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1、如何運(yùn)營連鎖藥店？ 俗語說：人小鬼大。而寫文章的規(guī)則卻翻了個頭：題目大內(nèi)容小。為何這么說呢？就拿本文的題目來看，運(yùn)營連鎖藥店是多么大個攤子，但細(xì)下來分，連鎖藥店無非就是幾十家藥店或者幾百家藥店或者上千家藥店的堆積，基本單元還是藥店這么個生意。 那么如何運(yùn)營連鎖藥店呢？ 我的第一個觀點：經(jīng)營好單個藥店。 藥店數(shù)量的多與寡并不代表經(jīng)營質(zhì)量的高與低。我們來看下2005年中國藥品零售連鎖企業(yè)調(diào)查報告。我只舉兩個對比例子：天天好和桐君閣。天天好門店數(shù)30多家，05年總銷售額排名第12位（沒看到數(shù)據(jù)），但其利潤總額排名05年第1位。而桐君閣門店數(shù)4535家（05年門店數(shù)排名第1位），05年銷售總額10個億2、（排名第8位）。數(shù)學(xué)計算下，我們可以看到這么個現(xiàn)象，桐君閣平均單店日銷售只有550元，如果按15%毛利計算，日毛利僅為82.5元，80塊好象連運(yùn)營費用都打發(fā)不了，更甭談什么利潤了。沒有利潤，規(guī)模是沒有太多意義的，除非有人出高價收購達(dá)到套現(xiàn)，否則虧今虧明虧垮臺，但可惜的是現(xiàn)在這種傻帽幾乎絕跡了。 單店的運(yùn)營質(zhì)量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。無論怎么經(jīng)營，持續(xù)不斷的人流量是提高單店運(yùn)營質(zhì)量的核心。持續(xù)不斷的人流量怎么來獲得？會員卡，特價品，社區(qū)小報，主題活動，禮品贈券，一對一服務(wù)，聯(lián)誼會等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，這些手段怎么用到極致需要藥店的從業(yè)人員去探索實踐。我透個新思3、路出來，“先予而后得”。過去我們的思路都是“先得而后予”，不管特價促銷、定量贈品、回收藥等都是這樣；當(dāng)然也有例外，比如微笑服務(wù)、免費診療就屬于“先予而后得”。“先予而后得”與會員卡的精細(xì)運(yùn)營是相得益彰的，我們現(xiàn)在對會員卡的運(yùn)營極其粗略，會員卡的運(yùn)營可參見保健品的會員卡運(yùn)營或媒體的讀者俱樂部。 單店運(yùn)營上去了，我們可以看到什么結(jié)果？比如桐君閣，如果單店日營業(yè)額上升到1000塊，那么單店毛利可以增長80塊，而桐君閣年總銷售額就可以達(dá)到20個億，年毛利就可以增長2倍。再如果桐君閣的門店總量只有2200家，而單店日營業(yè)額可以達(dá)到2000塊的話，那么桐君閣的年銷售額仍然可以達(dá)到20億，而毛利卻可以增長44、倍。 運(yùn)營好單個藥店，是最精細(xì)化的運(yùn)營策略。單店的運(yùn)營說簡單也簡單，說復(fù)雜也復(fù)雜。簡單的是“笑迎四方客”、“買一份，賣一份”，復(fù)雜的是“客常上門來，笑拎藥品回”。 我的第二個觀點：提高運(yùn)營效率。 對單店來講，只要運(yùn)營質(zhì)量上去了，收入和利潤也就來了。而連鎖藥店的運(yùn)營要復(fù)雜得多，因為它是幾十或幾百或幾千家藥店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是緊密相關(guān)的，效率高成本低，反之亦然。連鎖藥店如果有規(guī)模沒效益，幾乎可以判斷這個連鎖藥店企業(yè)效率低下或者成本高昂。 運(yùn)營效率體現(xiàn)這么幾個方面：一貨品流轉(zhuǎn)周期，二資金流轉(zhuǎn)周期，三經(jīng)營成本，四資源收益，五頭腦效率等。 貨品流轉(zhuǎn)周期指的是藥品從進(jìn)5、倉庫到售出的時間長度。貨品流轉(zhuǎn)周期越短，經(jīng)營效率越高，反之亦然。但連鎖藥店經(jīng)營的藥品是幾千種甚至幾萬種，能夠?qū)崟r監(jiān)控每一貨品實時位置確實是件難事，但是任何貨品流轉(zhuǎn)周期變長，也就意味著資金占用周期的延長。所以這是企業(yè)的立身之本。雖然現(xiàn)今連鎖藥店的運(yùn)營中已經(jīng)引入了ERP或CRM軟件，但大多數(shù)只是擺設(shè)而已，有些甚至拖累了運(yùn)營效率，為何這樣？企業(yè)的文化、執(zhí)行力出了問題。縮短貨品流轉(zhuǎn)周期本身是件非常瑣碎、非常刻板的活兒，如果不從細(xì)節(jié)去做、不改變態(tài)度去做，再先進(jìn)的管理工具也會是白搭。 二資金流轉(zhuǎn)周期。資金流轉(zhuǎn)周期跟庫存、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款等指標(biāo)是相依存的。資金流轉(zhuǎn)周期跟貨品流轉(zhuǎn)周期成正相關(guān)的關(guān)系。另外提高6、資金流轉(zhuǎn)周期的法寶就是延長付款周期，現(xiàn)今中國的零售業(yè)大多這樣做。不過我提醒連鎖藥店的經(jīng)營者們，延長付款只是外部技巧而已，內(nèi)部挖潛才是真正的策略。有這樣一個事實是明顯存在的，那就是現(xiàn)今30-60天付款周期已經(jīng)成為行規(guī)的時候，不還是有那么多連鎖藥店企業(yè)仍然虧損或者微利嘛！ 三經(jīng)營成本。節(jié)儉是任何企業(yè)和個人的美德，現(xiàn)今大多數(shù)藥品零售企業(yè)都注意到了這點。但我還是要說幾句，緣由在于成本與品質(zhì)比。節(jié)省成本應(yīng)該是節(jié)儉企業(yè)內(nèi)部成本，而不是去克扣消費者權(quán)益，或者減少必要的市場運(yùn)營費用。成本與品質(zhì)比決定了企業(yè)能否當(dāng)前能生存同時中期能發(fā)展，而不是走兩個極端（能生存或中期發(fā)展）。 四資源收益。資源收益是個書面詞兒，實7、際上就是利用連鎖藥店這個平臺獲得的主業(yè)之外的收益，比如條碼費、進(jìn)店費、管理費、贊助費、展示費、陳列費等等。現(xiàn)在很多藥店主業(yè)的利潤竟然沒有資源收益多，真是邪門！說這個，我只是提醒所有的連鎖藥店管理者們：要注意推薦費。近幾年藥店終端流行“第一推薦”或“第二推薦”，不管什么推薦，那都是要給15%-35%的終端掛金。前面的那些費用收得叫人罵娘，我實話實說。而終端掛金，連鎖藥店的經(jīng)營者們?nèi)绾芜\(yùn)轉(zhuǎn)謀劃，倒是個事兒。 五頭腦效率。這是經(jīng)營高下的關(guān)鍵。打個簡單的比方，同樣一個藥店給兩個人分別經(jīng)營，經(jīng)營的結(jié)果必然優(yōu)劣之分，這就是頭腦的力量。古代的生意經(jīng)有“買一份，賣一份”、“躉買零售”之說，可能真正做到有幾位呢8、？頭腦效率如果用數(shù)字來衡量的話，就是企業(yè)對市場變化的應(yīng)變速度。比如競爭店降價了，那么頭腦效率就是多長時間內(nèi)決定降價還是不降價，降怎么降，不降怎么應(yīng)對不降等等。頭腦效率決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反應(yīng)速度越快越能掌握市場先機(jī)。頭腦效率并不是單純的信息處理能力，而是遵循于企業(yè)經(jīng)營理念的快速有效的決策能力。頭腦效率是團(tuán)隊的，不是個人的。僅有個人頭腦效率，只能成功一時。 我的第三個觀點：找到運(yùn)營模式。 藥品營銷中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是動銷的系統(tǒng)運(yùn)作集合。同樣藥品零售也是相同，如果沒有可行的“模式”卻會跑馬圈地的話，結(jié)果就是錢扔出去多少卻聽不到打水聲。“模式”是系統(tǒng)的，而不是單個的戰(zhàn)術(shù)。比如有9、的運(yùn)營者把低價看成了制勝的法寶，可是低價人人都會，你1分鐘之前可以賣1塊，1分鐘之后別人就可能賣8毛，你還要再低嗎？所以低價不好玩，因為沒有任何壁壘。真正的低價是由系統(tǒng)管理支撐的，舉個遠(yuǎn)在天邊近在眼前的例子：沃爾瑪。試問下，中國的藥品零售商當(dāng)中最高明者能及得上沃爾瑪?shù)膸壮桑?我的第一個觀點“經(jīng)營好單個藥店”中提到會員卡運(yùn)營，實際上會員卡運(yùn)營就是運(yùn)營模式。運(yùn)營模式實質(zhì)就是賣貨模式，賣貨可不是賣一件貨，而是持續(xù)的賣貨。數(shù)據(jù)庫模式、一對一模式、會員卡模式、低價模式、特專模式、顧客體驗?zāi)Ｊ降鹊龋B鎖藥店企業(yè)都可以去學(xué)習(xí)應(yīng)用。 能稱為模式必須有這么幾個特點：快速可復(fù)制、攻無不克無堅不摧、可持續(xù)成長、核心10、短時期不可以被模仿。好的模式可以快速催長新的巨型企業(yè)。 我的第四個觀點：推行運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。 我在“藥店經(jīng)營與專柜營銷”這篇文章中，曾經(jīng)談到“細(xì)節(jié)管理”這項。細(xì)節(jié)管理實質(zhì)上就是運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。我們來復(fù)習(xí)一下。 “為什么要細(xì)節(jié)管理？細(xì)節(jié)管理就是要提供給客戶良好的消費體驗。拿肝藥速立特來說，速立特的理論培訓(xùn)和銷售技巧培訓(xùn)厚厚一本書（大致有100頁之多），對銷售的每個環(huán)節(jié)都有比較嚴(yán)格的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)。而目前藥店經(jīng)營中，所有的細(xì)節(jié)往往都比較隨意，比如玻璃不擦、地不拖、與消費者的距離掌握不到位、對消費者的提問愛理不理、營業(yè)員總是推薦終端掛金高的產(chǎn)品、中午輪休飯盒時不時可見、不給顧客提供發(fā)票等等。不注重細(xì)節(jié)管理就不可能給客11、戶留下滿意的消費體驗，也更不可能有客戶的二次購買。 我曾經(jīng)寫過一篇有關(guān)專賣店管理的文章，里面列舉了日常管理種種：培訓(xùn)（包含產(chǎn)品、消費者心理、成交技巧、公關(guān)技巧、穿著、語言、禮儀等）、清潔維護(hù)、員工考核（目標(biāo)考核、薪資）、財務(wù)管理（資金安全程序、周轉(zhuǎn)率等）、消費者接觸點管理、庫存管理（促銷品、贈品、發(fā)收貨、貨品、宣銷品等）、顧客信息管理（基本信息、購買信息、會員卡等）等。這里面每個項目都又有非常詳細(xì)的規(guī)定。我不知道有多少藥店有這么細(xì)的細(xì)節(jié)管理，大家可以對照下，自己藥店究竟做到了什么程度。” 運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)就是一本書，一本企業(yè)經(jīng)營圣經(jīng)，而我們的連鎖藥店企業(yè)們還太稀缺這種書！ 我的第五個觀點：單店部分權(quán)力12、下放。 連鎖藥店中，大店小店比比多，平價藥店、藥妝店、藥品超市、藥品商場各種業(yè)態(tài)也是琳瑯滿目，但業(yè)績是第一位的。企業(yè)運(yùn)營中，有句管理天條：本地化。本地化意味著運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的部分喪失。 這并不是對運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的放棄，而是更好的提升業(yè)績。對連鎖藥店來說，“本地化”就是本社區(qū)化或者本區(qū)域化。不同的社區(qū)或區(qū)域必然有不同的市場環(huán)境，有不同的消費形態(tài)，有不同的價值取向，所以需要有比較靈活的市場開發(fā)手段。 這里的本地化應(yīng)該是僅限于對業(yè)績的提升這塊，其他方面仍然要遵照運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。所以單店權(quán)力下放的比率應(yīng)該是20-30%，而且僅限于市場開發(fā)部分。有的人說，一些大店是不是應(yīng)該下放更多的權(quán)力，我的答案是否。我看到太多的企業(yè)因為在權(quán)力下放上過于慷慨，以致于諸侯林立，親信遍布，運(yùn)營效率下降，甚至好的業(yè)績單位最后變成虧損單位。 單店部分權(quán)力下放更有深的管理思路。連鎖藥店業(yè)績要上去，靠的自然是優(yōu)秀的店長群體。優(yōu)秀的店長自然是克盡職守，嚴(yán)遵標(biāo)準(zhǔn)，知人善用，思維靈活，有個人的經(jīng)營理念。下放部分權(quán)力能夠調(diào)動店長們的工作熱情，用自己理解的方式、用符合單店的方法去提升業(yè)績。 觀點雖多，終究我不是連鎖藥店的運(yùn)營者。俗語說：授人以魚，不如授漁。本人也只能在思維層面給各位進(jìn)言，所以各位要好好思量思量，畢竟運(yùn)營思維決定了企業(yè)的命運(yùn)。 不管怎么管，都是要利潤。不管怎么理，都是要效益。中國的連鎖藥店一路走好！