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1、華為薪酬體系華為簡介過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續創新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區，初始資本只有21000人民幣的民營企業，穩健成長為年銷售規模近2400億人民幣的世界500強公司。如今，我們的電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區。華為架構華為架構核心價值觀核心價值觀董事會成員董事會成員華為要成為吸引全球優秀人才共同奮斗，分享價值的事華為要成為吸引全球優秀人才共同奮斗，分享價值的事業平臺業平臺2014年，我們優先給一線作戰部隊和績優員工提升了工資2、和激勵水平，以導向沖鋒；充分落實了“獲取分享”的獎金機制；在長期激勵方面，在全球范圍推行了TUP(時間單位計劃)，讓全體優秀員工尤其是中基層骨干員工更多地分享公司長期有效發展的收益。2015年我們還將繼續發揮激勵的牽引作用，加大各層各類員工激勵的差異性，通過提高激勵方式的針對性來保證激勵的有效性。在加大物質激勵的同時，我們會繼續通過表彰“藍血十杰”、“明日之星”等多種方式，進一步豐富非物質激勵的手段。我們要為各級績優員工提供快速的職務、職級晉升通道，從而真正使優秀員工獲得更多的發展機會和回報。時間單位計劃簡稱時間單位計劃簡稱TUP計劃，華為官方并未計劃，華為官方并未對正在推廣的該計劃作出明晰的3、解釋，但可對正在推廣的該計劃作出明晰的解釋，但可以通過公開的報道資料來畫出以通過公開的報道資料來畫出TUP計劃基本計劃基本的輪廓：每年根據員工的崗位及級別、績效，的輪廓：每年根據員工的崗位及級別、績效，給員工配一定數量的期權，期權不需要員工給員工配一定數量的期權，期權不需要員工花錢購買，花錢購買，5年為一個結算周期年為一個結算周期。華為薪資印象此前華為招收的應屆本科生，一線城市起薪在6000元，研究生在8000元，調薪后，本科生薪水將在8000-9000元；研究生調高至10000元左右。三要素評估法解決問題（做事）解決問題（做事）應付責任（產出）應付責任（產出）華為薪酬發展階段1988年到194、96年企業處于初創期，實力單薄，非經濟性薪酬發揮主導作用1997年到2002年企業處于高速發展階段，實力相對雄厚，實施領先薪酬戰略2005年底至今企業處于成熟發展期，企業需要配備國際化人才，薪酬戰略更加豐富化華為薪酬體系內容華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利。薪資構成如下。華為薪酬體系組成比例操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%；中層經理基本工資為50%，獎金30%，股金20%；高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%?；竟べY基本工資基本工資根據員工的職位、學歷確定檔次，在員工工作12年后5、，收入基本上就與學歷沒有關系了。從社會上招聘的有工作經驗的員工實行協議工資制，一般都比應屆畢業生高20。在崗位正式工作半年左右加薪，依據個人表現、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發、市場、客戶服務等生產部門屬于在投入上首先保證的機構，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務等服務性部門。福利福利（補貼、社?；穑﹩T工的福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發給員工，醫療補貼除辦理社保醫療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類：一是補貼；二是公司替員工交納的社會保險基金。p包括交通補貼和出差補貼。交通補貼每月發到員工的工卡里，不得取現。在年底高于一定數額或離職時可以取現，扣206、的個人所得稅。出差補貼分國內和海外出差補貼。根據職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領取。p按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20個人所得稅。加班費加班費加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數。年終獎年終獎年終獎是根據員工的貢獻、表現、職務等頒發，干滿一年，一般員工在1萬3萬元左右。一般來說，市場系統、研發系統的骨干最高，秘書、生產線上的工人等做重復性工作的員工最少。內部股票分紅華為集團的內部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股7、權平等、收益共享、風險共擔”。員工在入職12年后，公司根據其職位、表現、工作業績等分配給一定數額的內部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內部股票?！叭A為”的內部股票在員工在職期間不可轉讓，員工離職時，集團根據一定的比率回購，員工一次性兌現。隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結構發生了很大的變化。創業初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發展的低潮期，一度連工資都難以按時發放；創業中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。（二）華為的薪酬管理體系理念基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可基于員工的貢獻、責任、能力與工作態度的報酬認可華8、為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。建立了員工與公司之間的命運共同體建立了員工與公司之間的命運共同體華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30的優秀員工集體控股，40的員工有比例的持股，1020的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利9、益，結成了員工與集團利益和命運的共同體。堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才人才在華為集團工作，標志著“高額收入”。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業精神。在華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平?！闭腔谶@樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業公司中都是排在前列的。華為集團始終關注報酬的三個公平性華為集團始終關注報酬的三個公平性 對外公平，根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內公平，不同工作崗位的員工，根據工作分析與職10、位評估確定薪金結構與政策；員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。4.華為公司如何結合績效薪酬華為公司如何結合績效薪酬體系激勵員工體系激勵員工管理中的激勵就是要解決如何調動員工積極性的問題，是進行績效管理的一個重要手段。對于考核成績不理想的員工，激勵可使他們戰勝困難，改進績效；對于成績優秀的員工，持續的激勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。4.1物質激勵一一讓知識轉化為資本物質激勵一一讓知識轉化為資本華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神。高薪體現了華為的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎金、股權激勵等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來的損失。華為奉行“知本主11、義”,讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。高效率高壓力高工資在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。（1）薪資激勵：同等行業內最高水平的工資（2）股權激勵：華為員工持股98.6%，任正非持股1.4%。截至2013年底，在華為全球有84187名員工持有公司股份，持有股份總數達約95.6%（數據來源：華為技術有限公司2013年年度報告）。這在國內民營企業中是非常特別的。4.2 精神激勵精神激勵當物質獎勵到一定程度的時候,就會出現邊際效用遞減的現象，員工對精神激勵的需12、求就會極其迫切。因此，企業可通過各種途徑來滿足員工精神上的需要，如經常給予表揚、為員工提供培訓和晉升的機會、授予稱號、關心員工日常生活等等，來增加員工凝聚力和對企業的忠誠度。獎勵激勵華為專門設立了一些榮譽獎來頒發給表現優秀的員工，只要員工取得了進步，達到了目標就會獲得榮譽，極大的調動了員工的積極性。華為還聯系了許多餐廳、酒店、影院等休閑娛樂場所，員工去消費就可以享受優惠，使員工增加了自豪感和歸屬感，能夠更努力的工作晉升激勵華為的員工職業發展通道如圖所示：華為對于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手。同時晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標，13、看到了自己晉升的機會。通過華為的精神激勵，使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作用。文化激勵華為公司一直倡導的企業文化是“狼”性文化，這是華為企業文化之魂。正是由于華為像狼一樣的擴張精神，才會吸引一批又一批年輕的大學畢業生向往到華為去工作。因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。這也正是華為“狼”性文化的一種表現。只有當企業的大目標與員工的小目標有了交匯時，員工的積極性才會被充分調動?？冃畔⒓钊藗兌枷Ｍ雷约旱男袨楫a生的結果,就像學生考完試都希望知道自己的成績一樣。在華為，管理者能應及時地將員工的績效和組織的績效反饋給員工，并告知他們的努力和最終目標尚存的差距。這是對員工的尊重和信任，同樣也能取得激勵的效果。文獻來源1http:/