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1、讓員工“服氣”的年度調(diào)薪方案有效的年度調(diào)薪可以為公司留住骨干人員和優(yōu)秀人才，反之則可能會(huì)成為引爆人員流失的導(dǎo)火線。如何讓年度調(diào)薪不走樣，使其真正發(fā)揮激勵(lì)作用一直是一些企業(yè)的困惑。在設(shè)計(jì)調(diào)薪方案時(shí)，不僅要考慮內(nèi)部公平、外部市場(chǎng)競(jìng)爭以及關(guān)鍵人才保留與激勵(lì)等諸多因素，更需要調(diào)薪的方案有可量化、直觀的評(píng)價(jià)原則，這樣才能讓各方滿意和信服。三個(gè)因素是前提1.年度的綜合考評(píng)。綜合考評(píng)是員工一年以來各方面的表現(xiàn)情況，主要包括年度績效考核結(jié)果和日常的各種表現(xiàn)。績效考核結(jié)果占的權(quán)重要大一些。2.所在的職位簇。根據(jù)員工所在的職位簇不同，調(diào)整幅度會(huì)有所差異，進(jìn)而設(shè)定不同的調(diào)薪系數(shù)。可替代性強(qiáng)的崗位設(shè)定的調(diào)薪系數(shù)相對(duì)小2、些；反之，調(diào)薪系數(shù)相對(duì)大些，如，涉及的是關(guān)鍵核心崗位，會(huì)考慮關(guān)鍵人才以及市場(chǎng)的稀缺性等，調(diào)薪系數(shù)較大，如果一般崗位的調(diào)薪系數(shù)為1的話，關(guān)鍵核心崗位由人力資源部評(píng)估設(shè)定為1-1.5之間，增強(qiáng)公司對(duì)人力資源市場(chǎng)中稀缺崗位人才的吸引力。3.員工工資在薪點(diǎn)表中的位置。作為調(diào)薪分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，薪點(diǎn)數(shù)據(jù)不僅是測(cè)算調(diào)薪比例和幅度的重要依據(jù)，而且也會(huì)減少“看人名、拍腦門”帶來的隨意性。比如，A公司薪酬分為15個(gè)職位等級(jí)，同一職位分為13個(gè)檔次，帶寬已經(jīng)很“寬”了，每個(gè)崗位都有自己很寬的跑道（如表1）。員工工資在薪點(diǎn)表中的位置可以用目前所在崗位的薪酬與所在崗位等級(jí)中位值的比值（CR值）來表示，比值小、綜合考評(píng)3、好，調(diào)薪幅度相對(duì)大些；比值大、綜合考評(píng)差，調(diào)薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原則，逐步縮小內(nèi)部存在的薪酬差距。表1 A公司薪點(diǎn)表備注：職等為職位價(jià)值評(píng)價(jià)后的等級(jí)；職檔為職位檔次，每等級(jí)分為13檔。調(diào)薪矩陣是關(guān)鍵根據(jù)什么調(diào)，調(diào)多少，就涉及到調(diào)薪矩陣了，調(diào)薪矩陣包括考評(píng)結(jié)果、CR值所在的范圍，以及對(duì)應(yīng)CR值范圍所調(diào)整的比例（如表2）。調(diào)薪矩陣中的百分比即為薪酬的調(diào)整比例，依據(jù)的是由公司整體績效情況等制定的薪酬策略，一般調(diào)薪范圍在5%-30%之間。當(dāng)然，綜合考評(píng)較差的，在薪點(diǎn)表中居于高位的，可以不調(diào)整，具體的數(shù)值保持一定的相對(duì)公平性即可。CR值作為員工調(diào)薪的參照值，原則上CR值越小，同等條4、件下，調(diào)薪比例越高。如：某員工年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為A，CR值為80%，所在職位簇的調(diào)薪系數(shù)為1.1，那么該員工的個(gè)人調(diào)薪比例為：15%1.1=16.5%.在此多出一個(gè)調(diào)薪系數(shù)1.1，考慮的是相關(guān)職位簇的關(guān)系。比如，在地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計(jì)系列等相關(guān)崗位是市場(chǎng)稀缺的，則可考慮該職位簇的系數(shù)稍微放大，以滿足市場(chǎng)競(jìng)爭的需要。根據(jù)調(diào)薪矩陣和相關(guān)系數(shù)計(jì)算出來的個(gè)人調(diào)薪比例是一個(gè)參考值，原則上會(huì)再設(shè)置一個(gè)浮動(dòng)范圍，比如設(shè)定為上下浮動(dòng)區(qū)間為15%，那么針對(duì)上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16.5%（115%），這個(gè)浮動(dòng)范圍由用人部門和人力資源部一起協(xié)調(diào)作為修正使用。測(cè)算分析是保障調(diào)薪矩陣確定以后，下一步就是測(cè)算總體調(diào)薪額度的5、問題了，根據(jù)調(diào)薪矩陣，各崗位人員的調(diào)薪數(shù)值已經(jīng)確定，那么，就可以算出總的薪酬增量，下年度總的薪酬額度與薪酬預(yù)算進(jìn)行比較，如果差異不大，那么我們就與該矩陣得出的增量為基準(zhǔn)B，提出另外A、C增量方案，A方案比預(yù)算多2%-5%，C方案比預(yù)算少2%-5%，給公司高層選擇，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，客觀方案、主觀選擇是最好的運(yùn)作模式，也容易讓高層接受。當(dāng)然，還需要補(bǔ)充的是，公司花了這么多錢，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些崗位上面，這個(gè)很關(guān)鍵，要進(jìn)行分析。比如，核心層的比例占多少，關(guān)鍵崗位的比例占多少，都應(yīng)該有個(gè)明細(xì)；領(lǐng)導(dǎo)看了之后一目了然；是不是該砸的地方?jīng)]有砸，或者不該砸的地方卻砸了，人力資源部要做到心中有數(shù)，確保有限的資源放到刀刃上（如表3）。表3 A公司調(diào)薪分布情況表從表3可以看出，A公司核心層調(diào)薪占的比例為38.86%，比例較大；本次的薪酬包重點(diǎn)在核心層，也就是大部分部門經(jīng)理、總監(jiān)所分布的層次。如果所在公司的戰(zhàn)略意圖是提高基層員工的收入，那么基礎(chǔ)層、骨干層所占的比例相對(duì)應(yīng)該大些。這樣測(cè)算分析后，不僅讓調(diào)薪方案有據(jù)可依，而且對(duì)薪酬總量也心中有數(shù)，不再是高層“拍腦門”，各部門也更容易接受。