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1、-本資料來自 - 母子公司管控體系制度匯編之天能集團母子公司管控體系推模小組工作指引本報告僅供客戶內部使用,未經華彩公司書面許可,其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制目 錄第一章 總 則3第二章 推模小組的組織體系3第三章 推模小組的主要職能、執行程序5第四章 推模小組的考核與獎罰6第五章 推模小組實施工作的其他說明8第六章 附則9附件一：推模小組月度工作匯報模板10附件二：推模小組針對*子公司的整體推模工作計劃11附件三-1：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表12附件三-2：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表指標評分意見說明13天能集團母子公司管控推模小組工作指引第一章 總 則第一條 天2、能集團母子管控方案是華彩根據目前總公司對子公司的管控實際，在現有基礎上進行論證、規范、細化后形成的；集團母子公司管控體系設計的基本考慮是現實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監督控制，強化專家治企，強化關鍵人才管理、強化投融資管理功能，在整個體系中強調母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同。第二條 集團管控體系的最終落實，必須依賴公司總部與各級子公司的共同參與配合，在管理變革中員工心理架構的轉變意義更重于組織制度與流程的轉變，因此在項目的主體方案與管控制度全部出臺以后，方案的培訓、推動與實施就顯得尤其重要，以便在集團內部形成一支推模小組與內部顧問隊伍。為保證集團公司管3、控體系推模小組順利開展工作，并結合公司實際情況，制定本工作指引。第三條 推模小組的核心使命：改革員工意識，建立新母子管控體系，改善組織體質，增強天能集團競爭力。第四條 本工作指引適用于集團公司及下屬子公司。第二章 推模小組的組織體系第五條 集團成立管控體系實施的推模小組，推模小組負責管控體系的日常運作、管理與目標子公司的內部管控制度實施，推模小組每月對推模工作情況進行分析總結（報告模板見附件一），并書面提交給集團總裁辦公會評議討論。第六條 推模小組由組長、執行副組長、組員共同組成，對每家子公司進行管控體系推模時，目標子公司需指定一名負責聯絡的總干事。第七條 推模小組的組長為總體領導人，負責此次4、母子管控體系整合的全面全面實施工作。第八條 推模小組的執行副組長主要負責母子管控體系推廣與決策任務及聯系協調的工作。執行副組長作為母子管控項目實施的直接負責人，在組長的授權下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，組織推模小組組員，共同優化完善咨詢公司的關鍵咨詢成果，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。第九條 推模小組的組員一般包括戰略、財務、人事、計劃、審計、投資、行政、市場等方面人才。推模小組為項目型團隊，在完成推模任務后就返回各崗位，需要時再回到小組。在進行管控體系的實施與管理融合的過程中，推模小組的組員主要是體系宣傳，建章立制，評估考核，答疑解惑等工作。通過與外部咨詢顧問、目標5、子公司的緊密合作，共同進行方案優化、接收報告、提供意見、協助溝通，并通過積極參與項目輔導實施，加強自身的戰略思考能力、管理能力、執行操作能力水平的提升，以推動集團母子管控體系的順利實現。第十條 目標企業的聯絡總干事：在集團推模小組進場后，每個目標企業要指定一名聯絡總干事，主要負責配合集團推模小組的工作實施、信息傳達與日常聯絡，與推模小組組員、咨詢顧問共同作業。第十一條 對推模小組人員的素質要求：推模小組人員作為公司變革的先鋒隊與內部顧問，也是由集團高層領導認定的高級人才培養對象。被選定為推模小組的人員，應該符合下列條件：（一） 在相關領域已經具有比較豐富的實踐經驗（包括相關管理經驗）；（二） 6、對管控體系的整體方案比較熟悉；（三） 在集團中的工作業績一直保持良好表現；（四） 敬業忠誠，有開拓精神；（五） 對管理變革有熱情，能有出色的執行能力；（六） 善于思考，把握企業的目標；（七） 制定合理的計劃，并具有推動計劃的能力；（八） 善于配合外界專業咨詢公司的工作。第三章 推模小組的主要職能、執行程序第十二條 推模小組的主要職能：（一） 負責制定母子管控體系變革的方針計劃。（二） 審議母子管控體系變革策劃方案并批準實施。（三） 進行母子管控體系變革實施的總體決策和內外協調。（四） 對母子管控體系變革實施與管理的全過程進行組織和領導。第十三條 推模小組具體事項的執行程序：在進行管理整合操作的7、前期、中期，推模小組主要是配合咨詢公司進行工作的展開。在操作的后期，咨詢顧問輔導配合推模小組進行變革操作，推模小組轉化為主要項目推動者。在操作期結束之后，推模小組將作為外部咨詢顧問替代者為子公司進行不間斷的管理整合，起到核心種子與內部顧問的作用。（一） 推模小組組長根據集團的總體工作要求與實施計劃，選定目標子公司并經集團總裁辦公會審議批準。（二） 推模小組組長向執行副組長下達具體事項，執行副組長與咨詢顧問、目標子公司總經理密切聯系，并明確目標子公司的總干事。（三） 執行副組長負責小組組員和目標子公司各部門溝通協調工作，并將決策進度及具體決策情況向推模小組組長。（四） 執行副組長負責制定*子公司8、管控體系推模工作日程表（見附件二）并組織實施。（五） 推模小組組員與目標子公司的信息溝通，日常工作協調，所需各種資源支持的落實，相關配合人員及配合時間，決策層的日程安排等工作，均由執行副組長安排。如發生協調困難，應及時與推模小組組長匯報協調解決。（六） 執行副組長負責每月將推模小組的工作情況、下月工作計劃進行總結并匯報給組長。（七） 組長將月度工作總結在集團的總裁辦公會上進行匯報，重點關注在實施中出現的問題，子公司的配合度、以及集團的資源支持需求。第十四條 推模小組如何使用華彩公司的方案：（一） 由執行副組長將方案資料發給相關高層領導、職能負責人輪閱。（二） 由組員與咨詢顧問共同負責方案的講解9、培訓與細化輔導。（三） 由執行副組長組織子公司相關職能部門發表意見或建議。（四） 由執行副組長對意見進行匯總。（五） 推模小組組織研討，得出結論。（六） 管控體系方案與制度的試運行，并對出現的問題及時溝通，必要時請咨詢公司共同商討解決。（七） 管控體系方案與制度的正式推行第十五條 推模小組和華彩公司進行日常工作聯絡：（一） 推模小組在每周固定時間（例如周二）通過EMAIL向華彩公司作上周工作進展情況通報。（二） 如工作展開不順暢，應在通報中說明問題、阻力及原因，并提出改進意見。（三） 另在通報中應提交對下段工作的推動計劃。第四章 推模小組的考核與獎罰第十六條 對推模小組的考核與獎罰總體說明推10、模小組應制定年度、季度、月度的工作計劃，經集團分管領導審批后組織執行，計劃內容主要包括：（一） 目標子公司的推模清單及時間表；（二） 針對子公司各類人員的培訓計劃；（三） 子公司的具體推模項目實施計劃；（四） 推模小組組織的專題活動，包括經驗交流會、外部參觀等。集團分管領導對推模小組的工作計劃完成情況進行月度、季度與年度考核，并根據小組各成員的相關工作業績進行獎懲。第十七條 由集團組成考核小組，每季度結束后對推模小組的所有組員進行能力與工作業績評議考核（考核表格見附件四），并進行考核排序。第十八條 在項目實施過程中有突出表現的組員，經推模小組反映后，集團考核小組將給予充分的表彰和獎勵，對綜合考11、核成績第一名要獎勵2000元；對綜合考核成績最后一名，推模小組應及時與其進行有效的溝通、指導，如果仍無改善，可以向集團領導反映，考慮將其推模小組成員資格取消。第十九條 對目標企業母子公司管控實施中的考核與獎罰說明目標企業作為集團下屬子公司，從總經理到一線員工，都要全面配合推模小組的工作。目標企業的子公司年度重大專項工作中，將管控體系的實施作為專項考核，并在季度總經理述職中及時動態跟蹤。第二十條 推模小組對各家子公司的推模主體工作完成后，對子公司的總經理及其他員工對專項工作的配合程度進行主觀評議（考核表格見附件三），每半年度結束，對本半年度所有推模的子公司考核結果進行排序，對第一名子公司要獎勵112、0000元，對最后一名子公司要進行有效的溝通、指導，并責成整改，罰款10000元。第五章 推模小組實施工作的其他說明第二十一條 推模小組的成員學習與成長：（一）實戰訓練：在實際工作中由分管領導賦予組員更多的獨立責任，給予更多的目標挑戰和發展機會；（二）導師輔導：為組員設定專人進行在職輔導，使其快速積累實踐經驗形成獨當一面的能力或復合型能力；（三）綜合培訓：包括理論深化培訓、實戰技能培訓、管理能力培訓；（四）經驗交流會：在集團內組織相關人員召開管控體系推廣經驗交流會，互相促進，可邀請相關領域的外部專家參與。第二十二條 在推模小組倡導的管理變革工程中，集團公司董事長的角色定位：管控體系所解決的問題13、正是集團公司一把手迫切希望解決的問題，在管理變革中，集團公司一把手應發揮主導作用，積極配合推模小組，新生制度的成長會遭到舊習慣的打擊，領導人應該堅持改革的決心，對于嚴重阻礙管控制度推廣的人，應該采取強硬措施，快獎快罰。第二十三條 在推模小組倡導的管理變革工程中，員工的角色定位：主動學習有關新管控體系的知識，積極參與有關管理變革的活動，向上級反饋自己的建議，通過管理變革，改革自己的意識，使自己的行為和他人行為及企業的規范，要求協調一致。管理變革不是由推模小組來單獨完成，也不能全部靠企業的高層來推進，必須要靠企業上下、推模小組與外部咨詢公司共同來推進，并要達成認識上的高度統一。第二十四條 當推模小14、組對咨詢公司在某一階段有工作上的要求時，由執行副組長報經組長同意后，以工作通知單的方式下達給咨詢公司，工作通知單上應注明具體事項要求及完成時間。第二十五條 推模小組收到咨詢公司的工作確認單及工作計劃后，執行副組長向組長匯報，并由組長簽字確認，及時反饋至華彩公司。推模小組將具體工作事項交給子公司相關職能部門配合決策，并按工作通知單上規定時間按時完成工作要求。在超過規定時間12小時內說明原因及提出補救辦法，如時間推延超過48小時，將通報決策集團分管高層領導。第二十六條 管理變革結案后，推模小組的后續工作：針對實施情況，展開專題座談會，舉辦管控知識競賽等活動號召子公司分享管控體系實施的感受，收集各職15、能負責人在項目實施中的建議，推模小組將意見匯總整理及時匯報給集團分管領導，以使管控體系與制度持續完善。第六章 附則第二十七條 本辦法經集團董事會批準后發布執行，集團計劃管理中心負責制訂、修改并解釋。此前有關集團公司對控（參）股公司管理的規定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執行。第二十八條 本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和集團公司的有關規定。第二十九條 本辦法從下發之日起執行。附件一：推模小組月度工作匯報模板（一）本月推模的子公司總體工作進行概述（二）*子公司的管控體系輔導實施中的情況與問題回顧1、經營計劃相關制度方面：2、財務審計相關制度方面：3、人事相關制度方面：4、戰略投資相關制16、度方面5、信息相關制度方面：6、業務監控制度方面；7、紀律檢查制度方面；8、其他相關制度方面：（三）下月推模小組的核心目標與總體工作計劃（四）需要集團哪些支持與配合（五）需要咨詢公司哪些支持與配合（六）其他的建議與意見說明附件二：推模小組針對*子公司的整體推模工作計劃項目輔導實施工作計劃目標企業：天能集團*子公司執行部門：天能集團推模小組項目內容：母子公司管控咨詢體系輔導實施項目負責：計劃周期：計劃編制：轉發部門:子公司所有高層，各職能中心負責人時間工作內容責任人/參與人備注-本資料來自 -附件三-1：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表考評內容考核得分重大專項工作計劃分解權重子公司自評集團推17、模小組評分E（0）D（60%）C（80%）B（100%）A（120%）衡量標準沒有完成工作目標，工作成績甚微，常處于落后狀態。基本上完成規定目標，工作成績平常，起色不大。規定目標完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務。比規定目標完成的多，工作成績較大，處于領先地位。比規定目標完成的既多又好，工作成績大，能開創新局面。經營計劃管控方面人事管控方面財務管控方面審計管控方面戰略投資管控方面信息管控方面業務管控方面紀律檢查管控方面其他管控方面季度考核周期加分項 （10分）創新或增長：本季度在管控體系推動中實現2項重大創新或工作改進合理化建議：本季度在管控體系推動中提出2條以上的合理化建議并被采納季18、度考核周期扣分項 （10分）在管控體系推動中，損害公司利益或其他考核中未包括之有害言行影響公司品牌形象的過失或行為、給公司造成經濟損失的過失以及嚴重損害公司內部安定團結的言行季度考核周期否決項在管控體系推動中，公司發生惡性責任事故，因工作嚴重差錯造成公司品牌、經濟損失、內部團結而產生嚴重后果，受到集團上級通報（此項扣分無上限）附件三-2：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表指標評分意見說明（說明：本表格由推模小組填寫，主要是對上述附件三-1的評分結果的補充說明，要求有理有據,便于對被考核對象的工作指導）專項工作清單針對該項工作任務的完成情況，提出具體的主要問題與評價意見對被考核對象有何重點改進意見經營計劃管控方面人事管控方面財務管控方面審計管控方面戰略投資管控方面信息管控方面業務管控方面紀律檢查管控方面其他管控方面