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1、從零售業(yè)的贏利模式解析中國藥店零售企業(yè)的一般贏利模式有兩種：高毛利低成本導(dǎo)致高利潤率；低庫存高銷售帶來高的資金周轉(zhuǎn)率，高利潤率和高周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生高資產(chǎn)回報率。對上述因素的不同側(cè)重形成了零售業(yè)中不同業(yè)態(tài)的贏利模式。而費用的控制和庫存的管理對任何一種模式都會體現(xiàn)出核心的競爭優(yōu)勢。中國的大賣場和超市經(jīng)過10余年的經(jīng)營和整合，可以說已經(jīng)摸索出適合中國國情的生存和發(fā)展模式。而中國的藥店卻仍在接受激烈競爭的煎熬。本文試圖通過零售企業(yè)的幾種經(jīng)營模式，再結(jié)合其它零售業(yè)態(tài)的經(jīng)驗，探討中國藥店的發(fā)展方向。1 中國藥店贏利模式的變化與發(fā)展中國傳統(tǒng)的或現(xiàn)在大部分藥店的模式是上述第一種零售模式，即高毛利低流量的模式。中國藥2、店轉(zhuǎn)變贏利模式的嘗試始自某些城市的藥店價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)的發(fā)起者主要是想通過降價吸引更多的顧客，薄利多銷。但是，實際結(jié)果是：1）薄利但不多銷，因為別的競爭者會跟進降價；2）藥品不是日用品，絕大部分品種價格彈性不高，促銷意義不大；3）如果價格不能在促銷以后反彈回去，高毛利低流量的贏利模式將受到挑戰(zhàn)。藥店模式的實質(zhì)性變化是通過藥品超市、藥品大賣場等形式出現(xiàn)的所謂平價藥店，如湖南長沙的老百姓、武漢的漢深以及廣州的金康石溪賣場。這種類型的藥店應(yīng)屬中國首創(chuàng)。但筆者認(rèn)為這樣的模式是很難推廣的。首先我們分析一下這類藥店的目標(biāo)消費群以及他們的購買行為。他們大部分應(yīng)該是用藥量大的老年人。對他們來說，便宜是最重要的因3、素，而方便、品種、服務(wù)都是次要的。他們有很多閑暇時間；他們的購物目標(biāo)很明確；他們大部分依靠退休金生活，因此不會隨意或沖動購買。當(dāng)某一個城市開第一個這種類型的商店時，他們幾乎是傾城出動，場面會非常龐大、熱鬧。開第二家店的時候，開始幾天會比第一家店還優(yōu)惠，因此他們幾乎又是傾城出動。如果以后兩家店的價格都差不多，藥店的流量與這類人群在購物路上的費用成正比。所以，每開一家同樣類型的藥店，就會失去一部分顧客。其次，根據(jù)有關(guān)媒體的報道，平價超市比市價平均低23，按廣州市場藥店的平均毛利25算，這類藥店的毛利只有2。家樂福、沃爾瑪、好又多這樣的每年有35億元營業(yè)額的大賣場在中國仍要有10的毛利，才能勉強維持4、經(jīng)營。可見，2的毛利，加上主要由退休老人構(gòu)成毫無購物忠誠度的消費群，如果能夠維持下來，真是個奇跡了。再次，一般的大賣場、超市以及便利店可以通過齊全的品種吸引各類年齡和收入的消費群，所以可以在一些高毛利的品種上獲得可觀的利潤。但是，藥品本身的品種就很有限，而平價藥店所定位的老年消費群對品種的要求更有限，并且對價格非常敏感，因此靠其它高毛利的產(chǎn)品（如日用品）獲利的可能性極低。通過以上的分析我們可以看出，降價和平價的直接后果是將傳統(tǒng)藥店的高毛利模式變成低價格高周轉(zhuǎn)的模式。但是藥品對大部分人來講不是每日必需品，因此降價并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。換句話講，低價格高周轉(zhuǎn)的模式對傳統(tǒng)型主要經(jīng)營藥品的藥店來說5、是不合適的。假定維持現(xiàn)有的模式，發(fā)展連鎖經(jīng)營，這個模式的前景如何呢？中國藥店的連鎖程度要比其它零售業(yè)態(tài)高，但真正成規(guī)模的卻很少。最多的一個城市可以開到300家，但年周轉(zhuǎn)只有4億元，還不如有些大賣場一個單店的年營業(yè)額。大的連鎖藥店大部分在一個城市有100個分店左右，營業(yè)額在1億元左右，平均每個單店的月營業(yè)額在10萬元左右。這樣，流量和周轉(zhuǎn)的問題又暴露了出來。統(tǒng)一采購所降低的成本很可能不足以平衡統(tǒng)一配送和管理的開支。如果這時再繼續(xù)開分店擴張，總流量并沒有明顯增加，統(tǒng)一配送和管理的效果仍然不能得以發(fā)揮。許多連鎖藥店開始進行跨市跨省的連鎖來突破一個城市流量和周轉(zhuǎn)的限制。但是并沒有成功的案例。由于選點困6、難、定位雷同、地方保護等原因使得外省市的連鎖企業(yè)很難搶到足以彌補配送和管理費用的市場份額。面對著藥店的低流量、不斷增加的競爭、逐漸減少的毛利、以及跨省連鎖的各種阻礙，不少藥店嘗試著引進一些日用品以吸引客流，并在某些品種上獲取高毛利。但是這種戰(zhàn)略仍然不得要領(lǐng)。他們在思維上仍沒有擺脫專業(yè)藥店的模式，因此，他們的目標(biāo)消費群仍然是藥品消費者，而不是某種有著廣泛需求具有獨特性的群體，比如，注重方便、自我服務(wù)、注重健康等。由于沒有一個鮮明的定位，這些藥店在商品的選擇、價格、促銷等方面很難與附近的超市以及便利店進行競爭。以上我們歸納了當(dāng)今中國藥店的經(jīng)營模式以及在這些經(jīng)營和探索中所產(chǎn)生的困惑和困境。下面我們將7、分析產(chǎn)生這些困惑和困境的一些深層次的原因。2 中國藥店經(jīng)營與發(fā)展的誤區(qū)第一個誤區(qū)是認(rèn)為藥店審批和管理較嚴(yán)，進入門檻高，就必然能夠維持一定的高毛利，從而得出結(jié)論：一定能夠賺錢。在這種觀念的誤導(dǎo)下，許多投資者可以說是盲目地進入了這個行業(yè)。廣州是最典型的例子。當(dāng)藥店的審批和準(zhǔn)入政策剛剛松動，并取消距離的限制后，個人資本就馬上大舉進入，連鎖藥店也急于跑馬圈地，結(jié)果導(dǎo)致廣州的藥店泛濫成災(zāi)。不足百米的街道往往有56家藥店，有的甚至相互毗鄰。其實，即使是一般的士多店還必須要考慮距離和競爭，這個誤區(qū)使藥店投資者忘掉了最基本最簡單的常識。中國藥店經(jīng)營者的另一個誤區(qū)，也是最大的誤區(qū)，是專業(yè)藥店的定位。幾乎所有的藥8、店都有專業(yè)藥店這樣相同的定位，相同的目標(biāo)消費群病人。有不同的定位也大都是地點的不同，如城市中的藥店、城鄉(xiāng)結(jié)合部的藥店、超市中的藥店、醫(yī)院中的藥店等等。目標(biāo)消費群也是買藥者的進一步細(xì)分，如價格敏感的病人（老年人、慢性病者、平價藥店超市）、追求方便的病人（社區(qū)店、送藥上門）、要求服務(wù)的病人（24小時開店、代煎藥等）。這種細(xì)分將本來就不大的人群和市場分得更小，如果沒有對價格和開店數(shù)量以及資格的嚴(yán)格限制，藥店的利益很難得以保障，更談不上發(fā)展。中國藥店經(jīng)營者和管理者的第三個誤區(qū)是對統(tǒng)一配送的看法，認(rèn)為連鎖經(jīng)營統(tǒng)一配送就一定效率高。其實，這個問題不能一概而論。不同于日用消費品，藥品的儲存對溫度、通風(fēng)等有著9、嚴(yán)格的要求，國家藥品監(jiān)督管理局通過GSP對藥品的儲存有著嚴(yán)格的管理規(guī)定，所以，藥品的配送中心在維持費用上遠遠高過日用品的配送中心。如果所有的連鎖店都去建自己的配送中心，那么，一些小的連鎖店的經(jīng)營毛利可能還不足以彌補配送的費用。即使是一些大的連鎖藥店，根據(jù)我們前面的分析，由于流量和周轉(zhuǎn)隨著開店的數(shù)量而銳減，配送費用所占營業(yè)額的比例也會大幅攀升。中國藥店經(jīng)營的第四個誤區(qū)是跑馬圈地進行資本運作，認(rèn)為只要建立了幾百家連鎖藥店，即使不贏利，也具有一定的市場和投資價值，入世后進入中國的外國藥店會看中他們的網(wǎng)點和價值，從而并購他們的企業(yè)。這種想法是對國外資本運作和資產(chǎn)評估的誤解。中國進入WTO后，國外藥店進10、來的可能性有多大？筆者認(rèn)為510年內(nèi)進中國的可能性不大，以后也很難說。因為：1）國外的藥店多為200m2左右的社區(qū)店，他們的營業(yè)額有限，沒有像沃爾瑪、家樂福這類大賣廠的實力；2）這種類型的小店進入中國需要鋪很多點才能占有一定的市場份額，而且費用很高；3）藥店或連鎖藥店沒有向別的國家發(fā)展的先例。當(dāng)然，香港和臺灣的便利店和藥店可來內(nèi)地發(fā)展，但它們的實力非常有限，沒有能力去購買當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。并且，他們的定位都是非專業(yè)藥店型的零售店，目標(biāo)人群也很明確，我們現(xiàn)在的專業(yè)藥店網(wǎng)點很可能大部分不符合他們的要求。所以，中國藥店近期進行資本運作的可能性不大，自力更生找出自我生存和發(fā)展的模式才是正途。3 中國藥店的發(fā)11、展方向中國藥店（特別是連鎖藥店）要想發(fā)展，首先要突破專業(yè)藥店的誤區(qū)。藥店要將自己定義為具有藥品經(jīng)營執(zhí)照的零售店，而不是只賣藥或兼賣某些日用品的藥店。目標(biāo)消費群應(yīng)該是具有更廣泛需求的某類人群，如年輕男人、職業(yè)婦女、自我服務(wù)的方便購物者等等；而不是現(xiàn)在藥店所定位的病人群體，如慢性病人、老年病人、注重服務(wù)的病人等等。前者定位的人群是去購買適合自己的商品，順便買些藥品；后者定位的人群主要是去購買藥品，順便購買一些日用品。與后者的病人人群的定位相比較，前者的定位將目標(biāo)人群擴大了很多倍，從而從根本上解決了流量問題，并為進一步的市場細(xì)分留出了空間。如果將藥店首先定義成零售店，它的形態(tài)可以是便利店、超市、婦女12、用品店、辦公區(qū)職業(yè)人士商店，也可以是大賣場等。經(jīng)營的品種可以是藥品、食品、化妝品、其它日用品、熟食、快餐等等。關(guān)鍵在于定位的人群和他們的需求。沖破專業(yè)藥店的誤區(qū)，定位于零售店的不僅可擴大人群規(guī)模，而且還可擴大這一人群的需求范圍和需求頻率，從另一個方面增加周轉(zhuǎn)量。另外從品種上為開發(fā)一些高毛利的產(chǎn)品提供了充分的空間。中國藥店發(fā)展需要注意的另一個問題是發(fā)展與效益的關(guān)系。中國零售業(yè)態(tài)最成功的是大賣場，而大賣場中最成功的是家樂福。家樂福的成功在于它的經(jīng)營模式是以單店形式發(fā)展的，連鎖的功能并不強。單店有直接的進貨權(quán)，也沒有統(tǒng)一的配送中心。說它成功是因為它的發(fā)展速度最快，并且每到一地總能占有一定的市場份額，13、從而保證了流量和贏利。所以，中國的藥店在跨區(qū)發(fā)展時，應(yīng)該想一想在別的地方發(fā)展是否能在短期內(nèi)占有一定的市場份額，形成一定的流量，從而覆蓋所產(chǎn)生的經(jīng)營費用。與效益相關(guān)聯(lián)的還有對費用的控制。對于配送中心、大物流等時髦的概念要根據(jù)自己企業(yè)的具體情況具體分析。只有1個多億營業(yè)額的規(guī)模，花2000萬元去建個大配送中心是絕對沒有意義的。而且，現(xiàn)代物流涉及到銷售預(yù)測、品類管理、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析以及管理體系等許多軟性的東西，是需要經(jīng)驗和時間才能使之生效的東西。許多連鎖藥店的市場和采購人員連基本的品類管理的意識和概念都沒有，統(tǒng)一采購和配送中心的建立很可能導(dǎo)致單店一方面是某些品種的積壓，另一方面是某些品種的缺貨。綜上所述，中國藥店的發(fā)展模式應(yīng)該從一個新的角度去探索，而不應(yīng)該用降價或平價這種方式去雪上加霜。當(dāng)然，中國的藥店由專業(yè)藥店向零售店定位轉(zhuǎn)變會在觀念上、管理上、人才和知識上遇到很多困難，因為零售店的店面設(shè)計、品種的選擇、促銷的方式、商品的擺放都與專業(yè)藥店的操作有著本質(zhì)的不同。這對大多具有醫(yī)藥或醫(yī)藥批發(fā)背景的中國藥店的經(jīng)營者來說，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。但是，如果能夠殺出一條血路，突出重圍，找到一個能夠長期贏利的模式，作出一些犧牲也是值得的。