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1、石化廣東石油分公司省公司部門職責(zé)、職位說明書與職位評估培訓(xùn)Performance Consulting International-China1業(yè)務(wù)處職位設(shè)置與定編建議2業(yè)務(wù)處職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）3零售管理處職位設(shè)置與定編建議4零售管理處職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）5發(fā)展處職位設(shè)置與定編建議6調(diào)運處職位設(shè)置與定編建議7調(diào)運處職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）8調(diào)運處職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）9安全儲運基建處職位設(shè)置與定編建議10安全儲運基建處職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）11審計處職位設(shè)置與定編建議12信息管理處職位設(shè)置與定編建議13經(jīng)理辦(辦公室)職位設(shè)置與定編建議14經(jīng)理辦(辦公室)職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）2、15企管處職位設(shè)置與定編建議16計質(zhì)量處職位設(shè)置與定編建議17政工辦職位設(shè)置與定編建議18監(jiān)察處職位設(shè)置與定編建議19督查室職位設(shè)置與定編建議20人力資源處(人事處)職位設(shè)置與定編建議21人力資源處(人事處)職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）22財資處(財務(wù)處)職位設(shè)置與定編建議23財資處(財務(wù)處)職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）24財資處(財務(wù)處)職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）25財資處(財務(wù)處)職位設(shè)置與定編建議（續(xù)）26廣州益言普道咨詢服務(wù)有限公司廣州益言普道咨詢服務(wù)有限公司2002004 4年年0 07 7月月1616日日如何編寫職位說明書如何編寫職位說明書27任職資格職位說明績效目標(biāo)能力評估績效考核職位評估3、外部薪酬內(nèi)部財務(wù)薪酬政策及制度人力資源的開發(fā)PeoplePositionPerformance人力資源管理人力資源管理3P3P模式模式 基本關(guān)系圖基本關(guān)系圖28通常通常,職責(zé)分配的流程如下職責(zé)分配的流程如下工作分析與職責(zé)分配公司職能盤點部門職能分配明確部門職位部門職責(zé)分配優(yōu)化設(shè)計職位和職責(zé)編寫職位說明書29每個職位將會有一個職位說明書，描述職責(zé)和任職資格條件等每個職位將會有一個職位說明書，描述職責(zé)和任職資格條件等舉例職位說明書結(jié)構(gòu)規(guī)模(財務(wù)及非財務(wù))互相影響的網(wǎng)絡(luò)(內(nèi)部、外部)責(zé)任范圍30職位說明書職位說明書(例例)職位說明書職位說明書 編號：編號：第一部分：職位基本信息第一部分：職位基本信息4、第二部分：職責(zé)綜述第二部分：職責(zé)綜述第三部分：主要工作聯(lián)系第三部分：主要工作聯(lián)系第四部分：主要決策第四部分：主要決策31職位說明書職位說明書(例例)32職位說明書職位說明書職位基本信息職位基本信息 編號編號：第一部分：職位基本信息第一部分職位基本信息編號：33職位說明書職位說明書職責(zé)綜述職責(zé)綜述第二部分：職責(zé)綜述34Results 結(jié)果Market Share 市場份額Profit 利潤Sales 銷售額Quantity 數(shù)量Quality 質(zhì)量Service 服務(wù)效果Policy 政策Principles 原則Guidelines 準(zhǔn)則Supervision 監(jiān)督管理Organize 組織D5、irect 指導(dǎo)Recommend 推薦Plan 計劃Operate 操作活動With What Objectives With What Objectives 目標(biāo)目標(biāo)?Within Which Limits Within Which Limits 限制限制?Why Does The Position ExistWhy Does The Position Exist職位存在的理由職位存在的理由?為了為了做什么做什么在在$目的（職位目標(biāo)、限制和存在理由目的（職位目標(biāo)、限制和存在理由）35職位說明書職位說明書主要工作聯(lián)系主要工作聯(lián)系第三部分：主要工作聯(lián)系36職位說明書職位說明書主要決策、權(quán)限主要6、決策、權(quán)限第四部分：主要決策、權(quán)限37職位說明書職位說明書任職資格任職資格第五部分：任職資格要求38職位說明書職責(zé)職位說明書職責(zé)第六部分：主要職責(zé)39Cost 成本成本cost per unit cost per unit 每件成本價每件成本價actual vs budget actual vs budget 實際與預(yù)算比實際與預(yù)算比Time 時間時間deadline deadline 限期限期time to market time to market 到達市場的時間到達市場的時間Quantity 數(shù)量數(shù)量units per man-hour units per man-hour 人均產(chǎn)量人均7、產(chǎn)量margin/profit margin/profit 邊際利潤邊際利潤output output 產(chǎn)量產(chǎn)量revenue revenue 收入收入volume volume 量量Quality 質(zhì)量質(zhì)量accuracy accuracy 準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性service reliability service reliability 可靠性可靠性customer satisfaction customer satisfaction 客戶滿意度客戶滿意度Human reaction 人的反應(yīng)人的反應(yīng)complaints complaints 投訴投訴compliments compliments8、 稱贊稱贊feedback feedback 反饋反饋staff turnover staff turnover 員工流失率員工流失率衡量的例子衡量的例子40動詞指南動詞指南41用詞應(yīng)符合職位的職責(zé)、權(quán)限用詞應(yīng)符合職位的職責(zé)、權(quán)限n 可以用兩個動詞并列說明某次活動，如：“組織制定”n 在應(yīng)負責(zé)任描述中避免使用不確定的詞,如：可能、大概等。決策性質(zhì)：決策性質(zhì)：批準(zhǔn)、授權(quán)、監(jiān)控、確定、領(lǐng)導(dǎo)、計劃 管理性質(zhì)：管理性質(zhì)：組織、衡量、達到、實施、改善、規(guī)范 支持性質(zhì)：支持性質(zhì)：建議、提議、支持、預(yù)測、分析、評估 基本用詞：基本用詞：檢查、收集、發(fā)放、提交、處理、操作 42職位說明書編寫指導(dǎo)原則職位說明書9、編寫指導(dǎo)原則職位說明書描述的是職位的職責(zé)、任職資格條件和工作關(guān)系等，而不是對任職人所做工作的簡單描述；職位說明書是職位分析的結(jié)果。職位分析是對職位的基本信息進行分析的過程，同時職位說明書的編寫過程也是一個雙向溝通的過程。通過職位說明書的編寫，使職位的上級和任職者對職位的職責(zé)等達成共同的理解；編寫職位說明書是主管和任職者必須共同承擔(dān)的職責(zé)，因此，在職位說編寫職位說明書是主管和任職者必須共同承擔(dān)的職責(zé)，因此，在職位說明書編寫的過程中，主管和任職者必須共同承擔(dān)職責(zé)。明書編寫的過程中，主管和任職者必須共同承擔(dān)職責(zé)。職位說明書中的職責(zé)必須是那些關(guān)鍵的職責(zé)，而不是對對所有職責(zé)的簡單羅列；職位說明書的職責(zé)不10、應(yīng)該僅僅是對現(xiàn)有工作內(nèi)容的簡單描述，職位說明書編寫人員應(yīng)該在“應(yīng)該”和“實際”之間取得平衡。換句話說，在編寫職位說明書時，不能僅僅是對任職者現(xiàn)在在做什么進行總結(jié)，而應(yīng)該看職位的要求是什么。43International Position Evaluation System III 國際職位評估體系 版本3 廣州益言普道咨詢服務(wù)有限公司2024年12月17日Performance Consulting International-China44國際職位評估系統(tǒng)簡介IPE系統(tǒng)（International Position Evaluation System）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩11、套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的IPE 系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。這本手冊是IPE 系統(tǒng)的第三版本。IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭龋瑳Q定該程度相應(yīng)的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。在本手冊的結(jié)束部分有一份職位評估分數(shù)與職級轉(zhuǎn)換表。由于過少的分數(shù)差別并不能說明職位價值方面的本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊結(jié)尾部分的分數(shù)與職12、級轉(zhuǎn)換表，將每個職位所得的總分轉(zhuǎn)換成職位級別后再進行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為薪酬調(diào)查比較的基礎(chǔ)。45四個IPE因素及10個維度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization 1 1、ImpactImpact3 3、InnovationInnovation2 2、CommunicationCommunication4 4、KnowledgeKnowledge影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度13、貢獻影響組織 46因素：影響機構(gòu)類別及規(guī)模機構(gòu)類別及規(guī)模為機構(gòu)規(guī)模確定程度水平1 確定本身屬于以下哪一類別的機構(gòu)；2 利用機構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預(yù)算；3 利用表A所列的程度水平，根據(jù)機構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運作少于3年，請利用預(yù)算的營業(yè)額），挑選程度水平；4 利用表B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對機構(gòu)規(guī)模進行修正。機構(gòu)類別機構(gòu)類別倍倍數(shù)數(shù)根根據(jù)銷據(jù)銷售售額額或收入或收入:20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4根根據(jù)據(jù)成本成本/預(yù)算預(yù)算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務(wù)20根據(jù)資產(chǎn)根據(jù)資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1 制造和銷售14、機構(gòu)規(guī)模表機構(gòu)規(guī)模表 .低低高高低低高高146102469310253931852550418537150100537174210020067421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568 164,35227,00040,0001616415、,352 246,52840,00060,00017246,528 369,79260,000 100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688 832,032 150,000 225,00020832,032225,000表表 B B(員工員工數(shù)數(shù)目目)表表 A A程度程度水平水平 (收入收入/預(yù)算預(yù)算/資產(chǎn)資產(chǎn))47因素：影響（續(xù)）此因素評估職位的影響和貢獻水平。首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。1 12 23 34 45 5有限有限不容易辨別貢獻 部分部分容易辨別貢獻，對成功有間接影響直接直接作出的行動決16、定結(jié)果的成功與否重要重要對于主要結(jié)果的成功有顯著貢獻主要主要對決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性1 1產(chǎn)出產(chǎn)出根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出2 2操作操作在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作.3 3戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)上上根據(jù)機構(gòu)策略或營運計劃履行新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)實施事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位/部門結(jié)果有部分影響4 4策略上策略上根據(jù)機構(gòu)的遠景，建立和實施業(yè)務(wù)的長遠策略 5 5遠景遠景帶領(lǐng)機構(gòu)發(fā)展和達到它的使命、遠景和價值帶領(lǐng)一機構(gòu)在團體事務(wù)單位內(nèi)工作；在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：價錢、人力、財政等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示貢獻貢獻水平水平影響影響職位職責(zé)范圍的大小和影響本質(zhì) 45678789101110111213117、4123451314151617在嚴密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的步驟/標(biāo)準(zhǔn)履行職責(zé)達到目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主達到長期的目標(biāo)，以戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)計與建議對機構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務(wù)策略設(shè)計與建議對機構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略帶領(lǐng)機構(gòu)在團體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；在業(yè)務(wù)的大部分方面，獲得策略/政策上的指示在一職責(zé)范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響實施事務(wù)策略時，對于事務(wù)單位/部門結(jié)果有直接影響設(shè)計與建議，對機構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略帶領(lǐng)機構(gòu)在團體業(yè)務(wù)單位內(nèi)工作；獲得其他單位或總部的完全支援或者指引帶領(lǐng)團隊業(yè)務(wù)里各獨立單位工作；能自己做決定，而這些決定可能會影響長期的策略根據(jù)寬泛的標(biāo)準(zhǔn)工作，在18、職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響設(shè)定每天的目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)有長期的影響根據(jù)特定的操作目標(biāo)，在職責(zé)范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響對于操作目標(biāo)和職責(zé)范圍有重要影響在職責(zé)范圍內(nèi)，對于宏觀的操作目標(biāo)有主要影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有主要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有主要影響帶領(lǐng)一個多元化機構(gòu)的業(yè)務(wù)團體，創(chuàng)造、交流和實施使命、遠景和價值。典型例子如董事局主席48因素19、：影響分數(shù)轉(zhuǎn)換表1 12 23 34 45 5有限有限部分部分直接直接重要重要主要主要產(chǎn)產(chǎn)出出1 12 23 34 45 5操作操作4 45 56 67 78 8戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)上上7 78 89 910101111策略上策略上10101111121213131414遠景遠景13131414151516161717貢獻貢獻程度程度影響影響1 12 23 34 45 549影響（分數(shù)）1.1.影響影響 (分數(shù)分數(shù))12345678910111213141516171819201555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532520、25252525252525252525252525252525252525436384042444648505254565860626466687077795424752576267727782879297102107112117122132137142653606774818895102109116123130137144151158175182189196759677583919910711512313113914715516317118919720521322187685941031121211301391481571661751841932172262352442532629839321、10311312313314315316317318319320322823824825826827828810100112124136148160172184196208220232264276288300312324336348111071211351491631771912052192332472812953093233373513653793931212414015617218820422023625226830932534135737338940542143745313131149167185203221239257275318336354372390408426444462480422、9814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701產(chǎn)產(chǎn)出出操作操作戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)上上策略策略上上遠見遠見影響影響機構(gòu)規(guī)模機構(gòu)規(guī)模50因素2：溝通1 12 223、3 34 4內(nèi)部共享的利益內(nèi)部共享的利益 在同一機構(gòu)內(nèi)，對達到目標(biāo)有共同理想外部共享的利益外部共享的利益 在機構(gòu)外，對達到目標(biāo)有共同理想內(nèi)部分散的利益內(nèi)部分散的利益 在機構(gòu)內(nèi)，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達成外部分散的利益外部分散的利益 在機構(gòu)以外，目標(biāo)上的沖突阻擾共同理想達成1 1傳達傳達通過文章、建議、動作或外表傳遞信息在同一機構(gòu)內(nèi)獲取或提供資料信息向機構(gòu)外獲取或提供資料向機構(gòu)外獲取或提供資料；主要方針是避免沖突2 2適應(yīng)適應(yīng)和交流和交流通過靈活的溝通和協(xié)商達成一致在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等向機構(gòu)外解釋事實、慣例、政策等，由于慣例或不同的觀點，限制了達成共識3 3影響影響沒有經(jīng)過直24、接的行政指令而起了變化作用在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服機構(gòu)外，雙方有共同理想，使達成共識，接受新的概念、慣例和方法在機構(gòu)內(nèi)，說服不愿接受新概念、慣例和方法的人說服一些不愿接受新概念、慣例和方法的外部機構(gòu)4 4商商議議 通過研討和協(xié)商管理溝通，使達成一致在機構(gòu)內(nèi)，說服他人接受整個建議和項目說服機構(gòu)外，雙方有共同理想，使達成共識，接受整個建議和項目在機構(gòu)內(nèi)，說服可能不太感興趣參與的人，使接受整個建議和項目說服一些不太感興趣參與的外部機構(gòu)，使接受整個建議和項目5 5策略性的策略性的商議商議在一個綜合或長遠的架構(gòu)下管理溝通，溝通技巧是很重要的一環(huán)與機構(gòu)外持不同觀25、點，但有共同利益的人達成一致意見在機構(gòu)內(nèi)，與一些有不同洞察力和目標(biāo)的人達成一致意見與一些有相當(dāng)不同洞察力和目標(biāo)的機構(gòu)以外的人達成一致意見框框架架溝溝通通溝通包括了對機構(gòu)內(nèi)、外的溝通此因素評估溝通的本質(zhì)與框架（范圍與難度特征）。首先，確定溝通內(nèi)容的本質(zhì)，然后確定溝通的框架。在機構(gòu)內(nèi)，與持不同觀點，但有共同目標(biāo)的人達成一致意見向機構(gòu)外解釋機構(gòu)的事實、慣例、政策等在機構(gòu)內(nèi)，向他人獲取和提供資料；主要方針是避免沖突在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等；由于慣例或不同的觀點，限制了達成共識51因素2：溝通分數(shù)轉(zhuǎn)換表 1 12 23 34 4內(nèi)部共享的利益內(nèi)部共享的利益 外部共享的利益外部共享的利益 內(nèi)26、部分散的利益內(nèi)部分散的利益外部分散的利益外部分散的利益 1 1傳達傳達10102525303045452 2適應(yīng)適應(yīng)和交流和交流25254040454560603 3影響影響40405555606075754 4商議商議5555757580801001005 5策略性的商策略性的商議議707090909595115115溝溝通通框架框架52因素3：創(chuàng)新1 12 23 34 4定定義義清楚的指出問題和事件 困難困難只是含糊的指出問題和事件復(fù)合復(fù)合任何三方面（如操作、財務(wù)和人員）中的兩方面 多方面的多方面的全部三方面：操作、財務(wù)和人員 1 1跟跟從從與程序、規(guī)范作比較根據(jù)程序，重復(fù)地從事同一工作或27、活動 根據(jù)已建立和熟悉的工作活動或程序，得出結(jié)果 根據(jù)程序，面對難以管理或克服的事情與問題 根據(jù)程序，面對難以管理或克服的事情與問題 2 2檢察檢察做一點點改變檢察現(xiàn)有系統(tǒng)或過程的問題 檢察和修改系統(tǒng)或程序，存在但是不明顯的問題 針對系統(tǒng)或程序中存在但是不明顯的問題和事情，指出問題并發(fā)掘解決方案3 3修改修改局部的改良根據(jù)既定的程序，更新和改善工作方法 指出問題，更新或修改工作方法 分析復(fù)雜的事情并改善工作方法 廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，并改善工作方法4 4改改進進提高全過程、系統(tǒng)或產(chǎn)品 根據(jù)個人經(jīng)驗，適應(yīng)或改善方法和技術(shù) 反饋問題，適應(yīng)或改善方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，適應(yīng)或改善方法和技術(shù)28、.廣泛分析復(fù)雜的多方面的事情，適應(yīng)或改善方法和技術(shù)5 5創(chuàng)創(chuàng)造造/概念化概念化把新的概念和方法，組織和帶進現(xiàn)有系統(tǒng) 在單一工作范圍/部門內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新方法、技術(shù)或過程創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)或程序分析復(fù)雜的問題，然后創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)或程序廣泛分析復(fù)雜的多方面的事情，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)或程序6 6科學(xué)科學(xué)化化/技技術(shù)術(shù)突破突破革命性的進步，尤其在知識或技術(shù)方面 在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍內(nèi)，把多重概念放在一起，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個巨大的進步在工作范圍內(nèi)，把多重概念放在一起，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個巨大的進步橫跨各部門，分析復(fù)雜問題，把多重概念放在一起，為29、產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個巨大的進步橫跨各部門，廣泛分析復(fù)雜的多方面的事情，把多重概念放在一起，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個巨大的進步復(fù)雜復(fù)雜性性創(chuàng)創(chuàng)新新創(chuàng)立、發(fā)展或改善新的意念、技術(shù)、步驟、服務(wù)或產(chǎn)品此因素評估職位所需的創(chuàng)新水平與復(fù)雜性。首先確定該職位所需要的創(chuàng)新水平，然后確定其創(chuàng)新的復(fù)雜程度。針對系統(tǒng)或程序中存在但是不明顯的問題和事情，指出問題并發(fā)掘解決方案53因素3：創(chuàng)新分數(shù)轉(zhuǎn)換表1 12 23 34 4定定義義困困難難復(fù)復(fù)合合多方面的多方面的1 1 跟跟從從10101515202025252 2 檢察檢察25253030353540403 3修改修改4040454550505530、554 4改改進進65657070757580805 5創(chuàng)創(chuàng)造造/概念化概念化909095951001001051056 6科科學(xué)學(xué)化化/技技術(shù)術(shù)突破突破 115115120120125125130130創(chuàng)創(chuàng)新新復(fù)雜復(fù)雜性性54因素4：知識此因素評估職位履行職責(zé)所需的基本知識。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或工作經(jīng)驗。首先確定知識的程度，然后確定知識應(yīng)用的范圍。1 12 23 3團隊成員團隊成員 個別貢獻者，沒有直接責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)其他人 團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)通過領(lǐng)導(dǎo)、計劃、監(jiān)控等方面帶領(lǐng)團隊成員團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)兩個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色 1 1有限的工作知有限的工作知識識 技術(shù)限制在狹窄31、的范圍根據(jù)基本規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)工作領(lǐng)導(dǎo)團隊通過執(zhí)行基本工作程序及標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)出2 2基本工作知基本工作知識識基本的技術(shù)為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和步驟方面的基本知識帶領(lǐng)團隊?wèi)?yīng)用系統(tǒng)和步驟方面的基本知識3 3寬廣寬廣的工作知的工作知識識寬廣的技術(shù)在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)用足夠的知識在一工作范圍內(nèi)，或應(yīng)用基本知識在幾個相關(guān)工作范圍4 4專業(yè)知識專業(yè)知識專門的技術(shù)或知識，能掌握一特別的科目在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)用足夠的知識在一工作范圍內(nèi)，或應(yīng)用基本知識在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)5 5專業(yè)水平專業(yè)水平寬廣的專門技術(shù)32、或知識在部門內(nèi)的大部分或全部地方應(yīng)用寬廣的知識，以履行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)團隊在部門內(nèi)大部分或全部地方應(yīng)用寬廣的知識6 6功能性部門專才功能性部門專才/機構(gòu)通才機構(gòu)通才 在機構(gòu)管理層面，特別的活動、領(lǐng)域或部門，應(yīng)用集中的專業(yè)知識在一部門內(nèi)的所有工作范圍，應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在多個功能部門應(yīng)用實際經(jīng)驗，以履行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)團隊在部門內(nèi)的所有工作范圍應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在多個功能部門應(yīng)用實際經(jīng)驗全球全球多個大陸地區(qū)3 3本地本地在本國或有相似文化背景的鄰國的地點1 1區(qū)區(qū)域域某一大陸地區(qū)（例如亞洲、北美、中東等）2 2團隊團隊知知識識符合職位要求的最低知識水平 寬度寬度知識的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)多團隊通過執(zhí)行基本工作程33、序及標(biāo)準(zhǔn)，確保產(chǎn)出帶領(lǐng)多團隊?wèi)?yīng)用系統(tǒng)和步驟方面的基本知識領(lǐng)導(dǎo)多團隊?wèi)?yīng)用足夠的知識在一工作范圍內(nèi)，或應(yīng)用基本知識在幾個相關(guān)工作范圍領(lǐng)導(dǎo)多團隊?wèi)?yīng)用足夠的知識在一工作范圍內(nèi)，或應(yīng)用基本知識在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)多團隊在部門內(nèi)大部分或全部地方應(yīng)用寬廣的知識領(lǐng)導(dǎo)多團隊在部門內(nèi)的所有工作范圍應(yīng)用寬廣而深入的知識，或在多個功能部門應(yīng)用實際經(jīng)驗55因素4：知識（續(xù)上表）1 12 23 3 7 7 8 8團隊團隊 團隊成員團隊成員個別貢獻者，沒有直接責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)其他人功能性方面功能性方面杰杰出出/寬廣的實際工作經(jīng)驗寬廣的實際工作經(jīng)驗在一職位內(nèi)被肯定有最大的能力，在機構(gòu)管理層面有豐富經(jīng)驗在一機構(gòu)的主要部門，應(yīng)用寬廣34、的專業(yè)知識與實際經(jīng)驗，或在單一的部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專業(yè)知識，以履行職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)團隊，在一機構(gòu)的主要部門，應(yīng)用寬廣而實際的經(jīng)驗，或在單一的部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專業(yè)知識寬廣寬廣而而深入的實際經(jīng)驗深入的實際經(jīng)驗在機構(gòu)管理層面，有豐富而深入的經(jīng)驗在一多重機構(gòu)的主要部門，應(yīng)用廣闊而深入的實際經(jīng)驗，以履行責(zé)任知識知識符合職位要求的最低知識水平團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)通過領(lǐng)導(dǎo)、計劃、監(jiān)控等方面帶領(lǐng)團隊成員團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)兩個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色領(lǐng)導(dǎo)多團隊，在多機構(gòu)的主要部門，應(yīng)用寬廣而實際的經(jīng)驗，或在多部門內(nèi)應(yīng)用超卓的專業(yè)知識領(lǐng)導(dǎo)團隊在一多重機構(gòu)的主要部門，應(yīng)用廣闊而深入的實際經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)多團隊在多重機構(gòu)的主35、要部門，應(yīng)用廣闊而深入的實際經(jīng)驗56因素4：知識分數(shù)轉(zhuǎn)換表 1/11/11/21/21/31/32/12/12/22/22/32/33/13/13/23/23/33/3本國本國區(qū)域區(qū)域全球全球本國本國區(qū)域區(qū)域全球全球本國本國區(qū)域區(qū)域全球全球1 1 有限的工作知識有限的工作知識1515252535355050606070707575858595952 2 基本工作知識基本工作知識30304040505065657575858590901001001101103 3 寬廣的工作知識寬廣的工作知識60607070808095951051051151151201201301301401404 4 專業(yè)36、知識專業(yè)知識90901001001101101251251351351451451501501601601701705 5 專業(yè)水平專業(yè)水平1131131231231331331481481581581681681731731831831931936 6功能性部門專才功能性部門專才/機構(gòu)通才機構(gòu)通才 1351351451451551551701701801801901901951952052052152157 7寬廣或深入的實際經(jīng)驗寬廣或深入的實際經(jīng)驗 1581581681681781781931932032032132132182182282282382388 8寬廣和深入的實際經(jīng)驗寬廣和深37、入的實際經(jīng)驗180180190190200200215215225225235235240240250250260260知識知識團隊成員團隊成員 團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊經(jīng)理團隊經(jīng)理57處分數(shù)與職級轉(zhuǎn)換表職級職級職級職級職級職級26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-10007820138、-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587總分幅度總分幅度 總分幅度總分幅度總分幅度總分幅度58職位評估評分表日期職位名稱水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù) 水平 分數(shù)水平 分數(shù)影響貢獻溝通架構(gòu)創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度總分職級123評語評估委員會審核者公司4組織