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1、 .1/11 績效管理制度一、目的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，是企業(yè)價值有效分配的基礎，也是調動員工工作積極性，實施企業(yè)發(fā)展目標的基礎。為建立公司的績效管理體系，有效激勵員工，適時合理地認可員工貢獻，提高員工的滿意度和部門績效，促進各部門間的協(xié)作支持，提升團隊業(yè)績，保障公司的持續(xù)發(fā)展。二、范圍適用于公司各部門中層以上管理人員和關鍵崗位人員經營業(yè)績、工作績效的管理。三、定義1.績效管理：是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。2.指標類：依據不同的屬性對績效指2、標進行的分類。3.權重：某一指標在整體評價中所占據的的相對重要程度，表示為分值或比率。四、原則1.共贏共進，價值共創(chuàng)：企業(yè)發(fā)展目標和員工成長目標相一致；員工利益和企業(yè)利益相一致；共同創(chuàng)造價值，共同分享成果。2.共同參與，公平公開公正：考核過程中考核者有參與制定本崗位考核指標和標準的權利，同時在考核過程中有進行自我表述評價和獲知上級評價意見、.2/11 評價結果的權利。考核標準公平合理，人人都能平等競爭；分配機制公平合理，既兼顧內部公平又與外部市場接軌。考核實行公開監(jiān)督，人人掌握考核辦法，各級考核指標的制定與過程調整，均由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，在盡可能大的范圍內公開公示。考核做3、到公正客觀，考核結果要做到相對準確。3.結果為導向，激勵為重點，效益為目的：考核指標以任務目標為尺度，考核成績以結果為依據，形成各崗工作為結果負責和敢于為結果負責的管理理念和行為習慣。對被考核人的成績進步要給予充分肯定，對其不足提出善意建議；對考評優(yōu)秀者給予全獎，考評出色者予以額外獎勵。各級考核關鍵指標要與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)效益緊密關聯，從考核機制上保障企業(yè)效益、員工收入增長和“價值共創(chuàng)”得以落實。4.結合計劃任務目標，強調執(zhí)行：以各部門各崗階段任務目標為重要考核指標，做到關鍵有效，重視執(zhí)行效果，推動執(zhí)行力提升。5.穩(wěn)定的原則：公司在確定了公司和部門級指標指標后，在考核年度和各核周期（季、年）內要4、保持相對穩(wěn)定，其考核指標、考核標準和分配方式基本穩(wěn)定。崗位工作創(chuàng)新，效率和質量有明顯提升時，考核指標在三個月內保持穩(wěn)定。做到承諾有效，獎勵兌現。6注重結果，規(guī)范過程績效評價雖重在結果，但績效管理是一個過程，考核者對被考核者要適時進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控關鍵信息進行記錄。規(guī)范的過程是得到好的結果和正確考評結果的重要依據。績效管理是各級管理者的基本工作職責。對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作，績效管理必須成為 .3/11 管理者常規(guī)性的管理工作。適時進行過程監(jiān)控，考核結果要及時反饋給被考核本人，做到考評雙方的充分溝通，肯定成績，指出不足，并提出今后努力5、改進的方向。7體現差別，注重發(fā)展對不同類型的組織、不同類型被考核者進行考評時，要根據不同的工作內容制定切合實際的考核標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。績效考核的目的是通過激勵與約束機制促進個人及團隊的發(fā)展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標同時，考核者要引導被考核者關心自己的能力改善和個人發(fā)展。五、績效管理組織體系1.考核組織形式：依據公司的組織架構構建，由被考核人 直接上級擔任 考核人，其間接上級擔任調控人 的角色和責任。調控人負責對考核人給予被考核人的考核結果的客觀和公正性予以督導，有權利對其考核出現的偏差和失實進行調整，并最終給予審核和確認6、。不同類型的考核人、被考核人、調控人之間的關系：表-1調控人董事長總經理總經理考核人總經理（副）總經理部門經理被考核人副總經理部門經理直屬員工2.相關職能部門責任 綜合辦公室：績效管理的職能責任部門，負責制度的維護，績效考核的策劃、培訓、實施，體系運行的督導和改善，負責考核材料的記錄匯總和存 .4/11 檔。財務部：負責績效考核的兌現、數據的搜集和處理，負責提供相關財務分析和各期財務報告。各部門：負責本部門績效考核的執(zhí)行，考核材料的記錄和匯報。六、考核流程1考核周期根據崗位的區(qū)別，目標達成周期的不同，公司對不同職層的任職人員，確認不同的考核周期和時間，如表-2 所示。表-2 被考核人考核周期考7、核時間確認時限兌現時限激勵周期副總經理年、季期末半月內交付半月內確認半月內年部門經理年、月次月初 5 日內交付 2 日內當月工資月、年員工年、月次月初 5 日內交付 1 日內當月工資月、年注：兼任崗位的，按照低級崗位周期考核。2.流程圖 .5/11 表-3序號考核事項責任人督導人備注1 考核雙方/依上級目標、崗位職責2 考核人調控人達成承諾或協(xié)議3 被考核人考核人記錄關鍵事件4 考核人/依考核原則要求5 考核雙方/同時確認下期指標6 考核人調控人上級簽批、辦公室審查7 辦公室財務部總經理依表-2 確認實施3.考核工具各級考核都需以“績效考核表”為工具實施考核。依據考核周期分：年度、季度、月考核8、表見“附表-1、2、3”。使用范圍如下：表-4 周期名稱對象年季月高管年績效考核表季度績效考核表/部門經理部門年績效考核表/部門月績效考核表員工員工年績效考核表/員工月績效考核表考核表的指標、內容、權重由考核人和被考核人協(xié)商，其上級確認。六、考核內容協(xié)商考核指標、權重確認考核指標、標準目標實施和推進績效考核評估績效面談溝通績效確認績效匯總兌現 .6/11 1.考核目標分解 各級各崗考核指標皆由根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的年度目標逐級分解而來。各崗又需根據本崗工作特定職責要求設定必要的特定指標，確保崗位指標相對完整，績效達成有效。各級考核指標的設定必須是關鍵指標，指標盡量量化，即使是定性指標也需可驗證9、和可評估的。根據房地產企業(yè)的特殊性，要求業(yè)務部門及崗位（銷售、項目、采供）以量化工作指標的考核為重點，占有主要權重；非業(yè)務部門及崗位（綜合辦公室、財務）以基礎工作為主，可根據具體情形適當使用量化工作指標.為保證目標按計劃達成，各考核層級須按月對重要目標和項目制定月實施計劃，填“月工作計劃表”（附表-4）上報考核人確認、執(zhí)行。2.公司關鍵指標的確認公司依據公司戰(zhàn)略分解的年度目標和年度工作計劃的目標要求給予確認和分解，用于考核高層管理人員。公司級指標主要分為三大類：經營指標：彼此相對獨立可量化的一項或多項核心指標，其達成直接決定著年度目標的實現程度。基礎管理指標：根據職能范圍確認的關鍵性基礎性工作10、所設定的多項考核指標，其達成對年度目標達成和整體工作質量有較大影響。提升發(fā)展指標：是對基于公司可持續(xù)發(fā)展項目和管理提升項目所確認的具體目標或考核指標。3.部門關鍵指標的確認各部門依據公司的年度目標分解確認其部門年度指標，進而分解部門季度 .7/11 指標,用于考核各部門經理。部門年(季)度指標主要由 目標工作、基礎工作、提升發(fā)展（階段任務）三項關鍵指標組成。目標工作指標：分解自公司經營目標，由部門承擔的可量化的重點工作。基礎工作指標：是指部門因職能分工所應承擔的對公司整體工作和目標實現緊密相關，但難以量化的職能工作和基礎管理工作。提升發(fā)展指標：指部門承擔的管理提升或發(fā)展相關的項目和工作。階段任11、務指標：與公司提升發(fā)展相關的項目分解至某季度時所應承擔的相關工作任務。該項工作如不屬于部門現職責范圍時，在部門級考核項中屬加分項。階段任務由被考評人上級協(xié)調各任務下達人（項目組、改進小組負責人）確認其任務項和部門下達的任務工作，依據任務等別劃分權重。如任務項較多，選擇需當期達成的重要任務給予考評（考核），繼續(xù)實施的任務則予以跟蹤關注，或分階段予以考核。任務結束后，由被考評人上級協(xié)同任務下達人予以專項考評或項目考評。4.員工崗位關鍵指標的確認各崗考核指標由部門依據具體崗位所承擔工作任務和在業(yè)務流程中所處的位置給予確認，并制定具體的考核辦法。崗位考核指標依據指標類型分為：量化工作指標：本崗職責承擔12、的可量化的重要工作。基礎工作指標：本崗職責承擔的難以量化，但可分級評估的重要工作。任務工作指標：非本崗原職責所承擔的，與部門目標和績效緊密相關而交付本崗承辦的工作。承擔非本崗任務屬加分項。5.指標類 .8/11 依據指標屬性和計算方式不同予以分類如下表所示：表-5 指標類指標屬性差額方向達成率（）計算式A 類A+確認的目標值或目標比率M A+M=A+/M A-A-M=M/A-B 類B+指標為趨向 100%或零的達成率 M B+100%=(1-M)/(1-B+)B-B-0=M/B-C 類C+指標依完成事項數量加分或減分 M 0M 依項加分(n1+n2)1.2N C-M=100%、M=0 依項減分13、(Y-n1-n2)0 D類定性評價+加 5 分-減 5 分出色優(yōu)良可差1.2 1.0 0.8 0.6 0 備注：01.2；N代表該項指標達成比率，n 代表該項項次分值。定性指標評價標準表-6 等級出色優(yōu)良可差描述超越崗位或任務要求，自主高效率高質量地 完 成 了 工作。符合崗位或任務要求，保質有效率地達到工作目標。符 合 崗 位 或任務要求，能保質、基本按時 達 成 工 作目標。符合崗位或任務要求，經督導達成工作目標，未影響整體工作。不符合崗位或任務要求，經督導也未能達成工作目標，形成不良影響相應系數1.2 1.0 0.8 0.6 0 6.權重（分值）各項指標依對上級目標達成和本崗工作質量、效14、率影響度的大小以百分率確認其權重；或以百分值確認其分值。公司級經營指標不計入總權重內，管理目標和發(fā)展目標總權重為100%。部門級年度指標總權重為100%。季度指標中目標工作指標和基礎工作指標之和最高值為100 分，非本部門職能工作以外的階段任務指標可加權重（一般不超過 20 分）。崗位級月工作指標中基礎工作指標和量化工作指標之和為100%；非本 .9/11 崗工作職責以外的階段任務指標可加權重（一般不超過20%）。考核中如出現單項指標達成率超過1.2，則視為目標設置偏低，考評時按 1.2 計。確因創(chuàng)新取得顯著進步，必須單獨報請調控人確認特批。七、績效的兌現和激勵1.確認和匯總：績效成績除考核雙15、方確認，并在績效考核表上簽認外，還要交上級調控人核實確認后，交綜合辦公室予以存檔和適時兌現。匯總各階段績效成績是為了核算總績效成績，并根據各崗位階段績效(A年度各階段績效平均值)、本人年度績效(B)、上級年度績效(C)在年終總績中所占權重（如表-7 所示）核定全年綜合績效，對應發(fā)放相應的年終獎。表-7 職別考核周期階段績效(A)比例年度績效（B）比例上級績效(C)比例年終綜合績效主管、員工月80%0 20%0.8A+0.2C 部門經理季20%50%30%0.2A+0.5B+0.3C 副總經理年0 60%40%0.6B+0.4C 總經理年0 100%0 B 2、績效分值與獎勵比率表-8績效分值(16、X)X110 110X100 100X90 90X60 60 獎勵比率()150%120%100%按 X/100 計0 3、獎勵基數和核算方法 .10/11 階段考核獎勵基數：均為績效工資，崗位工資的25%作為績效工資。年末考核獎勵基數：高管的獎勵基數為年績效工資累計+年終獎，參與階段考核的崗位獎勵基數即為年終獎。核算方法：考核期的績效獎勵=獎勵基數獎勵比率()，績效獎勵數額應掌握在獎勵基數0-150%之間。4、獎勵兌現 月績效獎與當月工資一并發(fā)放。季度績效獎于次季首月發(fā)放。年終獎于完成年終考核后半月內一次性發(fā)放。5、嘉獎和淘汰1.季考評、年考評成績出色者，在評選先進時應給予優(yōu)先關注。2.長期出色完成各項工作的員工，要及時納入公司后備人才庫，優(yōu)先給予晉級、學習和培訓機會。3.季考評、年考評成績不達優(yōu)者，則取消各類先進評選資格。4.年度考評綜合績效不達優(yōu)（90 分）者，次年不予晉級。5.對考評列入同職或同系任職人員末尾（10%以內）者，要重點關注，階段考評連續(xù)居后者，且經培訓指導無明顯效果則予以辭退。八、附則1.本制度由綜合辦公室在相關范圍進行培訓和釋疑。2.本制度屬公司機密文件，發(fā)放到各部門經理層，各部門內部人員借閱時只能當場翻看，不得借出或復印。3本制度經董事長批準，自2009 年月起實行。.11/11 董事長：山東地球村置業(yè)有限公司