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1、 1 Siemens Management Institute,Beijing 西門子供應商管理.采購方法與工具 2 Siemens Management Institute,Beijing 西門子供應商管理 l 供應商選擇供應商選擇 選擇能滿足西門子需求的供應商 l 供應商評估供應商評估-西門子統一的評估標準 以及供應商分級-在西門子范圍內的供應商評估系統上 公布評估結果*-與業務具體相關的次級標準的定義 以及標準的權重 l 供應商發展供應商發展 在評估基礎之上的，與業務具體相關的 供應商發展措施 l 降低與供應商相關的成本降低與供應商相關的成本 供應商成本下降措施是出發點 供應商 剔除 供2、應商供應商 管理管理 成本下降成本下降 效率提高效率提高 供應商供應商 選擇選擇 供應商供應商 評估評估 供應商供應商 發展發展 關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)3 Siemens Management Institute,Beijing l供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的）l確定詢價的報表和-結構 -材料-范圍 l確定對話伙伴 l確定日程 在到期之后:l供應統計 l供應日期的協調 l分析 l潛力評估(以及其他)l風險評估(評分)l風險分析-政治上-貨幣上-地理上 l必要時采取下列措施(供貨商的拜訪,.)部門后續措施3、 l供應商的報價 準備準備 詢價詢價 風險分析風險分析 報價分析報價分析 合作伙伴的選擇合作伙伴的選擇 l向從供應商分析 中挑選出來者詢價 l詢價的進行 l日程監督 l回復問題的解釋 l費用位置的評估與風險評估 l范圍確認 l確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍)l有潛力的供貨商排名 l風險平衡之后的 供貨商排名 l將談判的供貨商 任務任務:結果結果:西門子供應商管理 供應商的選擇 步驟 l供應商的詢價 供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商4、供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)4 Siemens Management Institute,Beijing l來自報價的反映 和目標價格設定 l資源戰略 SS,MS l來自供貨商管理 的資料 l談判步驟 l多輪磋商 l確定合同形式 l談判進行 l談判內容-價格-數量-合同形式-.l談判戰略的調整 l調整優先供貨商 名單 l供貨商職責范圍 的確定 l分配 l戰略組織 談判戰略的確定談判戰略的確定 談判準備談判準備 資源戰略的變化資源戰略的變化 談判談判 合同合同 l談判戰略的5、協調 l確定下列:-時間-地點-參與者-框架-談判材料/數據-合同形式 l確定合同 l制定附件 l簽名 l范圍/地區的交流 信息信息 l談判結果 l分配 l合同 l信息傳送-人工 (合同和分配信息)l數據的更新-價格-供貨材料 l最新數據 任任 務務 :結結 果果 :l談判戰略 西門子供應商管理 供應商的選擇 成功的談判 供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展關注公眾號：HR管理世界（微信搜索I6、D：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)5 Siemens Management Institute,Beijing 西門子供應商管理 選擇單一貨源還是多種貨源 采購目標采購目標 A 和領先者密切合作來保證更新 B 在市場需求較大時,通過質量與其他 競爭對手競爭 C 積極的進行技術協作,共同分析價值 增值的因素 D 產品和材料的質量水準 E 與其他供應商之間的競爭激烈,采取 改善價格水平 F 通過在某一個供應商那里增加采購 量來實現更好的交貨條件,價格 G 自用和他用的工具費用要保持較低 的水平 H 壓低定單處理的費用 I 用協議倉庫,準時供貨的方法減少庫 存 K 便宜的7、運輸和包裝費 L 降低質量審核費用,可能時可在公司 外部進行質審 唯一資源唯一資源 未定未定 多種資源多種資源 M 降低供應商的開發費用,最大限度的壓低企業風險 N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業的風險 O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經營的風險 P 在潛在的供應商那里要避 免政治-社會的風險 Q 在采購量加大時,要避免依 賴風險 R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風險 S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力 T 長期提供服務和備用件 U 確保業務廣泛的營業量 V 確保沒有貨幣風險 唯一資源唯一資源 未定未定 多種資源多種資源 采購目標采購目標 供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供8、應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)6 Siemens Management Institute,Beijing l對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估 l統一的評估范疇以及評估標準 l西門子統一的供應商分級 l在西門子范圍內的供應商評估系統上公布評估結果 l跨領域找到最好的供應商 l加強供應商發展的基礎 l通過需求整合改善9、談判地位 供應商 剔除 供應商供應商 管理管理 供應商供應商 選擇選擇 供應商供應商 評估評估 供應商供應商 發展發展 西門子供應商管理 供應商評估可以跨領域發現良好的供應商 關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)7 Siemens Management Institute,Beijing 西門子供應商管理 對于業務單元中所有的重要供應商以及康采恩供應商都要進行評估 供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應10、商發展發展業務單元業務單元康采恩康采恩供應商供應商業務單元的業務單元的供應商供應商l所有依據原料種類跨領域聯系在一起的供應商l由于西門子總采購量 而聯系在一起的供應商(3M)康采恩供應商康采恩供應商=每次采購每次采購大約大約 30-70 個供應商個供應商=大約大約 200 個供應商個供應商對于康采恩對于康采恩大的供應商大的供應商80%供應商供應商數量數量采購量采購量10%小的戰略小的戰略供應商供應商采購量采購量戰略戰略意義意義業務單元業務單元康采恩康采恩供應商供應商業務單元的業務單元的供應商供應商l所有依據原料種類跨領域聯系在一起的供應商l由于西門子總采購量 而聯系在一起的供應商(3M)康采恩11、供應商康采恩供應商=每次采購每次采購大約大約 30-70 個供應商個供應商=大約大約 200 個供應商個供應商對于康采恩對于康采恩大的供應商大的供應商80%供應商供應商數量數量采購量采購量10%大的供應商大的供應商80%供應商供應商數量數量采購量采購量10%小的戰略小的戰略供應商供應商采購量采購量戰略戰略意義意義小的戰略小的戰略供應商供應商采購量采購量戰略戰略意義意義關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)8 Siemens Management Institute,Beijing 在企業范圍內規定了12條評估標準 采購 100 分 質12、量 100分 物流 100分 技術 100分 具體業務的 范疇范疇(層次層次 1)總成本 以及價格 對于成本下降 的主動性 滿足戰略的需求 合作，服務 以及支持 質量達標 物流效率 技術狀況 質量體系 質量約定 合作，服務 以及支持 物流戰略 物流系統 環境 合作，服務 以及支持 滿足具體的要求 技術革新 合作，服務 以及支持 次級標準要根據具體業務來定義 并且綜合的評估 與具體業務 的要求相適應 評估 次級標準次級標準(層次層次 3)標準標準(層次層次 2)西門子供應商管理 最小化供應鏈成本 供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除13、供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)9 Siemens Management Institute,Beijing 預先設定目標的結果預先設定目標的結果 簡短說明：與供應商約定的價格以及總成本。總成本包括遵守價格以及 -采購的附加成本 -額外成本(由于錯誤供貨，質量缺陷，因為供貨風險而產 生的較高的庫存成本，.).對于供應商提出的漲價也要進行評估 總分：總分：20 評估說明：始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約14、定價：除非有合同約定，很少 15 分 提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作 為合理的價格執行 大多數情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分 地要求，不努力試圖達到目的。價格保持或超 過評估水平。很少能夠遵守約定價，經常提出漲價的要求。5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分 的漲價要求和/或因為不良的企業狀況產生明顯 的供貨困難 采購(價格/成本)100 分 層次層次 1 總成本 以及價格 50 l預先設定的目標 20 l對于所提出目標價的 反應(新產品/新項目)20 lOpen-Book-政策 10 層次層次 3 層次層次 2 層次層次 15、3 的說明的說明 西門子供應商管理 在第3層次的標準,必須就具體業務進行制訂 供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)10 Siemens Management Institute,Beijing 西門子供應商管理 在評估的基礎之上對供應商進行分級(1)供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供16、應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展90-100 分70-89 分50-69 分 50 分首選的可接受受限制的剔除的采購質量物流技術評評估估供供 應應 商商 等等 級級 11 Siemens Management Institute,Beijing 西門子供應商管理 在評估的基礎之上對供應商進行分級(2)供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展供應商剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發展發展 供應商級別決定了供應商發展的方向 首選的首選的 90-100 分分 可接受的17、可接受的 70-89 分分 受限制的受限制的 50-69 分分 剔除的剔除的 14天 供應商評估供應商開發供應商剔除供應商供應商管理管理供應商選擇關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)20 Siemens Management Institute,Beijing 明確的目標明確的目標 1 對于西門子的作用對于西門子的作用 2 對于供應商的推動對于供應商的推動 3 簡單的物流簡單的物流 4 快速的處理建議快速的處理建議 5 明確決定途徑明確決定途徑 6 快速的以及不斷的更新快速的以及不斷的更新 7 l提出改進的建議的數量 l供貨量中節約18、的百分比 l產品、程序、價格的明顯改變 l評估人有更新權限和更新責任 l第一次回應距目標評估日期 14 日 l每一個供應商的目標 l更多采購量的前景 l更好的供應商評估結果 l將多種成本降低成果聯系起來 短期的目標設定短期的目標設定:l 在第一年中兩個更新的建議 長期的目標設定長期的目標設定:l 三年內完成數額為20%的成本節約 西門子供應商管理 7 個程序 供應商評估供應商開發供應商剔除供應商供應商管理管理供應商選擇關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)21 Siemens Management Institute,Beijing 19、l分數程序分數程序:供應商成本下降努力供應商成本下降努力 l供應商為程序以及產品提出成本下降措施的建議供應商為程序以及產品提出成本下降措施的建議 良好的運用實踐良好的運用實踐 供應商評估供應商評估 l統一的評估標準統一的評估標準 l對于所有供應商進行清楚透明的評估對于所有供應商進行清楚透明的評估 l將供應商評估和供應商開發明確的聯系在一起將供應商評估和供應商開發明確的聯系在一起 克萊斯勒，克萊斯勒，Hewlett Packard,IBM 克萊斯勒克萊斯勒 供應商發展供應商發展 本田，本田，Hewlett Packard,克萊斯勒克萊斯勒 作為供應商評估的結果，一貫的和分級的進行作為供應商評估的20、結果，一貫的和分級的進行-為供應商的自我改進提出目標為供應商的自我改進提出目標-通過內部咨詢機構向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題通過內部咨詢機構向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題-堅定的剔除不良的供應商堅定的剔除不良的供應商 在全球范圍內對于所有品牌決定的統一選擇在全球范圍內對于所有品牌決定的統一選擇 程序程序(通用汽車通用汽車,歐寶歐寶,紳寶紳寶,.)(每周一次的有每周一次的有150人參加的電話會議人參加的電話會議)降低與供應商相關降低與供應商相關 的成本的成本 供應商選擇供應商選擇 通用汽車通用汽車 克萊斯勒 2,1 Mrd$p.a.成本節約 惠普 6-8%;IBM 3%成本21、節約 西門子供應商管理 在詳細的對比中確定供應商管理的良好運用實踐 關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)22 Siemens Management Institute,Beijing 370 億$總采購量 280 億$加工原料 1200 個供應商 提出目標提出目標 不指明訂單的與供應商不指明訂單的與供應商 的合作的合作 技術顯示技術顯示 標準化標準化 供應商選擇供應商選擇 技術技術 俱樂部俱樂部 供應商供應商 積極的支持積極的支持 討論活動討論活動 咨詢咨詢 供應商成本下降供應商成本下降努力努力 供應商改進程序供應商改進程序 分數分數 供應商供應商 評估評估 西門子供應商管理 克萊斯勒最佳作法,節省了21億美元 克萊斯勒通過提出目標以及供應商評估來保證與其供應商之間緊密的關系 關注公眾號：HR管理世界（微信搜索ID：hrgLsj 進入）免費下載海量名企管理資 料(全部免費)23 Siemens Management Institute,Beijing 微信掃描左邊二維碼 關注進入公眾號 即可免費下載：HR精品資料行政管理實操大全-500份管理培訓視頻1000本管理電子書 5000套PPT模板財務/銷售/生產/等管理資料 （全部免費 純分享）