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1、年終獎發(fā)放辦法暨績效考核方案企業(yè)人力資源部企業(yè)人力資源部 2.2.范圍：范圍：2.1所有在編的正式員工。2.2總經(jīng)理助理（含）以上級別的員工不適用于本制度。2.3在當年度年終獎發(fā)放前，有下列情況之一者，不發(fā)放年終獎：2.3.1辭職或解雇者。2.3.2停薪留職者或請假超過規(guī)定期限者。2.3.3其他原因中途離職者。2.3.4兼職或特約員工。2.3.5在自然年前還是試用期的員工。3.3.術(shù)語：術(shù)語：3.1獎金評定委員會 獎金評定委員會由評定委員會主席、常任委員、評定委員等六名成員組成；獎金評定委員會主席由公司總裁兼任，公司副總經(jīng)理或總裁辦總經(jīng)理為常任委 員，另外4名評定委員由經(jīng)營委員會討論提名產(chǎn)生，2、由公司總裁任命。3.2自然年1月1日至12月31日。3.3特約員工指公司聘任的顧問或年薪制員工。6.2獎金發(fā)放細則 6.2.1獎金計算公式 6.2.1.1年終獎金計算公式 B=M*KB=M*K1 1*K*K2 2*K*K3 3+K+K4 4*100*100 B-表示獎金總額；M-表示公司獎金基數(shù)；K1-表示各部門績效考核系數(shù)；K2-表示員工績效考核系數(shù)；K3-表示員工入司時間獎金比例系數(shù)；K4-表示員工入司時間年限。6.2.2計算公式各參數(shù)確定方法 6.2.2.1公司獎金基數(shù)M該參數(shù)由評審委員會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營委員會提供的年度目標計劃和目標實際完成情況決定年度獎金總額。人力資源部根據(jù)獎金總額計算當3、年獎金基數(shù)，確定：M=X*S。S表示員工每月工資總額，X表示參數(shù)基數(shù)。評審委員會需要確定就是X的值，其依據(jù)是全企業(yè)目標完成情況和年度獎金預(yù)算。6.2.2.2各部門績效考核系數(shù)K1該參數(shù)由部門考核成績所決定。其數(shù)據(jù)由考核委員會或人力資源部提供。下表是描述部門績效考核分數(shù)和考核系數(shù)之間的關(guān)系，理論依據(jù)是卡爾馬拉經(jīng)濟法則：部門績效考核系數(shù)和分數(shù)、等級對應(yīng)表：等級等級I I級級 II II級級 IIIIII級級 比例比例25%25%50%50%25%25%考核系數(shù)考核系數(shù)1.11.1 1.01.0 0.90.9 6.2.2.3員工個人績效考核系數(shù)K2該參數(shù)由員工考核成績所決定。其數(shù)據(jù)由考核委員會或人力4、資源部提供。下表是描述員工個人績效考核分數(shù)和考核系數(shù)之間的關(guān)系，理論依據(jù)是卡爾馬拉經(jīng)濟法則：員工個人績效考核系數(shù)和考核分數(shù)、等級之間對應(yīng)表：等級等級 特優(yōu)特優(yōu) 優(yōu)秀優(yōu)秀 良好良好 中等中等 合格合格 基本合格基本合格差差 比例比例 2%2%3%3%20%20%30%30%30%30%1010 5%5%分數(shù)分數(shù) 9595分以分以上上（含）（含）90909494 8585 8989 80808484 75757979 70707474 65656969 60606464 51515959 5050分以分以下下 考核系考核系數(shù)數(shù) 2 2 1.51.5 1.21.25 5 1.11.15 5 1.015、.05 5 0.90.95 5 0.90.9 0.80.80.70.70.20.2 6.2.2.4員工入司時間獎金比例系數(shù)K3 6.2.2.4.1該參數(shù)主要針對當年新進員工的獎金發(fā)放系數(shù)。其數(shù)據(jù)由各單位公司人力資源部或管理部提供。該數(shù)據(jù)計算方法K3=（12入司月份）/12。例如：甲今年4月份進入公司，那么甲在該參數(shù)就應(yīng)該是K3=（124）/12=2/3。在這個參數(shù)里，不用考慮甲究竟是4月上旬還是下旬來公司。6.2.2.4.2試用期員工不發(fā)放年終獎金。主管可以根據(jù)員工的工作表現(xiàn)提案發(fā)放節(jié)假日補貼，補貼幅度：1001000元，并由主管提出補貼依據(jù)。6.2.2.4.3臨時性員工不發(fā)放年終獎金。6.26、.2.5 K4表示員工入司時間年限。根據(jù)員工入司年限的長短，在年終獎金里以年工獎金的發(fā)放。每多增加一年的敏孚工齡，每年加發(fā)100元。例如：甲在公司工作時間3年，該參數(shù)甲應(yīng)該得到3*100=300的年工獎金。對于新進員工，若入司在當年的6月1日以前（不含），則該參數(shù)為1；若入司時間在當年的6月1日后，則該參數(shù)為0；其他員工則按照實際年限計算。6.3獎金發(fā)放過程中的特殊情況6.3.1員工內(nèi)部異動 6.3.1.1員工產(chǎn)生內(nèi)部異動，獎金發(fā)放方式如下：若異動后的工作時間超過了3個月，則其獎金發(fā)放單位為異動后的單位公司，其考核結(jié)果由異動前后的兩個單位公司人力資源負責(zé)人進行交接；若異動后的工作時間不超過3個7、月，則其獎金發(fā)放單位為異動前的單位公司，其異動后的考核結(jié)果由兩個單位公司人力資源負責(zé)人進行交接。6.3.2員工外部異動 員工外部異動沒有年終獎金。6.3.3出勤和獎金的掛鉤關(guān)系 6.3.3.1員工缺勤（不含產(chǎn)假和工傷休假）在80小時以內(nèi)（含80小時），不和獎金掛鉤。超過80小時則開始和獎金掛鉤，具體對應(yīng)方法如下表：缺勤時間缺勤時間 8080120120小時小時 121121240240小時小時 241241320320小時小時 321321小時小時以上以上 扣獎比例扣獎比例 15%15%35%35%50%50%100%100%6.3.3.2員工產(chǎn)假休假的獎金計算方法。產(chǎn)假休假2個月以內(nèi)(含)，8、不扣年終獎；產(chǎn)假休假2個月以上，按照超過時間比例進行扣獎；跨年度產(chǎn)假，則在請假當年按照休假3個月進行扣獎，次年根據(jù)實際休假進行補發(fā)(扣)。例如：甲因為產(chǎn)假休假3個月，假設(shè)甲計算全額獎金是A，則甲實際應(yīng)該得到的獎金為：A*（12休假時間2）/12。休假時間中，如果不是整月，零星天數(shù)的計算方法，若零星天數(shù)超過15天，則按照一個月時間計算；若零星天數(shù)不超過15天，則不列入計算范疇。例如：甲因為產(chǎn)假休假休息106天，計算時則是4個月，實際獎金額為A*（1242）/12=10/12*A。6.3.3.3工傷休假期間原則上要根據(jù)缺勤時間扣除年終獎，但為保護公司財產(chǎn)而作出的見義勇為行為的，可以在3個月以內(nèi)不扣9、年終獎，超過3個月按超過時間進行扣獎。所謂的見義勇為行為必須是經(jīng)所在公司總經(jīng)理批準，經(jīng)營委員會認可的行為。例如：乙因為工傷休假5個月，假設(shè)乙計算全額獎金是B，則乙實際應(yīng)該得到的獎金為：B*（12休假時間3）/12。如果不是整月，零星天數(shù)的計算方法，若零星天數(shù)超過15天，則按照一個月時間計算；若零星天數(shù)不超過15天，則不列入計算范疇。6.3.3.3員工曠工工時和獎金掛鉤比例對應(yīng)下表：曠工時間曠工時間 0404小時小時 5858小時小時 916916小時小時1616小時以上小時以上 扣獎比例扣獎比例 10%10%35%35%50%50%100%100%6.4獎金發(fā)放時間安排 獎金發(fā)放以公司當年業(yè)績10、和業(yè)務(wù)指標為依據(jù)，以部門和個人考核為前提，因此獎金發(fā)放時間在年度總結(jié)和績效考核之后15個工作日完成。具體時間安排如下表：時間安排時間安排 元月中旬元月中旬 元月中旬元月中旬 元月中旬元月中旬 元月下旬元月下旬 獎金發(fā)放獎金發(fā)放進程進程 公司高層總結(jié)，根據(jù)年度公司目標完成情況，確定獎金基數(shù)。各地公司單位總結(jié)，根絕業(yè)務(wù)完成比例確定業(yè)務(wù)指標基數(shù)。各單位公司上報部門考核系數(shù)及個人考核系數(shù)。核算獎金及發(fā)放 7.1申訴條件 年終獎金計算出錯，可向企業(yè)人力資源部提出申訴，申訴時間：獎金發(fā)出10個工作日內(nèi)。關(guān)于績效考核系數(shù)的申訴問題，請根據(jù)績效考核管理制度相關(guān)流程進行申訴，不在此受理。二、績效考核方案二、績效11、考核方案1 1、主管人員考核主管人員考核：主要成果績效考核：主要成果績效考核(STAR(STAR模式模式)；管理能力考核管理能力考核(STAR(STAR模式模式)。2 2、專業(yè)、一般人員考核專業(yè)、一般人員考核：主要成果績效考核：主要成果績效考核(STAR(STAR模式模式)STARSTAR模式：模式：乃是在某種情景下，員工朝向某任務(wù)目標，而乃是在某種情景下，員工朝向某任務(wù)目標，而 采取某些行動而得到某種結(jié)果，這稱為采取某些行動而得到某種結(jié)果，這稱為“行為行為 STARSTAR模式模式”。SituationSituation：情境。指員工所處的內(nèi)外環(huán)境，是行為的背景說明。：情境。指員工所處的內(nèi)外12、環(huán)境，是行為的背景說明。TaskTask：任務(wù)目標。員工行動的指導(dǎo)方針，員工行為決策的依據(jù)。：任務(wù)目標。員工行動的指導(dǎo)方針，員工行為決策的依據(jù)。ActionAction：員工完成任務(wù)目標的過程。：員工完成任務(wù)目標的過程。ResultResult：行動所產(chǎn)生的結(jié)果。：行動所產(chǎn)生的結(jié)果。成果項目描述成果項目描述成果目標是把衡量方法轉(zhuǎn)化為文字，并注明所要達到的標準。它必須是：成果目標是把衡量方法轉(zhuǎn)化為文字，并注明所要達到的標準。它必須是：可衡量的可衡量的 可控制的可控制的 有時間性的有時間性的 實際可取的實際可取的 清晰可明的清晰可明的以下是一些可能用上的資料來源：以下是一些可能用上的資料來源：工作13、說明書工作說明書已取得成果之資料已取得成果之資料主管的目標主管的目標來往書信及報告來往書信及報告目前績效數(shù)據(jù)目前績效數(shù)據(jù)生產(chǎn)量報告生產(chǎn)量報告經(jīng)營營銷報告經(jīng)營營銷報告記事簿記事簿/每月報告每月報告顧客的期望顧客的期望企業(yè)的方向企業(yè)的方向主管的期望主管的期望經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃面談：績效考核的關(guān)鍵要素1、為什么要談？績效面談是必要而又困難的一件工作，要當面表揚或者批評，往往和中庸的中國式為人處事方法背道而行。因此，面談一般都被大家所忽視。面談究竟有何好處？鼓勵員工參與，作為績效考核，是對員工工作成績的一種評價，并且將直接反映在待遇、獎金、甚至個人發(fā)展的前途上，如果這個問題都不說清楚，還能指望員工積極性14、提高嗎？還能指望員工有動力嗎？還能激發(fā)員工的潛能嗎？當然更談不上績效。因此，面談是必不可少的。2、談什么？談成果：員工總結(jié)考核周期內(nèi)自己工作的實際狀況，究竟取得了那些方面的成果，哪些項目又徹底的“泡湯”？談成敗：員工在考核周期內(nèi)的績效情況折射出的問題，為什么成功了，為什么失敗了？是個人原因還是外部環(huán)境問題？誰應(yīng)該為失敗負主要責(zé)任？類似情況再度發(fā)生的時候如何杜絕，員工能否在成功和失敗中得到應(yīng)該得到的經(jīng)驗和教訓(xùn)？經(jīng)驗和教訓(xùn)是什么？談發(fā)展：員工的表現(xiàn)是否滿足了崗位的要求。對于表現(xiàn)好的員工，怎么辦？該員工的個人前途是否能否更加光明，如何光明？員工無法滿足崗位要求，需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)嗎？學(xué)習(xí)哪方面的知識、技能15、？面談：績效考核的關(guān)鍵要素3、怎么談？談的氛圍：談話氛圍如果一旦定位成為上司訓(xùn)話。幾乎直接導(dǎo)致面談失敗，員工態(tài)度馬上轉(zhuǎn)化成為敷衍、焦慮、緊張。建立一種良好的面談氣氛，可以說直接影響著面談的效果。談的目的：首先要向員工明確談話的目的，面談的目的是幫助員工，能夠讓他們認識到面談是為了幫助員工找到優(yōu)秀和不足的一面，并且要致力于幫助他們改變不足的方面，幫助他們成長，鼓舞其長處的繼續(xù)發(fā)揮。談的形式方法：雙向溝通，千萬不要讓員工覺得就是接受領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)話，因此陷入沉默。領(lǐng)導(dǎo)在面談中一定要多發(fā)問，多了解員工的實際狀況，最好采用20/80的原則。整個考核面談定位是共同評核，是一種本著互助互利的原則，讓員工主動參與16、考核。4、談了何用？考核：給員工的工作一個客觀的評價，發(fā)揮所長，克服其短，并在其待遇獎金上體現(xiàn)。總結(jié)：分析其成功的原因和失敗的教訓(xùn)，積累其處理工作事務(wù)的經(jīng)驗。發(fā)展：針對員工的工作中表現(xiàn)的優(yōu)點、缺點，和員工一起討論其未來的自我培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃，幫助其成長。不要忽視員工自己的想法，多聽，多鼓勵。結(jié)論：將員工的想法和公司的實際情況相結(jié)合，形成考核面談。其中包括當年的績效問題、來年的工作安排以及員工的培訓(xùn)需求等。實例一（產(chǎn)品工程師）主要成果描述主要成果描述計算計算公式公式依據(jù)依據(jù)S S情境情境T T任務(wù)目標任務(wù)目標A A行動行動R R結(jié)果結(jié)果主管主管評價評價完成*項目該產(chǎn)品批量生產(chǎn)客戶急切需求此產(chǎn)品17、的研發(fā)，研發(fā)任務(wù)緊張，內(nèi)部支持力度大規(guī)定的周期內(nèi)完成設(shè)計、驗證、評審產(chǎn)品立項、客戶調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品評審、樣機調(diào)試規(guī)定的時間內(nèi)交付生產(chǎn)，但是生產(chǎn)出現(xiàn)小的瑕疵4 4改進*項目全面消除客戶抱怨，提高產(chǎn)品的市場定位該產(chǎn)品技術(shù)相對成熟，技術(shù)儲備豐富，但是要求周期很短短周期內(nèi)根據(jù)客戶要求進行修正性設(shè)計、評審理解客戶需求、轉(zhuǎn)化客戶需求、需求最佳方案、改進設(shè)計、評審?fù)耆凑湛蛻粢蟾牧荚O(shè)計、并且全面投產(chǎn)5 5*項目前期開發(fā)準備，資料收集，市場調(diào)研該產(chǎn)品可行性分析報告市場前沿產(chǎn)品，技術(shù)要求高，信息保密性較大該產(chǎn)品相關(guān)資料收集，市場定位、客戶需求等多元化的信息收集反饋：網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場、客戶反映，國內(nèi)外相關(guān)資訊可行18、性報告信息量很小，無法為項目啟動提供必要的科學(xué)驗證數(shù)據(jù)2 2實例一（人力資源專員）主要成果描述主要成果描述計算計算公式公式依據(jù)依據(jù)S S情境情境T T任務(wù)目標任務(wù)目標A A行動行動R R結(jié)果結(jié)果主管主管評價評價關(guān)鍵崗位招聘達成率80實際招聘到位人數(shù)/計劃招聘人數(shù)關(guān)鍵崗位實際報到人數(shù)長三角行業(yè)人才緊缺，內(nèi)部需求急切按照用人單位規(guī)劃要求提供合適人選網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘、學(xué)校招聘、中介公司、獵頭公司、人才測評方法多元化招聘達成率87.55 5培訓(xùn)項目達成率95實際培訓(xùn)項目數(shù)/計劃培訓(xùn)項目數(shù)培訓(xùn)反饋表培訓(xùn)迫切性較強，新項目啟動在即，員工該技能掌握不夠項目組內(nèi)員工全面掌握該技能，并能在項目中熟練運用內(nèi)部培訓(xùn)專家培訓(xùn)培訓(xùn)項目達成率92，但是培訓(xùn)滿意度只有63分3 3人事信息統(tǒng)計準確每月提交的人事統(tǒng)計表周期性工作統(tǒng)計準確無誤信息收集、整理、統(tǒng)計每月提交一份統(tǒng)計表，偶爾有小的錯誤3 3THE END!THANKS!