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1、當代集團企業文化現狀分析與2003年規劃報告IBM的咨詢公司曾對財富500家大型企業中37家的調查顯示，一個企業的文化直接影響著它的運作與成功。也就是說，重視企業文化并在其內部形成成熟和融洽的企業文化，其經濟活力和發展潛力都較好。而那些短期趨利的企業，就可能出現這樣或那樣來自管理和理念上的種種問題。企業文化不是可有可無的裝飾品，而是每個成功企業必須具有價值觀、理念，在市場大潮中發揮著無可替代的作用 。而營造一個適合本公司整體氛圍和商業目標的企業文化將對企業的發展產生深遠的影響。企業文化部承擔著在集團現有企業文化理念的基礎上，發展、發揚、延續、傳遞、傳播、深化的作用，在發展中創新，在創新中深化，2、這樣能夠真正起到企業文化應有的導向、凝聚、約束、規范等作用。 企業文化部近期先后在集團、各中心、各子公司召開小型的交流活動10余次，涉及副總裁、副總監、部門經理、職員80余人次，廣泛聽取了大家對集團目前集團企業文化現狀以及對今后的期望。根據調研的結果，企業文化部認為，真正的企業文化應當是一個多層次的體系，不僅是自上而下的，更是自下而上的。有鑒于此，特形成報告。一、實踐中的問題當代集團發展到今天，離不開決策層的正確領導，更離不開全體職員的共同努力。但是，企業變大了，管理提升了，企業職員卻感到與企業的距離拉大了。1、眼睛向上看。例如，有的職員提出，企業目前存在一種不好的狀態，就是在工作過程中，大家3、的眼睛是向上看，不是接受到任務，埋頭苦干，沉下心思在實踐中摸爬滾打，眼睛盯著職員、盯著工作，更多的是在猜測領導的喜好。這個問題的原因不僅僅在下級，而是上、下級共同的問題。由于管理的科學性還不到位，管理的水平欠缺，缺乏體制的監督，上級政令變化太快，決策有的時候是以個人喜好為主要因素，導致下級忙于應付。這個問題解決的方法是思維方式的改變，是職業化塑造的加強，每一個領導把目光放到應該放的地方，手也伸到應該伸的地方，給下級一定的授權，給下級一定的空間，給下級一定的時間。“扁平化”的本質是提高效率，減少不必要的層級，而不是單純的越級指揮。“提供無邊界的舞臺”不僅僅是指給多少個職位兼職，而是賦予其應有的時4、間、職權和信任。2、職員關懷不足。從多次研討會中可以看出，由于對培訓、開會占用業余時間的意見和建議、年假等休假制度沒有落實、小范圍文體活動的資金問題以及對于沒有北京戶口同事保險福利沒有落實等問題，職員感覺企業文化中“親情文化、幸福文化”沒有落實，“企業文化，高高在上”的聲音比較強烈，職員更關心企業為自己解決了哪些后顧之憂。從另一個方面來看，新版企業文化發展大綱中也應當將“親情文化與幸福文化”的定義和內涵界定和說明明晰，以免把“企業文化是一個筐，有了問題往里裝”的錯誤概念在更廣泛的范圍內傳播。從另外一個層面講，實際上信息管理中心企業文化部與人力資源中心職員關系部應當結合更加緊密，在與各級職員接觸5、過程中，可以實現共同舉辦交流會、共同舉辦企業文化活動、向職員講清楚培訓的意義等形式和手段的融合。職員關懷實質上就是企業文化重要的一個部分。工資福利是關懷、有效培訓也是關懷、贈送書籍也是關懷、愛心奉獻更是關懷，在2003年的工作安排中，企業文化部將與職員關系部共同承擔關懷職員的責任。3、企業文化核心價值觀的提升與文字的凝練。當代集團的核心價值觀是“充分信任和尊重個人，追求卓越的成績，為客戶提供最好的服務，靠團隊達成我們的目標”。該概念在過去的時間里起到積極推動作用。但是，企業已經進入到精耕細作的時期，二次創業要求企業能夠有響亮、激發職員熱情的、高屋建瓴的“口號”和“啟示語”，并且要求能夠文字洗練6、朗朗上口，職員認為以前的概念比較難記，不容易起到激發熱情的作用。在下一步的工作中，需要進一步提煉和修正，在現實基礎上，總結出具有個性化的核心價值觀起到引領工作的作用，以及成為各子公司“亞文化”的精神內核。4、各子公司形成初步的“亞文化”脈絡尚不清晰。在調研過程，我們認為，實際上各子公司實際上已經形成了自己的“亞文化”，但是，沒有與集團倡導的企業文化的接口，無專人負責，這就導致企業文化的傳播在子公司成為人人有責，人人無責的局面。建議能夠在目前各子公司信息管理部設置兼職企業文化負責人。一方面，及時學習集團企業文化精神、組織企業文化活動，把企業文化職責承擔起來，成為一個橋梁；另外一方面，梳理、修正7、子公司的亞文化的脈絡，保證沒有偏離集團主流文化的航道。 5、建議新版智業大綱更名。智業大綱過去承擔了企業發展大法的作用，但是，隨著企業的發展壯大，工作手冊、職業化塑造、管理大綱、公司簡介、職員手冊等一本本分工明細的“企業法”出臺運轉。此時，智業大綱已經由一個涉及企業方方面面的“大法”向“企業文化白皮書”轉變，同時，以發展為主線，建議新版智業大綱更名為企業發展大綱，功能更加明確，指導性更加清晰。二、理論需要創新當代集團的智業大綱已經推出二年，其中集團的宗旨、追求、核心價值觀、發展目標、行為準則、企業文化精髓等企業理念明確提出并在相應的歷史階段起到積極作用。但是，集團發展迅速，成立、并購的企業也越8、來越多。經過多次研討和交流，職員普遍認為。目前，我們的理論已經落后于企業的發展，尤其是核心價值觀的概念，不夠精練、不能夠完全概括當代集團的企業文化現狀，而是一個放之四海皆準的理念。任何一個國家，一個企業，需要理論的創新，只有在實踐中獲得的真知，提煉出來的理論創新，才能夠為下一步制度的創新、體制的創新、業務的創新起到強有力的推動作用。例如，MODERN。企業文化部認為在傳播企業理念之后，應深度挖掘企業文化的層次與體系。比如M，O，D，E，R，N。我們建議，每一個英文字母都應當有其具體含義。M：mi核心理念，當代集團企業文化戰略。O：open（開放）當代集團創新、學習、開放戰略。D：do(責任) 9、當代集團“實干精神”。E：當代集團的E平臺，信息化戰略。R： 特色商標的一個標志，當代集團的品牌戰略。N: new(創新、現代的) 當代集團的求新、求變的能力與決心。通過以上的挖掘，企業的戰略濃縮在幾個字母中，用文字明確自己的戰略和價值取向。通過企業經營者的身體力行，把經營理念灌輸到企業經營的每個環節，使公司所有職員對公司的經營目標產生認同感 ，從而為目標的實現而積極努力。當代集團在這兩年中一直處于跳躍式發展的狀態，在一次創業階段具備了成功的偶然與必然因素，成為北京房地產業異軍突起的一個品牌和獲得消費者初步認可。但是，其中存在大量經營管理、制度形成、企業文化建設等很多問題。水至清則無魚。有集團10、職員指出，當代集團的企業文化是“坐家”在家里“做”出來的，可以說，當代集團前期的理念、愿景、宗旨、價值觀是企業家或者是創業團隊的思想，這是毋庸諱言的，還沒有得到整個企業的認同。客觀地說，一個企業的企業文化理念、遠景、宗旨、精髓，當企業還沒有形成規模的時候，是企業家的文化，當企業走向正規后，企業家的思維、企業家的文化在核心層形成共識，推而廣之，廣而告之。一個企業的企業理念不可能也不會在短時間從高層到職員獲得一致的認可。企業文化負責部門以及相關單位在衡量、評估、檢驗、梳理這些價值觀和企業理念后，應該采用各種企業文化表現形式以及會讓飛機“軟著陸”，成為每個職員腳踏實地的路面，這不是一蹴而就的，需要企11、業領導和每個職員有責任、有義務為之付出心血。目前最重要的是，企業發現問題，發現問題不是妄自菲薄，而是有的放矢解決問題。三、企業文化實踐調整在調研中，我們更多的聽到的是大家對目前集團企業文化的“形”的肯定，認為集團對企業文化予以充分重視，作為企業文化的載體各項活動也豐富多彩。但是，還缺乏“神韻”。有職員提出來，各種活動尚未根據項目自身職員特點以及具體工作安排來組織活動，比如“書畫比賽”，曲高和寡；基層需要更多的是凝聚人心、活躍氣氛的旅游等活動。根據以上的意見和建議，企業文化廣泛征求意見，對下一階段工作計劃有一定調整。1、 聽。A、 企業文化研討會。在11月14日之前，在集團各中心、各子公司安排112、0次左右研討會，廣泛聽取基層職員對集團企業文化現狀的意見和建議并提出期望，最終形成報告，真實反映集團企業文化現狀。11月14日之前提交；B、 司歌。在今后集團各種類型聚會一定要在聚會結束時唱司歌、聽司歌；C、 企業文化培訓。D、 訪談。個別溝通與交流，廣泛聽取領導層、職員的對企業文化的想法；E、 集團領導與基層職員的專題座談會；F、 利用集團廣播系統，在特殊日期送去問候。2、 說。A、 企業文化演講。2003年3月底4月初舉辦企業文化演講比賽。其中，由于全面客戶服務已經取得階段性成果，可以“全面客戶服務”為主題開展；B、 召集企業文化懇談會；C、 定期媒體宣傳集團企業文化成果；D、 規定企業文13、化部職員每月在子公司見習一天，挖掘基層企業文化典型，收集信息并傳播企業文化。3、 讀。A、 推薦一本好書；B、 讀當代人雜志、當代人報，一報一刊全面改版；C、 當代“情”與“境”，設立在集團辦公樓四層南墻；D、 當代人網站，加大信息量，建設成為行業的專業、權威網站。4、 寫。A、 雜志、報紙開辟企業文化?？?，開辦爭鳴、兼聽則明欄目，聽取各方面的意見；B、 征文比賽；C、 鼓勵、引導職員撰寫、挖掘身邊對企業文化的感受、故事與個案。5、 畫。A、 企業漫畫；B、 書畫大賽；C、 門口一句話、電梯一句話。6、 行。A、 評選企業文化傳播使者、企業文化形象使者；B、評選企業文化星級單位；C、企業文化電14、話專線；D、集團榮譽室、展覽室；（兩室已在籌備和設計之中）G、樹立典型。創業文化的典型、超值服務的典型、團隊精神的典型、競創意識的典型、親情文化的典型、幸福文化的典型、任勞任怨的典型、此項正在整理與收集之中。四、把握企業文化塑造過程中的關鍵點在眾多的企業文化活動中，我們時刻都清醒地認識到，集團核心價值觀的塑造和樹立，才是企業文化的真諦。第一、企業核心價值觀的塑造 當代集團在一次創業階段的企業文化，可以說，是企業家文化，因為從企業經營哲學的角度，還是具體實踐來說，理念、宗旨、遠景都是企業領袖的思想和行為方式。而進入到二次創業階段，無論是產品、服務，還是企業文化都已經進入到“精耕細作”的階段。此時15、，企業文化一定是自下而上的過程，也就是職員文化介入進來，這和此前所做的企業文化宣灌的過程和現階段培育企業文化從職員內心中生根發芽的過程形成了一個豐富、多層次的體系。但是，我們要注意一個問題，不能當然認為，任何企業文化都不能使用強制和約束的手段，“自然生發”和“強制、宣傳”都是必要的。此時，承擔企業文化塑造工作的主體，無論是企業領袖、人力資源部門以及具體承擔企業文化塑造的職能部門不能偏離航道，而應當把目光緊緊盯在企業文化塑造過程的“關鍵點”上。而這個“關鍵點”的核心就是企業文化的核心價值觀，完善和提升企業文化，必須以企業核心價值觀的提升為本。當代集團的核心價值觀是被全體職員所共同認同的基本價值判16、斷，直接決定著職員的行為方式，并由此能夠持續傳遞、延續和發展的準則和理念。對于當代集團的核心價值觀，我們做出如下判斷： 1.核心價值觀是當代集團行為方式、是非善惡判斷標準。 2.核心價值觀是當代集團各組成部分對事業和目標的共同認同. 3.核心價值觀是是當代集團管理的要達到的境界. 當代集團的核心價值觀在提升和深度塑造的過程，一定要關注以下幾種關系： 1、理性管理與感性管理的關系，也就是我們經常說的人治與法治的關系； 2、民主管理與權威管理的關系，其內涵包括是制度管理還是企業家管理； 3、新老職員的關系 5、功勞與苦勞的關系 6、責任與權力的關系 7、企業家與職業管理者的關系 8、價值創造、價值17、評價與價值分配的關系 9、短期擴張與長期發展的關系 10、企業文化的繼承與創新的關系 第二個關鍵點：塑造企業的核心團隊 當代集團一貫倡導團隊是“學習型團隊”。當代集團在塑造企業核心團隊的過程中，應當樹立企業內、外部標桿： 1、內部的標桿學習 內部形成相互學習的氛圍和習慣職員相互欣賞、相互合作，消除部門之間的隔閡，上下級之間距離，在集團內，樹立各個方面的標桿，比如親情文化的標桿、超值服務的標桿、任勞任怨的標桿、文化創新的標桿、企業文化貢獻的標桿。具體的方法比如評選企業文化使者、評選企業文化星級單位等。 此外，信息共享、有效溝通是內部標桿學習的方向。2、外部的標桿學習 當代集團應當向最佳的企業典范18、學習，我們從海爾集團汲取了很多營養，但是海爾不是面面俱到、不是任何地方都是最佳的，比如聯想的管理、海爾的企業文化、華為的企業精神、戴爾的市場觀等都是我們學習的對象，但是學習不是照搬。比如海爾產業工人自己描繪的一張又一張漫畫，在很多企業顯然是不可行。 向競爭對手學習。為自己的企業尋找一個競爭對手。 在企業內形成“學習型組織”的最大功效、最為有效的地方：形成職員的內驅動力，突破思維定勢。 在國際化、知識經濟的大背景下，企業文化已經具有了速度性、虛擬性等特點。來自不同企業職員的地域差異、生活差異、工作作風差異也是企業文化建設中需要思考的重要因素。通過本次多輪企業文化的研討和交流，我們獲得了很多有價值的思想火花和職員的真實想法。企業文化是企業家與職員共同的文化，也就是說，是大家的文化，需要共同的責任與付出，牢騷與發現問題都是必要的，但是更重要的是，解決問題。企業文化建設更不是一朝一夕的事情。我們在采用調查法、宣傳法、榜樣法等方式建設企業文化的同時，更應當采用PDCA的循環法來建設企業文化，因為企業文化是我們的信仰，是我們可持續性發展戰略的重要支撐。