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1、OKR機(jī)制建設(shè)實(shí)施方案目錄編制說(shuō)明OKR定義及應(yīng)用模型 4OKR應(yīng)用原則及流程 7OKR應(yīng)用實(shí)例 9編制說(shuō)明編制說(shuō)明 伴隨公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，傳統(tǒng)KPI績(jī)效管理模式已逐步顯現(xiàn)出過(guò)程管控手段缺乏，指標(biāo)庫(kù)對(duì)新業(yè)務(wù)的考核維度不足的問(wèn)題。為此，企業(yè)管理部結(jié)合總裁提出“敏捷式”+“強(qiáng)耦合式”創(chuàng)新管理要求，經(jīng)多次調(diào)研，擬在維持現(xiàn)有KPI績(jī)效管理體系不變的同時(shí)，獨(dú)立引入OKR績(jī)效管理工具，以期彌補(bǔ)現(xiàn)階段管理短板的目的，從而更好驅(qū)動(dòng)公司快速適應(yīng)市場(chǎng)、集中資源降低內(nèi)耗。一、一、OKROKR定義及定義及應(yīng)用模型應(yīng)用模型OKR的優(yōu)勢(shì)l通過(guò)持續(xù)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和量化，可加強(qiáng)過(guò)程執(zhí)行情況反饋；l以目標(biāo)達(dá)成為依據(jù)，對(duì)不便量化2、的關(guān)鍵成果實(shí)施評(píng)價(jià)；l通過(guò)對(duì)成果跟進(jìn)、評(píng)價(jià)、糾偏，對(duì)量化指標(biāo)的關(guān)鍵成果，引入新的考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，逐步拓寬考核維度；l能讓每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的理解都一致，避免因?yàn)榉较蚍稚?lái)很多內(nèi)耗OKR定義 OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具。一、一、OKROKR定義及定義及應(yīng)用模型應(yīng)用模型示例：摩托羅拉公司OKR評(píng)估體系摩托羅拉公司某部門(mén)一個(gè)月共設(shè)置13個(gè)關(guān)鍵成果以保證5個(gè)目標(biāo)的達(dá)成一、一、OKROKR定義及定義及應(yīng)用模型應(yīng)用模型OKR應(yīng)用模型 各部門(mén)根據(jù)公司戰(zhàn)略制定下階段工作目標(biāo)和對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成果。因存在非量化的目標(biāo)，3、故在對(duì)關(guān)鍵成果過(guò)程跟進(jìn)時(shí)需引入“量化參考系”對(duì)其執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)形成評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將“量化參考系”轉(zhuǎn)換為考核維度，逐步拓寬績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)。考核維度（績(jī)效指標(biāo)庫(kù)）成果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 量化參考系量化參考系 目標(biāo) O（不可量化）關(guān)鍵成果 KR（持續(xù)過(guò)程反饋）目標(biāo)達(dá)成依據(jù)擴(kuò)展考核維度分解為支撐目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵成果KPI應(yīng)用模型（指標(biāo)可量化）確定年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)指標(biāo)過(guò)程跟蹤制定保障性業(yè)務(wù)計(jì)劃二二、OKROKR應(yīng)用原則及流程應(yīng)用原則及流程 為使OKR工具施工更加聚焦、高效，特制定“聚焦、主動(dòng)、公開(kāi)、效果優(yōu)先”四項(xiàng)原則。聚焦原則聚焦原則 基于聚焦考慮，最多設(shè)置5個(gè)近期目標(biāo)，目標(biāo)對(duì)應(yīng)4個(gè)關(guān)鍵成果，集4、中優(yōu)勢(shì)資源，重點(diǎn)突破核心業(yè)務(wù)公開(kāi)原則公開(kāi)原則 OKR要全員公開(kāi)，確保每個(gè)人對(duì)公司目標(biāo)的理解一致，以便全員統(tǒng)一思想，加強(qiáng)協(xié)作主動(dòng)原則主動(dòng)原則 鼓勵(lì)OKR主動(dòng)提出，管理部門(mén)也可依據(jù)公司戰(zhàn)略及KPI達(dá)成與責(zé)任單位協(xié)商制定OKR效果優(yōu)先原則效果優(yōu)先原則 以指標(biāo)系達(dá)成情況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成果達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，減少處罰，以激勵(lì)為主二二、OKROKR應(yīng)用原則及流程應(yīng)用原則及流程1l各部門(mén)主動(dòng)提出OKR，管理部門(mén)對(duì)無(wú)法量化目標(biāo)提出“量化參考系”，成果不與已下達(dá)計(jì)劃相沖突l以“量化參考系”達(dá)成情況為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，編制OKR評(píng)價(jià)表（包括：目標(biāo)、進(jìn)度、問(wèn)題、原因、所需支持、整改/提升要求），同時(shí)需與橫向部門(mén)、下游部門(mén)增強(qiáng)溝通5、，以確保評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性l企業(yè)管理部編制xx公司x月OKR評(píng)估報(bào)告并按月通報(bào)l固化對(duì)OKR評(píng)價(jià)的“量化參考系”并形成考核標(biāo)準(zhǔn)，逐步擴(kuò)充考核指標(biāo)庫(kù)2354l為保障全員信息一致，企業(yè)管理部按月更新OKR臺(tái)賬并內(nèi)部通報(bào)，同時(shí)積極跟進(jìn)執(zhí)行過(guò)程情況實(shí)實(shí) 施施流流 程程三、三、OKROKR應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例 為響應(yīng)公司“敏捷式”+“耦合式”管理要求，企業(yè)管理部將以“提升公司協(xié)作效率”為目標(biāo)，統(tǒng)一全員思想、提升流程時(shí)效、提升會(huì)議時(shí)效為關(guān)鍵成果，確保目標(biāo)的達(dá)成。序號(hào)目標(biāo) O關(guān)鍵成果 KR1提升公司協(xié)作效率統(tǒng)一全員思想：協(xié)同人力部門(mén)編制員工手冊(cè)2提升流程時(shí)效：通過(guò)對(duì)后臺(tái)數(shù)據(jù)分析，完成流程時(shí)效提升方案3提升會(huì)議決策效率6、：按月形成會(huì)議執(zhí)行報(bào)告1、OKR體系建立：目標(biāo)3：提升會(huì)議決策效率：按月形成會(huì)議執(zhí)行報(bào)告量化參考系：從會(huì)議通知、會(huì)前資料準(zhǔn)備、會(huì)議時(shí)間、議程控制及會(huì)議決策率等方面對(duì)會(huì)議執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)分，將當(dāng)期實(shí) 際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較目標(biāo)1：統(tǒng)一全員思想：協(xié)同人力部門(mén)編制員工手冊(cè)量化參考系：以”流程處理效率”及”會(huì)議決策效率”達(dá)成率共同作為目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)三、三、OKROKR應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例2、“量化參考系”建立：因目標(biāo)“提升公司協(xié)作效率”非量化指標(biāo)，無(wú)法對(duì)關(guān)鍵成果達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，故需針對(duì)關(guān)鍵成果分別引入“量化參考系”進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)2：提升流程時(shí)效：通過(guò)對(duì)后臺(tái)數(shù)據(jù)分析，完成流程時(shí)效提升方案量化參考系：公司流程處理效率確定流程處理效率目標(biāo)值，將當(dāng)期實(shí)際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較三、三、OKROKR應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例3、考核指標(biāo)拓展：序號(hào)指標(biāo)名稱設(shè)立目的計(jì)算公式1公司流程處理效率促進(jìn)公司流程效率提升公司流程處理效率達(dá)成率=實(shí)際單節(jié)點(diǎn)平均處理時(shí)間/目標(biāo)單節(jié)點(diǎn)平均處理時(shí)間2會(huì)議管理促進(jìn)公司會(huì)議決策效率提升會(huì)議管理得分=（會(huì)議通知得分、會(huì)前資料準(zhǔn)備得分、會(huì)議時(shí)間得分、議程控制得分及會(huì)議決策率得分）求平均值