午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、連鎖藥店門店連鎖藥店門店的績效考核實戰的績效考核實戰店長培訓系列前言績效考核對連鎖要店而言，不僅僅是一個簡單的人力資源行為，而是企業戰略能否落地的關鍵，企業要根據每個部門、每個人的崗位職責制定其KPI，然后進行日常績效考核，只要企業落實了責任目標制度績效考核指，企業一般都是充滿生機與活力的。本文通過案例、解析、方案三個章節來詳陳。案例是河南一家中型連鎖藥店，是由當地著名一家藥廠投資的連鎖藥店，由于有強大的母公司的資金支持，企業發展很順利，截止2008年底，6年時間發展到87家連鎖藥店，目前企業遇到的最大的問題是：1.員工流動頻繁 2.現場缺乏活力 企業聘請了曾在國內一家大型著名的連鎖藥店做過人2、力資源部經理的張先生作了一套完整的績效考核，采用一個三聯單，每個營業員每日都會產生明確的銷量，然后月底根據銷售實際數據來進行獎勵，推行2個月，卻出現營業員之間為了取得好的業績搶客拉客，強推高毛利產品的現象，非常嚴重，消費者多次投訴，門店的退單率顯著提高。張總陷入無限的苦惱，后有機會與張總認識，為其作了一套相對適合他的考核方案，運行2月，效果相當顯著，現把他介紹給大家：解析張先生以前的考核方案采用了同一班員工個人計量的考核方式，這必然產生同班員工為了提高業績互相搶奪客人的想象，同時，門店為了提高毛利額，將高毛利的產品納入考核，對低毛利的產品沒有考核，所以，自然會出現強推現象 現介紹一種使用多年的3、360度考核模式，供大家參考。第一節銷售目標1.定量原則 銷售目標制定是績效考核的關鍵，這里采用全品項定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個級，全部定量，因為毛利高的產品大多為新產品，消費者尚不熟悉，所以推廣比較困難，任務定小點，毛利低的產品都為成熟產品，所以目標定高些，所有的產品定量，可以避免營業員對低毛利產品的漠視，甚至，消費者點名需要知名產品時營業員故意不介紹，為難消費者，違背了醫藥本為治病救人的宗旨。商商品品分類分類毛利率毛利率SKU銷售額銷售額（過去三月平均）（過去三月平均）定量定量獎金系數獎金系數一級商品一級商品50%300A80%A4X二級商品二級商品40%500B85%4、B2X三級商品三級商品30%800C90%CX四級商品四級商品20%1200D95%D1/4X五級商品五級商品5%1500E100%E1/8X2.定量模擬定完量后，要把門店過去連續3個月與去年同期三個月的數據吊出來反復模擬，作成模擬數據表，推算綜合毛利額，員工獎金實得數據，否則，一旦定量不準，就會出現員工獎金太高或太低的現象。3.陳列匹配將整個陳列區重新規劃，貨架加層，1、2、3、4、5級商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標志：比如：5色表示5級青赤黃白黑，如出現2層商品陳列不完要擠到三層，就不會混淆，這樣，員工在介紹產品時也就輕松判定。第二節績效獎金門店績效獎金的設計是個5、頗為頭疼的問題，幾個關鍵如下；1.同班合作，分班競賽：為減少本班員工之間的競爭，采用分班競賽規則，即AB班展開不見面的銷售競賽，全店總計任務為X，則AB班的任務目標各自為1/2*X，這樣就完全處于公平狀況。2.小店分班，大店分組：小型店只要分班定量，超額獎勵，班內員工獎金均分即可，但大店與小型店不一樣，大型店（300-800）一般AB班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個左右，如果對大店所有的員工定相同的任務，拿相通的獎金，大家就會出現互相依賴，也就是說大鍋飯現象，為了促進員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內6、員工獎金均分，一般分為以下幾個組：處方藥組、OTC組、中藥參茸組、營養保健品組、日化護理組、醫療器械組。3.月度績效沖高獎：設頂100%、150%、200%、250%4個達標獎，只要達標就各自加50、100、150、200的沖高獎金；超額獎：目標超額部分，根據完成量進行獎勵，1-5級各自商品的完成量各自系數，相加即可總獎金數量。第三節忠誠獎金一般導購員這個行業，人員流動是非常頻繁的，員工的忠誠度與穩定度本身就是企業的競爭力，所以我們要去掉傳統的工齡工資的模式，代替一個叫忠誠年獎的方式，以紅包的方式，紅包里現金+鼓勵信，年限越高，紅包越厚，對于中高層干部，則給與期權激勵。第四節薪酬運行薪酬運行非7、常關鍵這種兩班競賽的考核機制運行一段時間后，一般會發現兩班的員工出現關系進展，所以，為了改善這一現象，店長要經常做團隊文化方面的集體活動，增進彼此的交流。績效考核績效考核讓數據說話讓數據說話將績效考核納入數據分析系統，通過數據發現員工的優勢和劣勢，優勢上繼續發揚，劣勢上加強培訓和考核，可以為企業提供決策支持。目前連鎖藥店實行的薪酬體系當中，大體以基本工資、主推提成、績效提成三大塊為主，在此基礎上視企業情況而定，或許還有崗位津貼、職務津貼、超額利潤提成等工資補助形式。在這三項工資組成中，基本工資和主推提成占比重最大，又往往以“低工資高提成”的方式提高一線店員對主推品種的銷售熱情，實現企業利潤。而8、北京德威治大藥房的做法與此相反，他們更為推崇“高工資低提成”的薪酬模式，并且將對店員的績效考核權力下放到店長，總部只考核到店長層面和店員的總薪資。此外，德威治目前正在與北京瑞商源科技發展有限公司合作，將績效考核納入其去年開始應用的數據分析系統當中。據副總經理張桂英介紹，在目前的績效考核體系下，門店員工清楚地了解到自己的階段性任務，積極性很高，去年德威治店長的最高提成獎金，超過了4萬元。考核到門店張桂英2002年來到北京德威治大藥房，由于以前一直從事流程和信息化工作，熟悉運營的各個環節，因此從2004年開始，她在原有的分散考核基礎上建立了一套績效考核辦法，到現在已經是第3版。在前兩個版本中，德威9、治不僅對銷售業績有嚴格要求，還規定了大量的日常行為、綜合管理工作等細節，考核過程繁瑣而復雜。“把每個店員都控制得很死是不現實的，對店員懲多于獎，不能成為一種管理方式，可操作性太差。”張桂英說，“全部控制是不可能的，考核要抓住比重比較大的一部分，一定要有可執行性，方案再好如果不能執行也沒有用。”因此，現在德威治實施的考核辦法是以門店而非店員為基本單位設計的，店長擁有較大自主權。目前德威治針對店長的考核辦法中，包含利潤指標和綜合管理指標兩項，分別占80分和20分，利潤指標即每年的已銷商品配銷差價加上營業外收入，再減去付現性成本費用。綜合管理指標則包括商品周轉天數、銷售額存繳、設備維護、員工管理等門10、店基本管理內容，該項考核從過去的權重項變成了現在的減分項，即未完成需扣除相應分數，其計分方法如下：利潤指標考核期實際得分=本期實現利潤/本期應實現利潤80分綜合管理指標得分=（各指標標準分20分各項指標考核扣罰分）（注：為求和項）綜合考核得分=利潤指標實際得分+管理指標實際得分店長的績效提成按照季度發放，每月預留店長10%的基本工資作為考核工資，每季度以及年終進行考核，視其利潤指標完成情況，決定發放或扣除預留工資。同時，店長還有超額完成任務獎：超出目標利潤額20%（注：計算百分比時以年總目標利潤為基數計算）以內的部分，按該部分超出額的15%作為超額利潤獎；超出任務額20%以上的部分，按該超出部11、分的30%作為超額利潤獎；年初核定目標利潤額負值或零的，按超減虧額的10%發放獎金。而店員層面的考核則由店長完成，連鎖總部對店員只考核到總的薪資，店員的考核在總部大綱指導的前提下，由門店店長根據自已的情況來掌握細節。張桂英認為，這種方式最直接的一個好處在于，為了提高個體薪酬收入水平，“如果用10個人就夠了，店長就不會招第11個人”，這有利于根據實際情況確定最準確的人工成本。總部績效考核僅到店長層面，由店長負責店員考核，將營業外收入列入門店利潤指標德威治的店長權力不可謂不小。張桂英認為，正是由于簡化了以往繁瑣的考核內容，才得以解放了門店店長的時間，以及他們的創造力和積極性。低提成下的高績效以低工12、資、高提成的方式實現店員績效考核，雖然有利于促進店員經營業績的增長、帶動高毛利產品的銷售，但弊端也是顯而易見的。企業回避此中風險的普遍做法是既考核主推品種的銷量，也考核總銷售額。但張桂英認為，藥學服務、日常管理等問題仍然無法解決，“比如卸貨、理貨，一般都是店員自己做，但不可能把所有東西都計入考核指標，而這些事情和銷售產生矛盾的時候，怎么辦？”因此，德威治更傾向于以較高的基本工資穩定人員結構，再輔之以一定的主推提成和績效提成。雖然提成收入在店員工資比重中不算突出，但能力高的店員還是能夠獲得較高回報。德威治的績效提成和主推提成有兩套考核體系。店員的績效考核按月進行，以門店的毛利額為基數，測算門店店13、員工資占毛利額的百分比。店員實際績效工資計算公式為：本月計提員工工資總額：店員工資占毛利百分比本月毛利額本月可發放員工績效工資：本月計提工資總額工資表中實際已發放工資總額（注：實際發放中，需考慮當月利潤指標是否已經完成。）而主推商品的店員提成標準是：門店完成當月任務的80%以上（含80%），店員即可按其實際銷售的主推商品的銷售額的6.5%領取提成;門店完成當月任務的80%以下，店員則按以上標準的一半領取提成。對于那些沒有機會銷售主推產品的管理人員、收銀員、藥師等店長以外的員工，德威治也給予提成機會，提取當月門店主推商品銷售金額的0.5%作為提成，由店長視具體情況進行分配。正與德威治合作、將績效14、管理納入數據分析系統的北京瑞商源公司總經理保文認為，店員考核不能只關注會計指標，而應該按照平衡積分卡的概念，從會計指標、客戶、內部流程、以及員工的學習與成長幾個角度進行考量，而這些東西往往容易被單純的會計指標考核所忽視。因此，績效考核除與薪酬體系掛鉤外，更重要的是可以給員工業績以量化的評價，對優秀員工作出正面、及時地回應。如何實現這種回應？德威治借助于數據分析系統。讓數據說話“最簡單的一個例子：通過數據分析系統，企業能夠即時掌握員工業績，實際值和目標值相結合可以直接得出目標完成情況，并可以分析原因，比如主推品種完成情況、聯合用藥占比等，從而發現員工的優勢和劣勢，優勢上繼續發揚，劣勢上加強培訓和15、考核，這是在數據分析后提供的決策支持。”保文介紹道。德威治的數據分析系統去年已投入使用，績效考核系統也已經初具雛形。在這個系統中，可以根據POS機小票的銷售明細，考核店員的營業額和銷售商品利潤，進而給出指導意見。張桂英認為，雖然通過報表也能進行考察，但是報表相對復雜和困難，并且時效性差，無法即時掌握信息。最主要的是，報表數據是平面化的，無法進行立體化分析，她認為這相當于戰術和戰略的區別。“比如店長考察某個店員的指標完成情況，只能從系統中提取營業額、毛利額等，但如果想看到店員的關聯銷售情況呢？那就要找更多的報表和數據了。藥店是服務行業，關聯銷售是最能體現店員的藥學服務情況的數據。”張桂英說，“店16、員人數較少的時候，店長或許可以手工處理，一旦人數多了，他就沒有精力完成這項工作。”建立數據分析系統的前提是品類定義，對產品進行篩選和分類，分類越細，定位越準確。德威治總部有1萬多個品種，為此保文集合了十幾名員工，耗費數月方才完成品類細分工作。“做這套系統，代價也是很高的，所以現在采用的企業很少。”績效考核分析系統同樣需要這個過程，店長將總部指標進行分解，視店員具體情況進行分配，每個月都要進行計算。績效考核系統需要向店長收集資料，對能見數據進行分析，“考核用數據說話”。但是，數據分析只是對能見數據進行分析，實際上還存在一些環節分析，比如日常行為的考核，張桂英認為，這也是績效管理當中比較困惑的一個問題，“很多東西還沒有在控制之內，一方面肯定要有日常行為進行規范，另一方面，又不能控制得太死，畢竟店員的能力主要體現在銷售上。”為此，德威治的績效考核每年都在進行微調：“畢竟，考核不是一步到位的”。謝謝！