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1、華為公司戰(zhàn)略薪酬管理華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）（案例分析）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 戰(zhàn)略性薪酬管理是一種看待薪酬管理這一管理戰(zhàn)略性薪酬管理是一種看待薪酬管理這一管理職能的新理念，其核心內(nèi)容是企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)職能的新理念，其核心內(nèi)容是企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的一系列戰(zhàn)略決策。勢(shì)而做出的一系列戰(zhàn)略決策。表：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系戰(zhàn)略性薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系目標(biāo)目標(biāo)吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展為員工管理提供支持；促進(jìn)企業(yè)發(fā)展薪酬觀念薪酬觀念投資行為成本對(duì)員工的對(duì)員工的認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)員工2、是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源員工是一種工具性資源績(jī)效績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效中短期績(jī)效設(shè)計(jì)依據(jù)設(shè)計(jì)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)的工作等級(jí)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、公共交流的價(jià)值觀和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果強(qiáng)調(diào)薪酬基本制度設(shè)計(jì)的相關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配過(guò)程員工的參員工的參與程度與程度認(rèn)為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中充分聽(tīng)取和采納員工的意見(jiàn)和建議將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程之外，被動(dòng)地接受組織的薪酬安排。動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理缺乏動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，必須遵循以下原則:c.c.體現(xiàn)員工價(jià)值原則體現(xiàn)員工價(jià)值原則a.a.戰(zhàn)略導(dǎo)3、向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則f.f.分享原則分享原則d.d.激勵(lì)原則激勵(lì)原則e.e.公平原則公平原則戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性薪酬體系薪酬體系戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性薪薪酬酬體體系系的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則：b.b.經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬能夠改變員工從“要我做”到“我要做”，從而最大限度的創(chuàng)造業(yè)績(jī)。一套完善的戰(zhàn)略薪酬體系能夠支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)員工提高業(yè)績(jī)，提高企業(yè)的反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源效用的最大化。華為技術(shù)（華為技術(shù)（“華為華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)商，公司4、致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的華為在全球設(shè)立了包括印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的名員工中的48%從事研發(fā)從事研發(fā)工作，截止工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)年年底已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)11000件，已連續(xù)數(shù)年件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。華為全球建立了成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)5、遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以多個(gè)國(guó)家，以及及28個(gè)全球前個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。億用戶。華為簡(jiǎn)介：華為簡(jiǎn)介：愿愿景景：豐富人們的溝通和生活使使命：命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。2005年年經(jīng)營(yíng)狀況：狀況：銷(xiāo)售收入453億元國(guó)地稅及各項(xiàng)海關(guān)關(guān)稅、增值稅40億元研發(fā)與開(kāi)發(fā)投入60多億元華為簡(jiǎn)介：華為簡(jiǎn)介：華為人力資源：華為人力資源：公司以貢6、獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)(教教)金，激勵(lì)金，激勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為為體的人人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級(jí)左右的員工是博士、碩士、高級(jí)工程師，工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。華為的薪酬戰(zhàn)略觀念華為的薪酬戰(zhàn)略觀念:1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一；競(jìng)爭(zhēng)性7、的辯證統(tǒng)一；2、在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：、在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向，第二，確定職位評(píng)估原則，第二，確定職位評(píng)估原則，第三，確定職位評(píng)估方法，第三，確定職位評(píng)估方法，第四，評(píng)估職位等級(jí)。第四，評(píng)估職位等級(jí)。華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開(kāi)薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開(kāi)華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：二二.內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):五五.薪酬成本有效性薪酬成本有效性:三三.外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性四四.員工的貢獻(xiàn)員工8、的貢獻(xiàn)華華為為的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性薪薪酬酬分分析析:1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略表現(xiàn)組織戰(zhàn)略一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力6.文化和法律的約束文化和法律的約束華為從它成立之日起，看華為從它成立之日起，看重的就是知識(shí)，而不是資本。重的就是知識(shí)，而不是資本。從這個(gè)理念出發(fā)，華為確立了從這個(gè)理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財(cái)務(wù)人力資本不斷增值優(yōu)于財(cái)務(wù)價(jià)值增值價(jià)值增值”的發(fā)展原則。的發(fā)展原則。1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略表現(xiàn)組織戰(zhàn)略一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):一一.薪酬目9、標(biāo)薪酬目標(biāo):2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀華為企業(yè)文化可以用華為企業(yè)文化可以用“高工資、高工資、高壓力、高效率高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括，這九個(gè)字作為概括，這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。從價(jià)值企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。從價(jià)值觀方面來(lái)說(shuō)，華為員工的高薪酬是因?yàn)橛^方面來(lái)說(shuō)，華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們?cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):華為探索了一套適合自身發(fā)展華為探索了一套適合自身發(fā)展10、的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是華為管理中最的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場(chǎng)的策略，具特色之處。以技術(shù)換市場(chǎng)的策略，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)管理人才和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才。略營(yíng)銷(xiāo)管理人才和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才。通過(guò)新酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留通過(guò)新酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。住人才、用好人才的機(jī)制。以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)（育）、績(jī)職資格（選）、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)（育）、績(jī)效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大11、支柱為支撐的選、育、用、留體系；支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是誰(shuí)都明白的人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是誰(shuí)都明白的一個(gè)道理。但也并不是每個(gè)企一個(gè)道理。但也并不是每個(gè)企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人材。華業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人材。華為的為的“高12、薪高薪+培訓(xùn)培訓(xùn)+持股持股”。體。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機(jī)制的靈活性。現(xiàn)出這企業(yè)用人機(jī)制的靈活性。6.文化和法律的約束根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策享根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策享受法定福利。繳納保險(xiǎn)和受法定福利。繳納保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能休假和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。英。一一.薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo):二二.內(nèi)部公平性：內(nèi)部公平性：在華為，更多的是講究有勞必有得，決在華為，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個(gè)特點(diǎn)：不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個(gè)特點(diǎn)：第一、在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀第一、在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)13、秀員工傾斜。員工傾斜。第二、華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、第二、華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)三三.外部競(jìng)爭(zhēng)性：外部競(jìng)爭(zhēng)性：華為華為中興中興華為華為02年以前本科年以前本科5500，碩士碩士7000中興中興00年到現(xiàn)在本科年到現(xiàn)在本科4500，碩士碩士6000，試用期試用期78折折3個(gè)月轉(zhuǎn)正可加個(gè)月轉(zhuǎn)正可加5001000，轉(zhuǎn)正不漲工資，轉(zhuǎn)正不漲工資，每個(gè)月每個(gè)月8001000補(bǔ)助，補(bǔ)助，每天吃飯補(bǔ)助每天吃飯補(bǔ)助15元，高溫補(bǔ)助元，高溫補(bǔ)助3元（總計(jì)元（總計(jì)500RMB/月）月）15養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金15養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金四.員14、工的貢獻(xiàn)：華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)及內(nèi)部員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)及內(nèi)部“公關(guān)公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。職位晉度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。職位晉升原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)升原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。值觀，二是具有自我批判的能力。五五.薪酬成本有效性薪酬成本有效性:薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進(jìn)行薪15、酬調(diào)研時(shí)數(shù)部最大的挑戰(zhàn)。華為在進(jìn)行薪酬調(diào)研時(shí)數(shù)據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技能嫻據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技能嫻熟人才的競(jìng)爭(zhēng)性人才價(jià)格為依據(jù)熟人才的競(jìng)爭(zhēng)性人才價(jià)格為依據(jù).六.薪酬管理系統(tǒng):華為的薪酬體系與績(jī)效和任職華為的薪酬體系與績(jī)效和任職資格緊密結(jié)合資格緊密結(jié)合.即三位一體的形態(tài)，即即三位一體的形態(tài)，即績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者三維一體，互通資格評(píng)價(jià)體系，三者三維一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，16、遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議：華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議：華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢(shì)：華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢(shì)：為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。充分考慮了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè)充分考慮了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè)計(jì)的統(tǒng)一思想和原則，明確了華為的整體薪酬策。計(jì)的統(tǒng)一思想和原則，明確了華為的整體薪酬策。華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足：華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足：2.薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理欠佳，華為的薪酬領(lǐng)先薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理欠佳，華為的薪酬領(lǐng)先政策極易17、產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力，應(yīng)該更政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力，應(yīng)該更多注重薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理。多注重薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理。1.薪酬結(jié)構(gòu)待改善，應(yīng)該減小基本薪酬的薪酬結(jié)構(gòu)待改善，應(yīng)該減小基本薪酬的比率，加大可變薪酬和間接薪酬的比率。比率，加大可變薪酬和間接薪酬的比率。3.內(nèi)在薪酬激勵(lì)不足，華為主要注重外在內(nèi)在薪酬激勵(lì)不足，華為主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足華為已經(jīng)不再是以前的高速增長(zhǎng)的華為已經(jīng)不再是以前的高速增長(zhǎng)的成長(zhǎng)期了，更多的是進(jìn)入了成熟期，企成長(zhǎng)期了，更多的是進(jìn)入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅18、減緩。因此這個(gè)時(shí)期業(yè)資本收益率增幅減緩。因此這個(gè)時(shí)期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。特別是成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。特別是在華為股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)效益降低的時(shí)候在華為股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)效益降低的時(shí)候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。1.改善薪酬結(jié)構(gòu)：改善薪酬結(jié)構(gòu)：華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議:華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議:華為的薪酬成本占企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的比率比較大，加之華為的員工隊(duì)伍龐大，薪酬風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題就更19、加突出。如招聘失敗，新政策引起員工不滿，技術(shù)骨干的突然離職等等，都會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至對(duì)企業(yè)造成致命打擊.因此更要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。做好防范措施極為重要.盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。進(jìn)入成熟期對(duì)于各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。進(jìn)入成熟期應(yīng)更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。應(yīng)更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。2.應(yīng)重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理：應(yīng)重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理：3.加強(qiáng)實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略：華為的知識(shí)型員工所占比例很大，所以要注重對(duì)知識(shí)型員工的華為的知識(shí)型員工所占比例很大，所以要注重20、對(duì)知識(shí)型員工的薪酬政策，給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)。更多的注重薪酬政策，給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)。更多的注重“內(nèi)在內(nèi)在“薪酬薪酬的激勵(lì)。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵(lì)和精神激勵(lì)環(huán)境。知識(shí)型的激勵(lì)。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵(lì)和精神激勵(lì)環(huán)境。知識(shí)型員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)個(gè)體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)個(gè)體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強(qiáng)有力的成就激勵(lì)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好地激勵(lì)，而金強(qiáng)有力的成就激勵(lì)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好地激勵(lì)，而金錢(qián)和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。不僅如此，由于對(duì)自我錢(qián)和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。不僅如此，由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視。知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)值的高度重視。知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。因而華為實(shí)施價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。因而華為實(shí)施“全面薪酬全面薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議: