阿里巴巴的“六脈六脈神劍神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀6、都就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細分出細分出5 5個行為指南。個行為指南。而這而這3030項指標，就成為了價值觀考核項指標，就成為了價值觀考核的全部內容。的全部內容。在價值觀的確立上，馬云等人想了很多點子。當時，阿里巴巴確立的在價值觀的確立上，馬云等人想了很多點子。當時，阿里巴巴確立的九條價值觀，被形象地稱為九條價值觀，被形象地稱為“獨孤九劍獨孤九劍”：群策群力、教學相長、質群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。最重要的，是價最重要的，是價值觀確立后的執行。值觀確立后的執行。阿里巴巴-六脈神劍1分：尊重他7、人，隨時隨地維護阿里巴巴形象2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意5分：具有超前服務意識，防患于未然1.客戶第一客戶是衣食父母1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作2分：決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持3分：積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人8、”的原則5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍2.團隊合作共享共擔，平凡人做非凡事阿里巴巴-六脈神劍1分：適應公司的日常變化，不抱怨2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合3分：對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并影響和帶動同事4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路5分：創造變化，并帶來績效突破性地提高3.擁抱變化迎接變化，勇于創新1分：誠實正直，表里如一2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱3分：不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”4分：勇于承認9、錯誤，敢于承擔責任，并及時改正5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止4.誠信誠實正直，言行坦蕩阿里巴巴-六脈神劍1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失3分：以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求5.激情樂觀向上，永不放棄1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤3分：持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向4分10、：能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果6.敬業專業執著，精益求精3030條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的在細分的3030條考核指標中，也突出了業績導向的取向。條考核指標中，也突出了業績導向的取向。阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業務考核各占到核與業務考核各占到50%50%的比重。的11、比重。而價值觀考核指標囊括了追而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法求高績效的價值觀導向和具體的方式方法如果價值觀考如果價值觀考核優異，業務績效不好是不可能的。核優異，業務績效不好是不可能的。硬考核的軟力量。硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的考核占績效考核的50%50%，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道會因為價值觀考核分12、數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。德底線。雖然阿里巴巴借鑒了通用的活力曲線，不過阿里巴巴對雖然阿里巴巴借鑒了通用的活力曲線，不過阿里巴巴對后后10%10%的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：過考核被分成三種：一是有業績，但價值觀不符合的，被稱為一是有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗野狗“；二是事事老好人，但沒有業績的，被稱為二是事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔小白兔”；三是有業績，也有團隊精神的，被稱為三是有業績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬獵犬”。對價值觀表現好，但業務弱的對價值觀表現好，但業務弱的“小13、白兔型小白兔型”，阿里巴巴，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作假行賄等觸犯會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的道德底線的“野狗型野狗型”員工，阿里巴巴也很少因為價值員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工。觀考核而直接開除員工。“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業績。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5 5分。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用分。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5 5分分制的打分方式，制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年14、業績目標在年末制定新一年業績目標的時候，會詳細標明不同的業績對應不同的分值。的時候，會詳細標明不同的業績對應不同的分值。在阿里巴巴，大概只有在阿里巴巴，大概只有10%10%的員工能在績效考核中拿到的員工能在績效考核中拿到4 4分。分。“能夠拿能夠拿4 4分是很難很分是很難很難的難的”淘寶淘寶HRHR經理馮琳說，經理馮琳說，“拿到拿到4 4分不僅意味著分不僅意味著1212分的努力，還要發揮創造性。分的努力，還要發揮創造性。按照常規的方式方法工作，基本上達不到按照常規的方式方法工作，基本上達不到4 4分。拿到分。拿到4 4分需要突破常規進行創新。分需要突破常規進行創新。這樣的業績指標設計和打分標準15、，體現了阿里巴巴的指導思想：這樣的業績指標設計和打分標準，體現了阿里巴巴的指導思想：如如果目標定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到果目標定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5 5分或分或4 4分，分，但是我要確定你已經盡了但是我要確定你已經盡了1212分的努力去實現分的努力去實現4 4分、分、5 5分的目標。分的目標。在阿里巴巴，對業績目標的追求體現了馬云的狂人風格。而在阿里巴巴，對業績目標的追求體現了馬云的狂人風格。而“瘋狂瘋狂”的組織業績目的組織業績目標建立在個人業績目標基礎上。阿里巴巴的個人業務指標設計，也同樣體現了目標標建立在個人業績目標基礎上。阿里巴巴的個人業務指標設16、計，也同樣體現了目標的高難度取向。的高難度取向。考核規則季度考核價值觀考核實行通關制，即：大家應該首先做到較低分數的條款，然后進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數未能做到，則沒有機會進階；體現了更高的一個要求和優先級打分規則：每一條若只做到部分，可以評0.5分如要扣分，需對員工有事例當面說明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例如果對評分不確定，請走1over1plusHR的原則績效管理流程自我評價自我評價經理評估經理評估HR審核審核-匯總提交審批匯總提交審批反饋反饋-面談面談目標設定目標設定序號目標衡量指標評分標準權重1質量品控評分品控質量評分（普座排名）30%17、客戶滿意度滿意度三項（普座排名）平均，重點參考滿意率數據10%2效率日均完結量中心普座排名15%日均呼入量中心普座排名15%3業務能力考核 每月考試，專題考試中心排名10%4綜合表現日常工作表現服務規范執行情況（含小記規范，轉交規范，回訪規范等）20%對網站、產品、流程的改進、優化建議的提交情況綜合表現：如過程指標無明顯異常、投訴、表揚情況等KPI舉例KPI舉例業績考核各項衡量指標的說明：質量：1、由品控對電話質量進行評分2、根據電話服務質量標準，品控通過抽查方式，每周隨機抽取同等數量的電話作為考評依據，得出電話質量評分。每季度最后得分為每周得分的平均分。以周均電話質量得分季度中心排名為準1）18、當季周均質量排名在前5%4.5分/5分2）當季周均質量排名在前20%4分；3）當季周均質量排名在前35%-3.75分4）當季周均質量排名達到前85%3.5分5）當季周均質量排名在后15%3.25分（85%-90%區段）6）當季周均質量排名后10%-3分（90%后區段）7）當季周均質量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分價值觀評分標準l24（含）分以上為一貫持續超出期望（4.5）l20（含）24分，超出期望（4）l18（含）20分，部分超出期望（3.75）l15（含）18分，滿足期望（3.5）l12（含）15分，需要提高（3.25）l8.5（含）12分，需要改進（3）l8.5分以下，不可接受19、（2.5），書面警告，限期改進l如某一項為0分，書面警告，限期改進打分定義分布分布5杰出=20%=35%4.5持續一貫地超出期望4超出期望3.75部分超出期望70%=15%3需要改進2.5不合格績效考核強制打分分布，定義績效考核結果對未來的影響加薪獎金晉升培訓發展的機會崗位輪換的機會等等溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。阿里人認為，價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關注下屬的一些案例，如20、果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀。阿里巴巴阿里巴巴-溝通溝通2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。這套人力資源管理系統被命名為“政委體系”。在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經理被稱為“小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資21、格擔任。阿里巴巴阿里巴巴-溝通溝通-獨特的政委體系獨特的政委體系政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發揮著重要作用政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正客觀和協調分歧的作用。如同部隊里的政委，但是他們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么。對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。政委的立場是非常公正的，要去幫員工解決現在困惑的問題。政委每周都會參加所對應業務部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業務部門的工作；每個季度都參加所負責部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業績。在考核過程中，員工的自評分數往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要22、政委、上級和下屬三方通過溝通協調達成一致，政委對企業價值觀的把握和客觀公正的態度就很重要。“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委體系比較長，長期工作累積出來信任很重要，業務部門負責人或者員工，他不會覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進。”馮琳說。通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。政委盡管沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但卻可以在這個決策政委盡管沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，23、是不是有心態上的不足。對于一個比較大規模的企業來說，這些士氣，是不是有心態上的不足。對于一個比較大規模的企業來說，這些至關重要。至關重要。而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的名的“阿里十派阿里十派”就由政委和員工共同就由政委和員工共同“經營經營”。這部分政委隸屬于。這部分政委隸屬于HR中專門的中專門的ER部門（員工關系），他們的任務就是帶領大家吃喝玩部門（員工關系），他們的任務就是帶領大家吃喝玩樂。樂。“阿里十派”，原來指的是阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現在已發展到十六七個“派”。員工24、們各顯神通，在內網上發展會員、組織活動。活動的照片，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。淘寶進門處有個“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應有盡有，員工能以員工價購買。這些小東西，也是受員工追捧的獎品。每年的年會上，阿里巴巴還會為工作滿五年的員工頒獎，獎品是一枚刻有阿里Logo和員工名字的白金戒指。這些小細節所費不多，卻給員工帶來了不少快樂和成就感。每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進阿里巴巴，看看自己親人的工作環境。馬云還會在這一天做主婚人，主持員工的集體婚25、禮.對組織的作用對組織的作用1對員工的作用對員工的作用 2溝通溝通 反饋反饋 審視審視 激勵激勵 糾錯糾錯 調整調整參與感參與感 歸屬感歸屬感 滿意感滿意感 目標感目標感作作 用用績效評估之后的人事工作績效評估之后的人事工作幫助員工增幫助員工增進下一輪工進下一輪工作績效作績效目前，很多企業的戰略目標很清晰，執行力卻非常弱，有些管理者更愿意從績效管理的角度分析原因，認為考核指標不清晰、考核周期太長或者主管考核不力等，往往從調動人的主觀能動性、挖掘人的潛力上下功夫，卻沒有發現：部門之間協作的乏力，往往是阻礙人們往共同目標前進的阻力。而部門協作的不力，往往是因為人的思維方式、思考角度出了問題。阿里巴巴通過崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，讓阿里人學會從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，真正地培養出系統思維的能力，同時也使公司績效考核得到改進。阿里巴巴阿里巴巴-溝通溝通-換位思考換位思考今天的最好表現是明天的最低標準今天的最好表現是明天的最低標準End