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1、中國寶山鋼鐵股份有限公司熱軋精益生產項目方案的研究技術協議中國寶山鋼鐵股份有限公司美國麥肯錫（上海）咨詢有限公司2002年7月 29 日一 項目概述：為了滿足日益增長、要求更高且差異性更大的客戶需求，建成全球最具競爭力的鋼鐵企業，寶鋼股份目前正面臨著巨大的挑戰。作為生產鏈上的一個主要的瓶頸，目前的熱軋廠在產能利用率、產品質量、交貨業績表現方面需要有大幅度的提高，從而保證并鞏固寶鋼股份的競爭地位，在日益激烈的競爭環境中擴大市場份額。通過為期一個月寶鋼股份與麥肯錫公司對熱軋廠所進行的精益生產診斷，揭示熱軋廠在產能利用率、產品質量和交貨表現三方面都有很大的改善潛力，相應的財務收益潛力較大，近期（122、個月）收益達2億人民幣，中期（13年）為6億人民幣。為此，雙方認為有必要在熱軋廠進行精益生產的試點工作，利用精益工具，建立相應持續改善的組織、系統和流程，實現上述所提出的目標，并形成規范的方法，嚴密的制度及標準化的管理流程，在此基礎上向股份公司其他生產單元拓展，以提高股份公司產品高質量、低成本的能力，滿足日益增長、要求更高且差異性更大的客戶需求。二 技術目標：經雙方協商決定在產品質量、故障停機時間、換工作輥、換支承輥和年定修這五個方面進行3-6個月的試點，為了加速實現短期目標盡快獲得財務效益，并綜合權衡了熱軋實施能力和風險，整個試點工作在1580和2050同時進行。并且在6個月的試點過程中要建3、立熱軋廠的業績管理系統和流程，為進一步的推廣和持續改善建立基礎設施的支持。為此試點6個月各小組目標為：1、 換工作輥和支承輥試點小組1.1 換工作輥時間1580降至543小時/庫 2050降至504小時/庫 換支承輥時間1580降至543小時/庫 2050降至504小時/庫1.2制訂換工作輥和支承輥的標準操作規程1.3建立換工作輥和支承輥的業績跟蹤和評估系統1.4培訓（系統解決問題方法、單分換模、PERT和標準操作規程） 一線操作員工2、 年定修工作小組2.年定修時間1580降至286小時/年 2050降至309小時/年2.2制訂年定修的標準操作規程2.3建立年定修的業績跟蹤和評估系統2.4培4、訓（系統解決問題方法、單分換模、PERT和標準操作規程） 一線操作員工3、 質量改進工作小組3.1建立熱軋廠各部門和崗位明確的質量管理職責3.2提出寶鋼質量管理組織結構建議3.3制定關鍵質量管理流程（質量問題的發現、解決和預防）3.4產品降級率1580降至0.8 2050降至1.1 產品返工率1580降至5.9 2050降至5.03.5針對試點中所解決的質量問題編制標準化操作規程3.6培訓（質量工具和標準化操作規程）的操作員工3.7產品質量試點業績跟蹤和評估系統4、故障停機改善小組4.1建立熱軋廠各部門和崗位明確的故障停機管理職責4.2降低故障停機時間1580降至444小時/年 2050降至45、56小時/年4.3針對試點中所解決的故障停機編制標準化操作規程4.4培訓（系統解決問題的方法和標準化操作規程）操作員工4.5建立故障停機試點業績跟蹤和評估系統5、業績管理小組5.1設計熱軋廠關鍵業績指標模型（系統）5.2建立業績指標數據來源系統5.3設計各類崗位的預計薪酬范圍5.4制定業績管理和反饋流程三 研究內容：本階段重點根據各類試點小組的工作特點，研究采取解決不同問題的方法。1、突破性攻關：對于改善環節和機會個數少，每一個改善機會相應的財務效益大，而且對大范圍人員參與要求低的試點工作，包括換工作輥、換支承輥和年定修，建議采取突破性攻關的形式進行試點，由攻關小組領導驅動問題的解決，設計標準6、化操作流程和程序后，對一線操作工進行培訓，然后進行試點實施。2、全員參與持續改善：對于改善環節和機會個數多，每一個改善機會相應的財務效益小，需要大范圍人員參與的試點工作，包括提高產品質量，減少故障停機時間，建議采取全員參與的形式，通過系統解決問題的方法和工具持之以恒地、自下而上地捕捉和實施每一個可以帶來效益的改善機會。這種試點方法在我們參與地成千上百個營運業績改善項目中收效明顯，短期內可以產生明顯改善，通常按3個月一個階段分階段波浪式推進。產品質量問題由于其復雜性，在分階段波浪式推進改善之前需要設計質量組織和管理流程，為持續改善建立基礎設施。我們建議在前3個月中主要由試點小組驅動有選擇地解決“7、第一波”常見而且發生頻率高的質量問題，同時建立質量持續改善組織和管理流程，并對相關人員進行質量工具的培訓，從第4個月開始試點質量組織和流程，并通過全員參與開始解決“第二波”質量問題。3、建立業績管理系統以“鎖定”改善成果和行為：在試點的同時，由專門的業績管理系統小組建立熱軋業績指標樹，將業績指標層層分解，為每個崗位制定關鍵業績指標并將其與薪酬掛鉤，結合試點，對業績指標進行跟蹤、分析和監控。這一業績管理系統必須與薪酬掛鉤以建立適當的激勵機制來促進業績文化，特別是要獎勵業績出眾的員工。四 甲乙雙方責任和義務甲方（中國寶鋼股份）：1、 配合乙方進行用戶需求調查，提供所需的有關基礎數據。2、 全程參與8、并配合乙方進行熱軋試點故障的現場診斷、分析及方案制訂工作。3、 根據乙方要求，做好有關資料的保密工作。4、 提供乙方在熱軋診斷期間所必要的辦公條件。5、 負責對乙方進行安全教育并提供有關的勞防用品。乙方（麥肯錫上海公司）：1、 應制訂熱軋試點期間詳盡的項目目標、工作內容和工作計劃，及時提供給甲方并征得確認。2、 為項目小組及管理層提供相應的培訓。3、 在熱軋試點過程中，讓甲方共同參與有關計劃、方案的制訂及日常分析過程。4、 在所規定的項目周期內，完成試點工作的實施和匯報工作。5、 根據甲方要求，做好有關資料的保密工作。6、 遵守甲方各項安全制度，并負責乙方安全。五 驗收標準：由甲方對乙方所提供9、的試點工作實績和現場實際改善狀況，組織項目指導委員會和有關專家從客觀性、針對性和可行性等方面，進行評審、驗收工作。六 計劃進度：1換工作輥和支承輥攻關試點小組（7月1日9月30日） 對一線操作員工進行單分換模(SMED)，PERT和PDCA系統解決問題方法的培訓 對換輥過程進行多次觀察，收集充分的換輥流程數據 進行深入的根本原因分析并就可采取的行動通過“頭腦激蕩”會的形式集思廣益 制定改善方案，實施計劃和標準化操作規程 實施改善方案，在試點中進一步調整完善方案，編寫可用于推廣的標準操作規程 設計換輥業績跟蹤和評估系統2年定修攻關試點小組（7月1日9月30日） 對一線操作員工進行單分換模(SME10、D)，PERT和PDCA系統解決問題方法的培訓 對年定修過程進行多次觀察，收集充分的年定修流程數據 進行深入的根本原因分析并就可采取的行動通過“頭腦激蕩”會的形式集思廣益 制定改善方案，實施計劃和標準化操作規程 實施改善方案，在試點中進一步調整完善方案，編寫可用于推廣的標準操作規程 設計年定修業績跟蹤和評估系統3產品質量持續改善、質量組織和流程設計試點小組（7月1日12月20日） 為試點小組成員和其他相關人員提供培訓，培訓內容包括PDCA系統解決問題的方法，“魚刺圖”和“5個為什么”根本原因分析方法，SPC和PFMEA 定義熱軋廠各部門和崗位的質量管理職責 定義寶鋼質量管理組織結構 設計關鍵質11、量管理流程（質量問題的發現、解決和預防） 根據試點目標，選擇在試點中需要解決的質量問題 利用PDCA系統解決問題的方法和流程以及適當的質量工具解決質量問題 對實施進行監督、調整，并對操作規程進行標準化 設計試點業績跟蹤和評估系統4故障停機時間持續改善試點小組（10月1日12月20日） 為試點小組成員和其他相關人員提供培訓，培訓內容包括PDCA系統解決問題的方法，“魚刺圖”和“5個為什么”根本原因分析方法 定義熱軋廠各部門和崗位降低故障停機次數和時間 設計故障停機快速反應流程 根據試點目標，選擇在試點中需要解決的故障問題 利用PDCA系統解決問題的方法和流程解決故障停機問題 對實施進行監督、調整12、，并對操作規程進行標準化 設計試點業績跟蹤和評估系統5業績管理工作小組（10月1日12月20日） 建立熱軋廠關鍵業績指標樹，確定關鍵業績指標 設計并明確業績指標的數據來源 設計業績指標模型（系統） 在業績指標模型中輸入歷史數據和試點目標，測試各項指標隊財務收益的影響程度 設計業績反饋流程和形式，建立業績管理和監控系統。 將關鍵業績指標與薪酬掛鉤，包括各類崗位固定和變動薪酬比建議七 開發費用:按照雙方協商后所達成的原則，本次研究開發費用為人民幣1080萬元（壹千零捌拾萬元整）。八 費用支付方式: 費用共分6次支付，每次支付180萬元。中國寶鋼股份對麥肯錫（上海）公司所提供的試點工作實績及計劃完成13、節點要求，組織項目指導委員會和有關專家從客觀性、針對性和可行性等方面，進行論證和評估合格后，每月麥肯錫（上海）公司開出發票，中國寶鋼股份在收到發票10個工作日內將款項匯到麥肯錫（上海）公司指定的銀行：中國建設銀行上海分行。地址：中國上?；春Ｖ新?00號，郵政編號200021。人民幣銀行帳號：055504-00263016819。九 保密1、 乙方不得將甲方的任何生產數據、工藝、技術、影像等資料向第三方泄露。2、 未經甲方同意，乙方不得向外發布有關試點實施結果。十 其它本協議未盡事宜由雙方協商解決。甲方單位名稱（簽章）： 乙方單位名稱（簽章）：中國寶山鋼鐵股份有限公司 美國麥肯錫（上海）公司經辦人（簽字）： 經辦人（簽字）：負責人（簽字）： 負責人（簽字）：日期： 2002 年 月 日 日期： 2002 年 月 日