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1、阿里巴巴的高績(jī)效之道公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才，而人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓(xùn)員工的藝術(shù)拷貝不了。馬云不瘋魔不成活阿里巴巴案例-概覽1999年創(chuàng)業(yè)的阿里巴巴，最著名的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是“2003年，每天收入100萬(wàn)；2004年，每天利潤(rùn)100萬(wàn)；2007年，每天交稅100萬(wàn)”。在中國(guó)中小企業(yè)備受全球金融危機(jī)打擊的2008年，以中小企業(yè)為用戶的阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)，2008年的營(yíng)業(yè)額還是達(dá)到30億人民幣，稅后利潤(rùn)12億，凈利潤(rùn)較2007年上升95%。這背后都是幾千塊或者幾萬(wàn)塊錢這樣涓滴細(xì)流的積累。把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合2、，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績(jī)效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績(jī)效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績(jī)效管理形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價(jià)值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。阿里巴巴案例-基本體系“通用造”阿里巴巴績(jī)效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴（COO），幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對(duì)價(jià)值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。“活力3、曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來(lái)考察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)。不過(guò)阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過(guò)考核被分成三種：一是有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒有業(yè)績(jī)的，被稱為“小白兔”；三是有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。對(duì)價(jià)值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會(huì)給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因?yàn)閮r(jià)值觀考核而直接開除員工。大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價(jià)值觀上沒有違背，就不會(huì)因?yàn)槲以谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。阿里巴巴績(jī)效管理之：瘋狂的4、目標(biāo)阿里巴巴沒有5分。在個(gè)人績(jī)效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個(gè)季度，每年對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在年末制定新一年業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)不同的分值。在阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到4分。“能夠拿4分是很難很難的”淘寶HR經(jīng)理馮琳說(shuō)，“拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達(dá)不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。這樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：如果目標(biāo)定低了，你就會(huì)降低對(duì)自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經(jīng)盡了12分的努力去實(shí)現(xiàn)4分、5分的目標(biāo)。在阿里巴巴，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的5、追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績(jī)目標(biāo)建立在個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。阿里巴巴績(jī)效管理之：價(jià)值觀考核的六脈神劍1分：尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象2分：微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題3分：與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉4分：站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意5分：具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然1.客戶第一客戶是衣食父母1分：積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)6、隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持3分：積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難4分：善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則5分：有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍2.團(tuán)隊(duì)合作共享共擔(dān)，平凡人做非凡事阿里巴巴-六脈神劍1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨2分：面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合3分：對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動(dòng)同事4分：在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路5分：創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高3.擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新1分：誠(chéng)實(shí)7、正直，表里如一2分：通過(guò)正確的渠道和流程，表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱3分：不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見和反饋“有則改之，無(wú)則加勉”4分：勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正5分：對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為有效地制止4.誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩阿里巴巴-六脈神劍1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失3分：以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)4分：始終以樂(lè)觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)8、，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求5.激情樂(lè)觀向上，永不放棄1分：今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤3分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分：能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果6.敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核30條指標(biāo)把抽象的價(jià)值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對(duì)行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的取向。阿里巴巴別出心裁地把價(jià)值觀納入績(jī)效考核體系。價(jià)值觀考9、核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價(jià)值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績(jī)效的價(jià)值觀導(dǎo)向和具體的方式方法如果價(jià)值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績(jī)效不好是不可能的。阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核硬考核的軟力量。阿里巴巴的價(jià)值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價(jià)值觀考核占績(jī)效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工，除非是越過(guò)了道德底線。溝通和宣講在價(jià)值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價(jià)值觀考核先由員工自評(píng)，然后由上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，之后是與人力資源部門一起對(duì)分歧進(jìn)行溝通、對(duì)沒有做好的地方進(jìn)行分析。“價(jià)值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)，10、絕對(duì)的好與不好，價(jià)值觀是希望你能夠做得越來(lái)越好。所以平時(shí)我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來(lái)說(shuō)明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會(huì)覺得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價(jià)值觀。”阿里巴巴支付寶的孔非說(shuō)。阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問(wèn)題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時(shí)緩解了整個(gè)集團(tuán)對(duì)于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:401:50。鄧康明希望能夠通過(guò)HR這條線來(lái)彌補(bǔ)管理的稀釋。“HR管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿。”鄧康明說(shuō)，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下11、，在微軟這個(gè)數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:701:80。鄧康明的方式不僅僅是單純?cè)黾親R人數(shù)，另一個(gè)被潛在培養(yǎng)的是管理團(tuán)隊(duì)人員。阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候共有18個(gè)人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長(zhǎng)了將近1000倍。在這樣快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)期價(jià)值觀的稀釋、異化無(wú)疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價(jià)值觀考核就是通過(guò)打分考核這樣的硬性措施把價(jià)值觀灌輸給每一個(gè)員工，使阿里巴巴早期形成的核心價(jià)值觀能夠貫穿公司。這是一個(gè)提前投資的過(guò)程，每年20003000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴(kuò)張，有一批12、人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財(cái)力的支持。阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過(guò)正的方式去推價(jià)值觀的話，我們的價(jià)值觀就會(huì)像手里抓沙子一樣，一點(diǎn)點(diǎn)流失光。有人說(shuō)你們這個(gè)考核太嚴(yán)厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過(guò)程？我們的經(jīng)驗(yàn)證明，如果沒有相應(yīng)的過(guò)程，即使得到那個(gè)結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過(guò)正的方式來(lái)推價(jià)值觀。第三，我們對(duì)推廣價(jià)值觀有信心。因?yàn)槟阋怯梅衔覀儍r(jià)值觀的方式去思考和行為的話，你自己會(huì)非常受益。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)原因促使我們直接把價(jià)值觀和績(jī)效考核掛勾。問(wèn)：在價(jià)值觀考核問(wèn)及上，為什么采用13、通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補(bǔ)課。在中國(guó)，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實(shí)他們基本上沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴績(jī)效管理之：獨(dú)到的價(jià)值觀考核在剛開始推廣價(jià)值觀考核的時(shí)候，我就希望3年以后，我們可以不用價(jià)值觀考核了，也不需要大會(huì)小會(huì)，時(shí)時(shí)刻刻講價(jià)值觀。不是說(shuō)我們不需要價(jià)值觀了，而是說(shuō)價(jià)值觀已經(jīng)深入到每個(gè)人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價(jià)值觀和文化的最高境界。我們現(xiàn)在做的價(jià)值觀考核其實(shí)是非常形而下的14、，還是在約束層面的。但其實(shí)價(jià)值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時(shí)候，也直達(dá)人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。我覺得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們的隊(duì)伍規(guī)模快速擴(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中沒有被沖散。我們價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融入滲透到公司文化的血脈中。阿里巴巴績(jī)效管理之：漂亮的政委們政委們主要做“人”的工作，在價(jià)值觀考核過(guò)程中也發(fā)揮著重要作用政委們直接介入考核過(guò)程，起到維護(hù)考核公正客觀和協(xié)調(diào)分歧的作用。“我們像部隊(duì)里的政委，但是我們更多的就是15、第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對(duì)員工來(lái)講，會(huì)有一個(gè)第三方再聽他講什么。我們的立場(chǎng)是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問(wèn)題。”淘寶的政委馮琳說(shuō)。政委每周都會(huì)參加所對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)部門的例會(huì)或者閱讀周報(bào)，以跟進(jìn)和了解業(yè)務(wù)部門的工作；每個(gè)季度都參加所負(fù)責(zé)部門的考核溝通會(huì)，與被考核員工、直接上級(jí)三方一起討論并最終評(píng)定被考核員工的業(yè)績(jī)。在考核過(guò)程中，員工的自評(píng)分?jǐn)?shù)往往與上級(jí)打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級(jí)和下屬三方通過(guò)溝通協(xié)調(diào)達(dá)成一致，政委對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。在阿里巴巴，政委們對(duì)價(jià)值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體16、系。有超過(guò)一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為“小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔(dān)任。“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委體系比較長(zhǎng)，長(zhǎng)期工作累積出來(lái)信任很重要，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或者員工，他不會(huì)覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進(jìn)。”馮琳說(shuō)。通過(guò)建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價(jià)值觀考核推行的潤(rùn)滑劑。阿里巴巴案例-漂亮的政委們?nèi)绾卧谄髽I(yè)層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢(shì)的情況下，在一線員工中保證價(jià)值觀的傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政17、委體系顯然是個(gè)不錯(cuò)的主意。在彭蕾看來(lái)，政委盡管沒有太多的權(quán)力去干涉司令的業(yè)務(wù)決定，但卻可以在這個(gè)決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個(gè)隊(duì)伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態(tài)上的不足。對(duì)于一個(gè)比較大規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些至關(guān)重要。“比如：有人打分太緊，有人太松。我們是希望通過(guò)這樣一個(gè)體系，來(lái)保證判斷是公平客觀的。”彭蕾說(shuō)。而提高隊(duì)伍士氣的一個(gè)重要途徑，就是借助員工俱樂(lè)部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經(jīng)營(yíng)”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關(guān)系），他們的任務(wù)就是帶領(lǐng)大家吃喝玩樂(lè)。就在今年的六一兒童節(jié)，他們把公司的前廳布置成一個(gè)游樂(lè)場(chǎng)，組織有小孩的員工帶孩子來(lái)玩。阿18、里巴巴-阿里十派淘寶進(jìn)門處有個(gè)“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應(yīng)有盡有，員工能以員工價(jià)購(gòu)買。這些小東西，也是受員工追捧的獎(jiǎng)品。每年的年會(huì)上，阿里巴巴還會(huì)為工作滿五年的員工頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是一枚刻有阿里L(fēng)ogo和員工名字的白金戒指。這些小細(xì)節(jié)所費(fèi)不多，卻給員工帶來(lái)了不少快樂(lè)和成就感。“阿里十派”，原來(lái)指的是阿里巴巴的十個(gè)員工俱樂(lè)部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個(gè)“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會(huì)員、組織活動(dòng)。活動(dòng)的照片，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個(gè)醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作19、“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個(gè)蹲位還被開發(fā)成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因?yàn)檫@里是所有人都要去的地方，人流量最大”。每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進(jìn)阿里巴巴，看看自己親人的工作環(huán)境。馬云還會(huì)在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮，今年就有65對(duì)員工參加。“今年9月10日將迎來(lái)阿里巴巴成立十周年的日子，我們要做102年的企業(yè)，期待阿里員工工作、生活更精彩”吳航說(shuō)。阿里巴巴案例-漂亮的政委們HR在阿里巴巴是一個(gè)非常重要的功能，不僅在口頭上，也落在實(shí)踐上。十年樹木，百年育人，要做百年老店，種什么種子，澆什么水，施什么肥，照什么陽(yáng)光20、，經(jīng)什么風(fēng)雨，這些是至關(guān)重要的事，而整個(gè)“園丁”體系中，阿里巴巴認(rèn)為HR是極其重要的關(guān)口，被賦予了很大的責(zé)任和期望。你可能聽說(shuō)過(guò)“政委”，“二把手”等等，其實(shí)這只是形，這個(gè)基調(diào)，定位了HR必須要發(fā)揮他具有影響力的地位，必須參與相應(yīng)的戰(zhàn)略和策略的制定，尤其是此后保障戰(zhàn)略實(shí)施所要求的組織體系及文化建設(shè)。在阿里巴巴，HR隊(duì)伍的影響力是非常大的，而且也被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可和接受；一些決策，如果HR沒有參與，發(fā)表意見，就執(zhí)行了，是不可想象的。HR隊(duì)伍中有很多是業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，他們了解業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型做HR之后，接受了HR的培訓(xùn)，他們既可以做HR，也可以帶兵上戰(zhàn)場(chǎng)。我們一個(gè)大區(qū)的總經(jīng)理，因?yàn)榧依镉惺拢枰菁僖欢螘r(shí)21、間。這個(gè)階段誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)大區(qū)呢？是跟他配對(duì)的HR，由他來(lái)帶領(lǐng)整個(gè)大區(qū)，指揮戰(zhàn)斗。另外，我們也有一個(gè)不成文的實(shí)踐，就是很多干部的晉升，要到HR輪崗，了解和掌握選人育人的能力和眼界。阿里巴巴案例-高績(jī)效組織“我們從來(lái)沒把自己看成是一個(gè)高科技型企業(yè)，我們自認(rèn)為是一個(gè)勞動(dòng)密集型的服務(wù)企業(yè)。”鄧康明語(yǔ)出驚人。“我們這樣的企業(yè)最重要的就是人，以及人與人的互動(dòng)中產(chǎn)生的文化”，他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，對(duì)于阿里巴巴建立起來(lái)的企業(yè)文化價(jià)值觀，“每一個(gè)進(jìn)來(lái)的人應(yīng)該是添磚加瓦，而不是稀釋。”阿里巴巴案例-高績(jī)效組織阿里巴巴案例-反思中國(guó)管理學(xué)的發(fā)展也必然有這樣一個(gè)過(guò)程：從引入、解讀到中西“體”、“用”之爭(zhēng)，從晚清開始我們就經(jīng)歷過(guò)多次“體”、“用”之爭(zhēng)，但都回歸到西為中用和“接著講中國(guó)”。如果要使中國(guó)管理學(xué)得到發(fā)展，對(duì)當(dāng)今世界管理科學(xué)產(chǎn)生重大影響，我們必然要從“照著說(shuō)”向“接著說(shuō)”轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在就要看中國(guó)管理學(xué)界如何“接著講中國(guó)”了。郭重慶管理不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。中國(guó)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該是中國(guó)自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解自己的國(guó)家和人民，并深深根植于中國(guó)的文化、社會(huì)和環(huán)境中。只有中國(guó)人才才能建設(shè)中國(guó)。德魯克