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1、模塊二模塊二 ：關(guān)鍵績效指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI姚姚瓊瓊課課堂堂全景績效工具解析全景績效工具解析-突破績效困境突破績效困境目錄目錄2 2Part 1：管理要可衡量：管理要可衡量Part 4：KPI指標(biāo)庫的建立與運(yùn)用指標(biāo)庫的建立與運(yùn)用Part 3：KPI的設(shè)定與提煉方法的設(shè)定與提煉方法Part 2：KPI在目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵要素在目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵要素PART 1管理要可衡量4德魯克談目標(biāo)管理MBO 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。2、經(jīng)理人必須實(shí)施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。5關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPIKey Performance Indicators（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解反映公司重點(diǎn)經(jīng)營活動的效果分為定量、定性指標(biāo),但都必須可以衡量有效反映為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施的關(guān)鍵舉措的成效PART 2KPI工具在目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵要素關(guān)于目標(biāo)你需要知道的為了確保戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換，應(yīng)以階梯式的方式設(shè)定目標(biāo)，如下：組織目標(biāo)職能目標(biāo)（即營銷，人力資源，銷售目標(biāo)）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個人目標(biāo)系統(tǒng)圖KPI表現(xiàn)形式1 1、比率：、比率：招聘達(dá)成率、人員流失率 2 2、常數(shù)：、常數(shù)：銷售額、利潤額、客訴次數(shù)、人均培訓(xùn)時數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)3、時3、間、日期：、時間、日期：每月10前提交損益表、資產(chǎn)負(fù)債表KPI設(shè)計(jì)原則：SMART Specific 具體的（實(shí)實(shí)在在的，不是抽象的）Measurable 可度量的（能量化或細(xì)化）Attainable 可實(shí)現(xiàn)的（跳起來能摸得著）Relevant 相關(guān)聯(lián)的（與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)相關(guān)）Timebound 有時限的（要求能在一定期限內(nèi)完成）11KPI設(shè)計(jì)維度1、效率(運(yùn)營)：達(dá)成率2、質(zhì)量(運(yùn)營)：合格率、報廢率、準(zhǔn)確率3、數(shù)量(運(yùn)營)：產(chǎn)量、銷售額4、客戶滿意度：客戶流失率、客戶退貨5、員工滿意度：員工流失率、員工投訴6、發(fā)展與成長：培訓(xùn)達(dá)成率、培訓(xùn)時數(shù)7、財(cái)務(wù)效益類：預(yù)算準(zhǔn)確率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)4、率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)的運(yùn)用對比指標(biāo)類型運(yùn)用對比指標(biāo)類型運(yùn)用對比財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對滯后，不反應(yīng)未來；操作性好，容易搜集到；反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況；如：利潤；一定程度反應(yīng)企業(yè)未來；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：員工流失率；滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)超前指標(biāo)相對，與超前同時使用；如：利潤對于客戶滿意度相對，與超前同時使用如：客戶滿意度對利潤；定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo)用數(shù)字說話，操作成本比較高，尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些可以轉(zhuǎn)換成定性標(biāo)準(zhǔn)；操作中人為的因素比較多，需要細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)；成本比較低；時點(diǎn)指標(biāo)時點(diǎn)指標(biāo)時期指標(biāo)時期指標(biāo)反應(yīng)一個時點(diǎn)的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢5、查；與薪酬掛鉤要注意；反應(yīng)一個周期的狀況，需要成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)外部指標(biāo)從內(nèi)部找標(biāo)準(zhǔn)對比；數(shù)據(jù)容易搜集；從外部找標(biāo)準(zhǔn)對比，反應(yīng)市場變化，成本比較高；指標(biāo)的運(yùn)用對比指標(biāo)類型運(yùn)用對比指標(biāo)類型運(yùn)用對比總量指標(biāo)總量指標(biāo)相對指標(biāo)相對指標(biāo)反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進(jìn)行比較；反應(yīng)相對情況，可以相互比較；往往和總量指標(biāo)結(jié)合運(yùn)用；短周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)長周期指標(biāo)測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準(zhǔn)確；結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)過程策略計(jì)劃指標(biāo)過程策略計(jì)劃指標(biāo)最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標(biāo)；反應(yīng)過程策略，有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)；6、PART KPI的設(shè)定與提煉方法建立關(guān)鍵指標(biāo)的方法頭腦風(fēng)暴法即為克服群體壓力一群人圍繞一特定領(lǐng)域踴躍產(chǎn)生新觀點(diǎn)，是鼓勵創(chuàng)造性思維的方法。特點(diǎn)每位與會者是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點(diǎn)不進(jìn)行評價，只記錄。以鼓勵提出各種觀點(diǎn)。KPIKPI提煉方法提煉方法方法一：價值樹法方法一：價值樹法 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高資產(chǎn)回報率提高企業(yè) 盈利水平提高資產(chǎn) 利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營方面內(nèi)部運(yùn)營方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場 份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終 客戶滿意度建立良好的品牌形象提高客戶 盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高7、供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能 管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5KPIKPI提煉方法提煉方法方法二：魚骨圖法方法二：魚骨圖法人員配備人員配備按計(jì)劃生產(chǎn)按計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量保質(zhì)保量、保質(zhì)保量、按時完成生按時完成生產(chǎn)任務(wù)產(chǎn)任務(wù)嚴(yán)格按計(jì)劃生產(chǎn)熟練員工較多QA檢驗(yàn)人員滿編客戶驗(yàn)貨錯裝漏裝主計(jì)劃達(dá)成率裝配計(jì)劃達(dá)成率人員流失率QA檢驗(yàn)合格率客戶驗(yàn)貨合格率注：藍(lán)色字體為提煉的指標(biāo)。注：藍(lán)色字體為提煉的指標(biāo)。KPIK8、PI提煉方法提煉方法方法三：關(guān)鍵成功因素法方法三：關(guān)鍵成功因素法提高資產(chǎn)回報率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低成本費(fèi)用，提高凈利潤當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)加強(qiáng)清欠工作的開展力度 清欠工作完成率公司、銷售部、市場部公司財(cái)務(wù)部公司、財(cái)務(wù)部安保部提高利潤率銷售毛利率公司、銷售部降低閑置成本 資金閑置成本財(cái)務(wù)部案例分析利潤增長率銷售額增長率毛利率費(fèi)用占銷售額的比例生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用同比例下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長俄9、羅斯市場銷售額增長歐洲市場銷售額增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場毛利率銷售費(fèi)用占銷售額的比例管理費(fèi)用占銷售額的比例財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例采購成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率增長利潤俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理助理，財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理采購部經(jīng)理各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員外貿(mào)業(yè)務(wù)員俄羅斯部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理主料采購員輔料采購員主要因素第一層關(guān)鍵指標(biāo)第二層關(guān)鍵指標(biāo)第三層關(guān)鍵指標(biāo)第四層關(guān)鍵指標(biāo)老客戶銷售額增長率新客戶的數(shù)量老客戶銷售額增長率新客戶的數(shù)量俄羅斯市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例輔料采購成本挖潛額10、。主料采購成本挖潛額21萬科平衡計(jì)分卡萬科平衡計(jì)分卡KPIKPI簡介簡介 221.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？對績效指標(biāo)進(jìn)行研討和修正 5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)11、？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？PART KPI指標(biāo)庫的建立與運(yùn)用 目標(biāo)來源目標(biāo)來源公司戰(zhàn)略部門目標(biāo)崗位職責(zé)工作改善問題解決客戶要求 崗位說明書與KPI考核本崗位主要KPI考核 績效指標(biāo)庫學(xué)習(xí) 部門 部門部門部門名稱崗位名稱指標(biāo)屬性關(guān)鍵業(yè)績12、指標(biāo)指標(biāo)定義計(jì)算公式指標(biāo)收集指標(biāo)來源統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式評價分?jǐn)?shù)相關(guān)說明公司員工2780%100%120%未完成 完成 超出KPI評分等級姚老師姚老師KPIKPI實(shí)施建議：實(shí)施建議：n越是高層管理的越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高n越是基層管理的越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有n下屬的下屬的KPI應(yīng)和上司的應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系有因果關(guān)系n每個人的每個人的KPI不多于不多于6個個n每個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)n6個個KPI的比重之和為的比重之和為100%，應(yīng)有主13、次之分，最少的權(quán)重不少于，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%nKPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳nKPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步n高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗n建議年度設(shè)定，可季度更新。建議年度設(shè)定，可季度更新。補(bǔ)充資料：HR考核常用KPIHR KPIHR KPI提取的四個維度提取的四個維度=時間、成本、數(shù)量時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量質(zhì)量工作模塊工作模塊實(shí)踐中的關(guān)鍵活動實(shí)踐中的關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)14、略規(guī)劃 確保公司戰(zhàn)略帶動所有政策的制定和工作的重點(diǎn)人均收入人均利潤人均費(fèi)用人均人力資源投資成本人員發(fā)展規(guī)人員發(fā)展規(guī)劃劃清晰的員工發(fā)展計(jì)劃能力管理：核心和專業(yè)能力、業(yè)績評估、培訓(xùn)等數(shù)據(jù)管理。指導(dǎo)一線經(jīng)理和員工使用數(shù)據(jù)的方法在職時間，平均職位變動時間(升職、降職、離任)實(shí)際培訓(xùn)量與計(jì)劃培訓(xùn)量的差異員工人均培訓(xùn)時數(shù)受訓(xùn)后的職位變動比率繼任規(guī)劃繼任規(guī)劃為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動化支持對接替的職位線經(jīng)理有欽定權(quán)人員接替周期成功繼任填補(bǔ)率(內(nèi)部和外部)高層職位儲備空缺率職業(yè)生涯發(fā)職業(yè)生涯發(fā)展展員工自身職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)規(guī)范化的指導(dǎo)、教育、和培訓(xùn)方案，并讓員工積極參與計(jì)劃定制因職業(yè)發(fā)展而引申的人15、員流失率員工業(yè)績評估結(jié)果員工對導(dǎo)師的滿意度平均晉升速度工作模塊工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)招聘與甄選招聘與甄選給予線經(jīng)理更多的招聘責(zé)任用多種渠道去尋找有潛力的候選人，比如網(wǎng)絡(luò)、媒體廣告、員工介紹新聘員工的平均成本職位填補(bǔ)率每種渠道招聘成功的百分比填補(bǔ)職位周期新聘員工離職率聘用率期望和實(shí)際聘用人數(shù)自動招聘系統(tǒng)，包括簡歷掃描和在線職位申請以職位來計(jì)算招聘成本利用網(wǎng)絡(luò)和大眾媒體張貼招聘廣告人員聘用接受率一年內(nèi)離職人數(shù)/新員工人數(shù)新聘員工在業(yè)績考核中不合格率空缺職位的填補(bǔ)周期人均招聘成本HR KPIHR KPI提取的四個維度提取的四個維度=時間、成本、數(shù)量時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量16、質(zhì)量工作模塊工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)員工關(guān)系管員工關(guān)系管理理用規(guī)范化的方式解決員工的問題并跟蹤HR服務(wù)的質(zhì)量通過離職面試了解離職的原因用規(guī)范的反饋系統(tǒng)讓一線經(jīng)理及時了解離職面試的結(jié)果離職信息的匯總分析報告提供針對性較強(qiáng)的激勵方案員工滿意度調(diào)查離職原因的分布分析離職員工的平均工齡離職員工的業(yè)績考核情況員工流失率的成本和行業(yè)數(shù)據(jù)的差異主動離職人數(shù)被動離職人數(shù)離職人員人數(shù)/公司總體人數(shù)培訓(xùn)規(guī)劃與培訓(xùn)規(guī)劃與管理管理利用HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓(xùn)需求提供在線查閱培訓(xùn)內(nèi)容和登記培訓(xùn)課程的自助服務(wù)以業(yè)績評估結(jié)果來測量培訓(xùn)的有效程度人均培訓(xùn)小時和成本參加培訓(xùn)的員工人數(shù)培訓(xùn)資源培訓(xùn)課17、程報名率員工滿意度總培訓(xùn)成本/總薪酬成本外部培訓(xùn)成本/總培訓(xùn)成本HR KPIHR KPI提取的四個維度提取的四個維度=時間、成本、數(shù)量時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量質(zhì)量工作模塊工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)績效管理績效管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合以個人能力和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)簡化的業(yè)績評估體系個性化的業(yè)績評估結(jié)果和職業(yè)發(fā)展需求業(yè)績評估的按時完成率總體業(yè)績評估的結(jié)果變動率在績效管理體系中為管理層提供預(yù)警信息給一線經(jīng)理和人力資源部管理人員提供適當(dāng)?shù)腍R系統(tǒng)權(quán)限定期以電子方式傳遞報告關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集率法規(guī)執(zhí)行法規(guī)執(zhí)行及時準(zhǔn)確地把人事數(shù)據(jù)傳送給相關(guān)政府部門，如勞動局、統(tǒng)計(jì)局、外經(jīng)委等報告按時提交率報告18、遲交次數(shù)數(shù)據(jù)不合格率職位管理職位管理以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書職位的工作內(nèi)容提供多種技能的發(fā)展空間員工、職位的核心能力覆蓋率HR KPIHR KPI提取的四個維度提取的四個維度=時間、成本、數(shù)量時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量質(zhì)量工作模塊工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)薪酬管理薪酬管理系統(tǒng)操作：以員工的名義向第三方付款，如所得稅和“四”金，同時讓員工的薪水直接入銀行帳戶在人事信息的模塊中給予員工和線經(jīng)理適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)權(quán)限法規(guī)遵守：及時了解并掌握有關(guān)政府部門制定的勞動法規(guī)考勤數(shù)據(jù)處理：自動時間輸入時間輸入的彈性機(jī)制自動將休假和病假天數(shù)從剩余的假期天數(shù)中扣除因薪酬因素引發(fā)的員工流失19、率薪酬成本/公司營業(yè)收入；薪酬成本/公司整體成本人均薪酬成本人均福利成本各職位的平均薪水與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異各部門、業(yè)務(wù)單元的薪酬成本/公司整體成本各職位薪酬范圍的折中點(diǎn)人均薪酬數(shù)據(jù)誤差率數(shù)據(jù)處理出錯量及時為員工提供社會保障制度的信息，如利用內(nèi)部網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)病假離職率及時了解并提供行業(yè)中動態(tài)的薪酬和福利的數(shù)據(jù)，以地理位置、行業(yè)、和職位級別來分類平均薪酬和福利級別薪酬的市場定位各職位的薪酬范圍HR KPIHR KPI提取的四個維度提取的四個維度=時間、成本、數(shù)量時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量質(zhì)量工作模塊工作模塊實(shí)踐和關(guān)鍵活動實(shí)踐和關(guān)鍵活動衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)政策政策/制度制度人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)20、合利用有效渠道傳達(dá)政策和制度的相關(guān)內(nèi)容員工對HR政策和制度的滿意度解決員工投訴的周期員工流失率政策例外事件量人力資源分人力資源分析析為員工聘用、預(yù)算規(guī)劃、和人數(shù)監(jiān)督提供彈性機(jī)制對空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持提供在線的工薪和福利的財(cái)政模型對人力資源流程采用業(yè)務(wù)量成本計(jì)算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對比清楚的制定人力資源財(cái)政報告，闡清期目標(biāo)和績效結(jié)果缺席率加班率空缺職位休假人數(shù)預(yù)算人力成本和實(shí)際的差異人力成本分配率人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異預(yù)測成本和實(shí)際成本人力資源部內(nèi)人均負(fù)責(zé)的員工數(shù)人力資源部人均成本人力資源部成本/公司總成本HR KPIHR KPI提取的四個維度提取的四個維度=時間、成本、數(shù)量時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量質(zhì)量姚瓊工作室出品姚瓊工作室出品姚瓊老師姚瓊老師個人微信姚瓊課堂姚瓊課堂微信公眾號