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1、精益生產(chǎn)管理實施方案一、總體指導(dǎo)思想1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進(jìn)的制造管理方法，具有很強(qiáng)的實踐性。改善實施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費(fèi)來開展各項工作，時時以精益生產(chǎn)思想作為工作指導(dǎo)的有力武器。2.任何一項管理理論都不是一成不變的適用每一個企業(yè)。在應(yīng)用精益生產(chǎn)理論進(jìn)行改善時，必須時刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進(jìn)行靈活應(yīng)用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯方向。例如由于手機(jī)行業(yè)存在市場機(jī)會成本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。3一個擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年的實踐積淀才能實現(xiàn)。豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年2、時間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時至今日，豐田方式仍在不斷改善進(jìn)步中。因此，沒有那個企業(yè)的實現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點(diǎn)一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng)性的全面進(jìn)行改善，但需要結(jié)合實際狀況分步驟分門別類的逐步改善進(jìn)而達(dá)成階段目標(biāo)并最終實現(xiàn)總目標(biāo)。4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充分與一線員工交流并親身實踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。5.改善成果必須實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。7.改善是一個持續(xù)創(chuàng)新不3、斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進(jìn)步的過程。沒有最好，只有更好，持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。二、實施方案指導(dǎo)框架結(jié)合企業(yè)自身實際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進(jìn)行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導(dǎo)框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology )，P代表人員(Person )，S代表系統(tǒng)(System，如圖4-1所示。改善的三個維度分別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支持以及人才培養(yǎng)，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著生產(chǎn)技4、術(shù)的改進(jìn)，而支持系統(tǒng)則是從流程設(shè)計上來進(jìn)行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進(jìn)行培養(yǎng)熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。精益生產(chǎn)管理模型以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的指導(dǎo)框架，針對當(dāng)前生產(chǎn)中存在的主要問題從制造技術(shù)、支持系統(tǒng)以及人才培養(yǎng)三個維度進(jìn)行深入分析及改善方案研究。精益生產(chǎn)管理模型構(gòu)造三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化從當(dāng)前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時間占整個生產(chǎn)周期的96.5%，浪費(fèi)巨大。依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進(jìn)一步的改善優(yōu)化5、。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進(jìn)，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。第一步，通過改善，將整機(jī)組裝測試段與包裝段連在一起，實現(xiàn)整機(jī)組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機(jī)組裝測試包裝段連在一起，實現(xiàn)整個生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實現(xiàn)手機(jī)生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進(jìn)一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計，實現(xiàn)真正意義上的準(zhǔn)時制生產(chǎn)。精益生產(chǎn)框架生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個部門尤其是生產(chǎn)計劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實現(xiàn)。(二)效率提升1.效率革新指導(dǎo)框架通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善6、及監(jiān)控體系。本著消除浪費(fèi)的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實現(xiàn)流程化、準(zhǔn)時化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達(dá)到效率的最大化，如圖4-3。2.生產(chǎn)效率損失分析借鑒優(yōu)秀工廠管理的實踐經(jīng)驗，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。生產(chǎn)效率損失3.效率革新步驟通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。精益生產(chǎn)效率步驟(1)意識革命通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費(fèi)”及“價值”有初步的認(rèn)識。然后通過“7、現(xiàn)場尋找浪費(fèi)活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計劃并自己動手實施改善，將認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動。(2)標(biāo)準(zhǔn)工時基礎(chǔ)建立首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標(biāo)準(zhǔn)工時制定人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)工時基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標(biāo)準(zhǔn)文件發(fā)行管控。(3)效率衡量標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建依照工廠管理損失分類將各項指標(biāo)分解至詳細(xì)指標(biāo)，并將每項數(shù)據(jù)收集工作落實至每個責(zé)任部門并確保信息收集的準(zhǔn)確性。然后通過定期檢討會議，匯報效率達(dá)成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計分析報表主要8、包括以下內(nèi)容:一級報表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時柏拉圖;二級報表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時柏拉圖;三級報表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時推移圖、班組UPPH小時推移圖、班組工時損失錄入。(4)嫁動率提升:通過計劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異常快速處理、以及SMED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費(fèi)。(5)操作效率提升建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，消除無效作業(yè)，同時通過引入創(chuàng)新性的標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機(jī)制從主觀上督促員工提高操作效率。(6)線9、平衡率提升:通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟(jì)原則等技巧進(jìn)行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進(jìn)行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。(7)省人化:多能工作為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達(dá)到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機(jī)制造的組裝動作主要由貼、熔、點(diǎn)、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDO10、N系統(tǒng)等鏈接，即時顯示生產(chǎn)計劃達(dá)成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。(三)品質(zhì)提升當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點(diǎn):專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制、全員參與質(zhì)量改善活動。1.質(zhì)量改善專題研究(1)建立質(zhì)量專題項目團(tuán)隊，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進(jìn)行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推廣一。(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充11、分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計方法和工具進(jìn)行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。2.區(qū)域管理責(zé)任人機(jī)制當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部門間利益方向的矛盾J性，從而導(dǎo)致出現(xiàn)問題相互抱怨相互推i而并不能解決實質(zhì)性問題。為解決這一問題，提出以下兩點(diǎn)改善建議:(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制造部三大部門各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區(qū)域品質(zhì)指標(biāo)負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)組織各部門人員進(jìn)行質(zhì)量改善分析，并進(jìn)行定期檢討及評比公告(2)將責(zé)任區(qū)域質(zhì)12、量達(dá)成狀況計入管理責(zé)任人績效考核指標(biāo);3.全員參與質(zhì)量改善活動(1) TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認(rèn)為應(yīng)通過意識宣講引導(dǎo)全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動中來，并結(jié)合全員提案改善機(jī)制建立相應(yīng)的激勵機(jī)制。需要特別指出，在實際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并進(jìn)行防呆防錯控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續(xù)改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實施全面質(zhì)量管理時，需適時獎勵優(yōu)秀項目和個人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導(dǎo)員工樹立正確的品質(zhì)觀念。(四)TPM全員生產(chǎn)保全依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的七大損失:準(zhǔn)備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機(jī)、速度13、下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費(fèi)和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時，實現(xiàn)費(fèi)用消耗的合理化。公司當(dāng)前設(shè)備管理處于初級水平，具有一些事前維護(hù)思想，但管理不系統(tǒng)不完善，且都是專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行。經(jīng)過分析，建議成立TPM管理改善項目，推進(jìn)設(shè)備管理的改善進(jìn)步。(五)5S及目視化管理盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于表面流于形式，并沒有產(chǎn)生實際效果，也并沒有維持下去。時至今日，生產(chǎn)現(xiàn)場又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無系統(tǒng)性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續(xù)下去。解決這一問題的根本方法就是通過培訓(xùn)使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的14、好處，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，從制度監(jiān)督開始到主動進(jìn)行活動開展。研究經(jīng)過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。1.5S管理推行首先，為了有效地推進(jìn)SS活動，需要建立一個符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負(fù)責(zé)人等，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。結(jié)合公司實際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進(jìn)5S的實施。其次，結(jié)合企業(yè)實際狀況制定5S活動的指導(dǎo)方針及工作執(zhí)行計劃，包括指導(dǎo)文件、實施方法、評比激勵機(jī)制等各方面內(nèi)容。再次，通過培訓(xùn)教育讓員工了解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內(nèi)容，從意識上引導(dǎo)員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄15、參觀學(xué)習(xí)等方式均一可視情況加以使用。同時，5S活動開展初期要達(dá)到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內(nèi)部期刊海報等宣傳方式。然后，正式開始進(jìn)行初步的5S改善實施活動，如全員大掃除活動等。活動啟動時要請公司高層主管參與活動，以引起全員重視的目的。隨著改善活動的逐步展開，依照工作計劃進(jìn)行“三定”管理等相關(guān)活動。隨后，定期進(jìn)行5S實施的巡查活動，并依照評比機(jī)制進(jìn)行評比公布，實施獎懲。活動開展初期以獎為主，可包括精神及物質(zhì)獎勵，如SS標(biāo)兵旗等榮譽(yù)稱號。最后，依照實施反饋修訂推行方法并將實施方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時納入各責(zé)任部門日常管理考核進(jìn)行不斷強(qiáng)化。2.目視16、化管理革新目視化管理是在現(xiàn)場通過圖像、文字、顏色、聲音等其他方法實現(xiàn)作業(yè)防呆及優(yōu)化，各類標(biāo)示一目了然，也稱傻瓜式標(biāo)識管理。5S管理是通過目視化管理實現(xiàn)的，目視化管理是5S管理實現(xiàn)的手段，兩者密不可分。公司在實施5S管理的同時，通過系統(tǒng)性分析制定目視化管理手冊，并結(jié)合SS實施展開活動。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)因企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行5S及目視化管理時可能會有各種不同的問題出現(xiàn)，在推行時要根據(jù)實施過程中所遇到的具體問題，采取可行合適的對策，才能取得滿意的效果。四、支持系統(tǒng)設(shè)計(一)流程優(yōu)化要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，在基礎(chǔ)改善的同時必須從流程上給予有力的支持。而當(dāng)前公司的一些流程制度已經(jīng)不能滿足精益生產(chǎn)17、的要求，必然要進(jìn)行流程的優(yōu)化，以促進(jìn)精益生產(chǎn)的成功。結(jié)合當(dāng)前公司實際情況，研究對當(dāng)前流程優(yōu)化提出了三點(diǎn)改善建議:1.生產(chǎn)計劃一站式工單。當(dāng)前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個工單都是獨(dú)立的計劃排程。不僅生產(chǎn)計劃本身產(chǎn)生了很多浪費(fèi)，同時也不利于流線化生產(chǎn)的實現(xiàn)，存在很大的浪費(fèi)。實現(xiàn)一站式工單，并逐步實現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)排程，從而最終實現(xiàn)準(zhǔn)時制的精益生產(chǎn)。2.標(biāo)準(zhǔn)化流程:結(jié)合當(dāng)前文件管控體系，建立完善的標(biāo)準(zhǔn)化流程。所有改善成果需要通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程固化下來，并且依照標(biāo)準(zhǔn)流程延續(xù)下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過程才不會徒勞。3.績效管理體系:當(dāng)前公司具有部門考核體系，但流于形式，并沒能夠真正18、應(yīng)用，因此績效管理在一定程度上并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而精益生產(chǎn)管理的應(yīng)用需要有一套與之相對應(yīng)的、有效的績效管理體系與之結(jié)合，從部門考核到主管考核再到個人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產(chǎn)開展的相關(guān)指標(biāo)列入考核體系，作為改善開展的有力保障。(二)組織架構(gòu)由于精益生產(chǎn)變革需求，參考業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)案例，當(dāng)前組織架構(gòu)己經(jīng)不能適應(yīng)新的生產(chǎn)模式需求，需要在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行微調(diào)，調(diào)整后的組織架構(gòu)，進(jìn)行了詳細(xì)明確的責(zé)任分工，填補(bǔ)了管理的部分缺失功能，符合精益生產(chǎn)開展的要求和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，主要有以下兩方面變更:1.IE部門從工程部獨(dú)立出來，成立專門的IE部，專門負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)推進(jìn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、標(biāo)19、準(zhǔn)制定、成本分析及報價、提案改善建設(shè)、信息系統(tǒng)管理、先進(jìn)制造模式研究、精益生產(chǎn)培訓(xùn)等工作。2.增加自動化及治具研發(fā)小組，直接隸屬工程部管理，與設(shè)備現(xiàn)場維護(hù)管理組有詳細(xì)的職責(zé)分工，主要負(fù)責(zé)自動化、半自動、防呆防錯作業(yè)治具的研究導(dǎo)入。(三)提案改善制度全員提案改善作為精益文化應(yīng)用最普遍也是最有價值的一項措施，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不可估量的重要影響。充分發(fā)揮人的能動性和主動性，通過點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累推動整體企業(yè)管理的進(jìn)步與發(fā)展，是豐田汽車多年來從未改變的理念。公司當(dāng)前有總經(jīng)理建議箱，也有金點(diǎn)子收集系統(tǒng)，但這些規(guī)章制度沒有真正運(yùn)作起來，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機(jī)制。提案制度20、也就形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值。經(jīng)過分析，結(jié)合公司現(xiàn)狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價體系，彌補(bǔ)了制度缺陷，著重修訂了提案、審核及激勵流程從而引導(dǎo)全員改善。提案改善制度分為個人提案和團(tuán)隊提案兩部分，主要從提案質(zhì)量、難度系數(shù)、改善績效等方面進(jìn)行評價。同時依照部門進(jìn)行劃分，對個人提案改善得分計入部門考核指標(biāo)，并進(jìn)行評比表彰。對于團(tuán)隊提案，定期進(jìn)行提案評審并對優(yōu)秀提案、個人及團(tuán)隊進(jìn)行激勵表彰并大力宣傳。1.個人提案改善個人提案分己實施的改善措施和未評估實施的提案建議，并依照部門人數(shù)分為提案數(shù)量和提案普及率進(jìn)行評價，每月公布一次結(jié)果。每月評選十個優(yōu)秀提案表彰獎勵，并從剩余提案庫中抽取十名幸運(yùn)獎21、給予適當(dāng)獎勵。從提案數(shù)量、提案普及率及提案質(zhì)量三個維度計算部門得分，并進(jìn)行月度排名公布。2.團(tuán)隊提案改善針對團(tuán)隊提案改善，研究在QCC基礎(chǔ)上進(jìn)行了延伸，將所有以跨部門合作改善的團(tuán)隊統(tǒng)稱為品優(yōu)愛心圈。品優(yōu)愛心圈以現(xiàn)場基礎(chǔ)性的改善活動為主，包括效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、現(xiàn)場管理等項目。圈成員由同一個工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自發(fā)組成，設(shè)有圈長、副圈長、技術(shù)指導(dǎo)及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現(xiàn)場班組長為團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)人，各支援技術(shù)人員及各級主管為技術(shù)指導(dǎo)。品優(yōu)愛心圈以每個季度為一個改善周期，并進(jìn)行改善成果評審，對表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊和個人進(jìn)行表彰激勵。五、人才培養(yǎng)建設(shè)(一)人才培養(yǎng)指導(dǎo)思22、想研究本著促進(jìn)員工技能提升，實現(xiàn)個人職業(yè)培訓(xùn)需求以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的方針，全面推行精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)課程。為更好的改進(jìn)培訓(xùn)績效，所有培訓(xùn)學(xué)員需在培訓(xùn)時進(jìn)行項目實踐。通過理論培訓(xùn)與實踐項目的結(jié)合，幫助干部理解精益生產(chǎn)管理的基本理念并掌握現(xiàn)場實戰(zhàn)方法、工具和技能，從而提升干部的專業(yè)素質(zhì)及解決問題的實戰(zhàn)能力，進(jìn)而快速提高工作績效。通過人才一培養(yǎng)建設(shè)建設(shè)，為企業(yè)儲備人才，讓員工不僅認(rèn)可企業(yè)文化，有意愿為企業(yè)服務(wù)，還有能力勝任崗位。(二)人才培養(yǎng)建設(shè)規(guī)劃為使得培訓(xùn)更具針對性從而取得更好的績效，研究將培訓(xùn)規(guī)劃分為五類:全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)、生產(chǎn)線新員工技能訓(xùn)練、一線班組長訓(xùn)練、精益師培訓(xùn)認(rèn)證、職業(yè)經(jīng)理人培23、訓(xùn)，詳細(xì)內(nèi)容如下。1.全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)研究表明當(dāng)前大多數(shù)的員工對精益生產(chǎn)的認(rèn)識處于空白狀態(tài)，因此需要針對全員進(jìn)行精益生產(chǎn)初步理念的培訓(xùn)，從而加強(qiáng)員工對精益生產(chǎn)思想的認(rèn)識，并促進(jìn)員工積極參與到精益生產(chǎn)的推廣應(yīng)用活動中來。培訓(xùn)課程主要包括精益生產(chǎn)概論、八大浪費(fèi)、SS管理等。2.生產(chǎn)線新員工技能培訓(xùn)傳統(tǒng)的訓(xùn)練方法，新員工掌握技能周期長，并月_有些員工對一些崗位的適應(yīng)性較差，從而影響了正常生產(chǎn)。研究通過對生產(chǎn)線作業(yè)動作的分析，提出了創(chuàng)新性標(biāo)準(zhǔn)化技能培訓(xùn)方法。先通過對員工進(jìn)行細(xì)心度及雙手協(xié)調(diào)性測試進(jìn)行工作適應(yīng)性分析，找出該員工最適合的崗位，再通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)訓(xùn)練進(jìn)行技能培訓(xùn)，從而實現(xiàn)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活化24、，最大程度的減少因為新員工技能問題給生產(chǎn)帶來的負(fù)面影響。3.一線班組長培訓(xùn)方案一線班組長大多由產(chǎn)線員工提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為一線基層干部必備的現(xiàn)場管理知識和技能。研究通過對一線班組長進(jìn)行現(xiàn)場管理基本知識、實用技能培訓(xùn)以及現(xiàn)場改善項目實踐輔導(dǎo)，迅速提升一線班組長應(yīng)用所學(xué)方法工具解決現(xiàn)場實際問題的能力。4.精益師培訓(xùn)認(rèn)證公司現(xiàn)有員工缺乏精益生產(chǎn)專業(yè)知識和實戰(zhàn)技能，為促進(jìn)員工深入掌握精益生產(chǎn)理論知識以及改善的實用技能，研究針對職能部門基層干部、中層管理者及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行精益師認(rèn)證的培訓(xùn)方法，從而培養(yǎng)一批具有較高水平的精益生產(chǎn)人才。培訓(xùn)規(guī)劃包括精益核心理念、精益改進(jìn)工具、精益技術(shù)技能、精益項目實踐技能的理論及案例學(xué)習(xí)，考核認(rèn)證包括理論考核、項目實踐評審。合格者由公司聯(lián)合專業(yè)輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)頒發(fā)相應(yīng)級別證書。5.職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)當(dāng)前制造中心主管、經(jīng)理大多由內(nèi)部提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認(rèn)識以及作為管理者必備的管理技能，同時對精益生產(chǎn)理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業(yè)經(jīng)理人的管理技能，從管理上保障精益生產(chǎn)項目的順利推行實施，研究針對主管、經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括管理意識、管理工具方法以及管理實戰(zhàn)技能。