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1、母子公司管控體系制度匯編之浙江xx集團公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法服務單位: 上海xx管理咨詢公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法目 錄第一章 總則1第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選2第三章 崗位輪換3第四章 內(nèi)部兼職4第五章 人才調(diào)配5第六章 考核與評價6第七章 淘汰與晉升7第八章 附則71第一章 總則第一條 目的建立和完善集團公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條 原則堅持“2、內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標集團公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即集團公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系集團公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源中心作為集團公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)3、對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容1、 關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、 崗位輪換；3、 內(nèi)部兼職；4、 人才調(diào)配；5、 在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立；6、 人才培養(yǎng)的考核評價；7、 晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團公司各職能中心及子公司第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設。（二）關鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人4、與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設。（集團公司十二項關鍵資質(zhì)建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、 性格特征2、 職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、 基本條件通過個人材料進行分析。2、 關鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3、 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權威或?qū)I(yè)機構開發(fā)的測5、評軟件進行測評。第十條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指集團公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團公司關鍵崗位的數(shù)量可按集團公司當前中高級崗位總數(shù)的2030%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定13名候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指集團公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)集團公司制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源中心牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序1、 各單位向人力資源中心提交關鍵6、崗位及繼任者名單；2、 人力資源中心組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；3、 人力資源中心和各單位人事部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；4、 跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序1、 各單位向人力資源中心提交后備人才候選人名單；2、 人力資源中心組織對提交的名單進行綜合評定；3、 人力資源中心策劃后備人才的整體培訓方案；4、 培訓方案的實施；5、 培訓效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為集團公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和7、一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度） 1、中高層干部20%；2、管理、財務、技術、品質(zhì)、營銷類人員20%；4、 后備人才 80%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批1、 集團公司各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批報人力資源中心備案；2、 跨單位輪崗：由各單位提案人力資源中心審批； 3、 財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案子公司、財務審計中心審核人力資源中心審批；4、 中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各單位提案人力資源中心審核報集團公司總裁審批。8、第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。3、輪崗結束后，由輪崗單位進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險由派出單位支付。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團公司培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提9、供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。第二十三條 兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。 2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管10、理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。2、審批程序：各單位提案，人力資源中心審批。（中高層干部和專業(yè)技術干部需集團公司總裁審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源中心正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。第五章 人才調(diào)配第二十七條 調(diào)配目的消除集團公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團公司內(nèi)部人力資源。第二十八條 調(diào)配原則1、 符合集團公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；2、 在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；3、 符合11、員工個人能力和潛力的發(fā)揮；4、 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十九條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調(diào)配申請由需求部門向集團公司人力資源中心提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源中心根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團公司人力資源中心有最終裁決權。第六章 考核與評價第三十二條 目的 增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條 考核對象以12、職能中心和子公司為考核單位。第三十四條 考核周期考核周期為一年。第三十五條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源中心另行制定。第三十六條 人才培養(yǎng)責任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位。第七章 淘汰與晉升第三十七條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化集團公司干部隊伍素質(zhì)。第三十八條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為510%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第八章 附則第三十九條 本制度經(jīng)集團公司總裁批準后發(fā)布執(zhí)行，集團人力資源中心負責制訂、修改并解釋。此前有關集團公司對控（參）股公司管理的規(guī)定，凡與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。第四十條 本制度未盡事宜，執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和集團公司的有關規(guī)定。第四十一條 本制度從下發(fā)之日起執(zhí)行。7