午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、奇正集團績效考核制度（草案）第一章 考核理念（目的）第一條 為了實現“管理提升，營銷突破”的戰略重點，創建以組織業績為導向的企業文化，將績效管理系統建設成為重要的戰略牽引工具，促進奇正集團的可持續發展，特制定本制度。（原則）第二條 本制度的基本原則：實事求是考核，客觀公正評價，簡單規范操作。（考核主體）第三條 各級管理者是考核工作的責任主體。各級管理者有責任在企業戰略的指引下，運用考核評價的方式，指導、幫助、約束與激勵下屬員工。考核評價工作是一項基礎管理工作，是各級管理者的基本職責。(被考核對象)第四條 本公司的所有人員都是績效管理的對象，都要接受工作績效考核。本考核制度的適用對象是企業中層及2、中層以下員工。(考核方法)第五條 以業績目標管理為主要考核方法，同時輔以滿意度評價考核。（客觀性基礎）第六條 對不同性質的工作崗位或不同專業的專業人員進行考核評價，要克服主觀隨意性，力求客觀真實性。這種客觀真實性基礎是企業的生存與發展的客觀要求，工作有效性的客觀要求以及工作成果的客觀要求。（公正性基礎）第七條 對于難以量化與精確度量的工作行為，必須力求公正。公正性的基礎是員工對事業的認同，對工作任務與目標的承諾，以及各級管理者保持公正，承擔其考核主體的責任。第二章 管理體制（績效管理委員會）第八條 績效管理委員會是由公司高級經營管理層、外部考核專家和有關職能部門組成的公司經營績效管理的最高權力3、機構。績效管理委員會依據企業發展戰略，確定企業KPI指標及指標值，分解到各中層部門，并對中層主要管理者進行考核評價。在必要情況下，高層管理責任者委托公司人事部門，對要職要員的工作行為與工作結果進行追蹤審核與分析評價。（分系統考核）第九條 各中層部門，作為相對獨立的績效考核子系統，在公司的基本制度范圍內，進行“目標管理導向”的績效考核。通過上級和內部客戶兩個方面的考核，有效地完成各子系統的目標任務，實現整體的戰略方針與戰略目標。部門主管作為部門團隊業績責任的承擔者，是本部門績效管理的最高決策者。（分層考核）第十條 業績指標的考核分三個層次：企業總體目標考核、部門主管目標考核和基層員工目標考核，企4、業不同層次職務的員工對不同層次的目標負責，工作要求不同，層次越高、要求越嚴。其中：企業的總體目標考核成績與全體員工的獎勵基金按規定比例掛鉤。部門主管的考核成績與部門全體員工的考核成績掛鉤。部門員工的業績目標是主管業績目標的分解目標。 (反饋和投訴系統)第十一條 員工對績效評價不滿，可以向主管的上級或績效管理委員會的辦事部門(人力資源部門)投訴和申訴。績效管理委員會是中層以下員工投訴和申訴的最高權力機構。（季度工作計劃）第十二條各類職務擔當者，都必須在目標的約束下，制定季度工作計劃與時間進度表，按計劃展開工作。各級管理者，必須指導與幫助下屬員工制定并執行計劃，按計劃進程展開考核工作，包括激勵與糾5、偏。第三章 考核內容（考核內容）第十三條 建立以組織業績為導向的核心價值觀是奇正企業文化建設的長期目標，因此，對各級員工價值評價的標準要集中于為企業創造的“業績”，強化管理工作中的數量理性，強調在職務工作中做出的實際貢獻。同樣，團隊精神也是奇正企業文化的必然要求，因此，在以業績為主進行考核評價的基礎上，增加滿意度評價指標，強調對能力、態度和協作精神的綜合評價。（目標體系）第十四條 按企業戰略要求，在考核子系統內建立以完成企業總體KPI指標為主要目的，同時強調團隊精神的目標責任體系（參閱表1）。目標設定的責任人為各級管理者。（業績類指標）第十五條 主要業績或稱主要指標是指職務工作的直接成果，或直6、接成果形式。諸如銷量、銷售利潤額、產量、新產品數量、文案、統計報告書等等。業績類指標的考核分值占部分的75%。部門主管的業績類指標分為兩類：企業KPI指標的分解指標和企業KPI指標未能涵蓋的部門主要職責(符合戰略的部門KPI指標)。員工的業績類指標是部門主管業績指標的分解指標。表1績效考核指標體系 內容對象類別部門主管基層員工考核分值主管員工業績類指標對本部門分解的企業KPI指標部門主管的業績指標的分解75%部門KPI指標(當期的關鍵職責)滿意類指標滿意度上級上級對下級中期述職報告，工作態度，工作能力和輔助業績指標的綜合評價20%25%內部客戶滿意度本部門的內部服務對象針對相關業務服務水平和服7、務態度的評價5%（滿意度類指標）第十六條 滿意度類指標是一種主觀評價指標。分為上級滿意度指標和協作滿意度指標兩類。滿意度類指標的分值占總分的25%。其中：上級滿意度是直接主管對下級的能力運用、工作態度、述職報告和關鍵業績類指標之外工作職責的完成情況的主觀評價，它同時適用于部門主管和基層員工。上級滿意度指標分值占總分的20%，要求其中中期述職報告分值不得少于部分的10%。內部滿意度指標是職能部門的內部客戶（被考核部門的內部服務對象）對被考核部門的綜合評價，主要是對服務的質量、數量和態度的評價（考核統計表）第十七條 為了便于人事考核信息的匯編、統計、分析與統一保存，最終考核成績采用統一的考核用表。8、（參閱表2）表2 奇正集團績效管理考核統計表 考核 年 月 日部門姓名職務考核內容考核指標目標實績權數得分業績類指標滿意度類指標滿意度上級滿意度內部客戶考核得分 分第四章 考核過程（考核程序）第十八條業績考核有一般的考核周期，一個考核周期算作一個業績年度。業績考核循環流程表序號時間安排考核項目和準備工作責任部門備注112月上旬1. 根據11月底數據進行業績指標的試考核。2. 下年度戰略重點及業績目標研究,草擬下年度KPI指標和業績目標。3. 各部門上報部門KPI指標。高管層和績效管理委員會大致估算年度業績狀況，為下年的經營指標的制定做準備。212月中旬確定公司和部門KPI指標(談判過程)。高管9、層和各部門注意考慮本年度業績。312月下旬目標管理專題會議，簽訂下年度的考核目標。高管層和績效管理委員會保證業績考核的連續性41月上旬1. 年度考核結果初步匯總結束。2. 年終述職3. 績效面談開始。4. 部門個人目標和滿意度指標確定，簽訂與基層員工的目標責任書各部門高層注重未來，基層注重過去，同步進行。51月中旬反饋、投訴和調整，確定考核結果。 各部門各部門要注意反饋和投訴。61月下旬1. 召開績效考核總結表彰。2. 發放目標獎金，進行工資調整。高層和部門主管注意分析去年的問題。嚴格按照業績考核制度調整薪酬。72月上旬績效輔導階段人力資源部注意區分主管與基層員工的要求不同。8各考核中間期3,10、5，6,8，9，月份觀察，監控和指導各級主管指導、幫助、約束與激勵，重在指導與控制94月上旬季度業績指標考核績效管理委員會和各部門不考核滿意度指標，考核與獎金小幅度掛鉤。107月上旬半年度考核和中期述職績效管理委員會和各部門重在分解壓力，適度獎金發放 1110月上旬第三季度考核績效管理委員會和各部門預測全年業績1211月份分析全年目標，尋找突破口各部門傳遞壓力112月上旬進入業績年度循環（業績指標設定）第十九條 各職務的業務指標設定，必須從業務流程中把握。把握各職務間責任邊界與關鍵環節，從而設定關鍵業績指標。各職務業績指標必須具體、可度量、可達到。業績指標分主管業績指標與基層員工業績指標。第二11、十條 部門業績指標設定程序1.部門業績指標中的KPI分解指標由上至下分配，通過上下級（績效管理委員會和部門主管）談判過程由上級進行確定。(參閱表3)2.部門業績指標中的重要職責指標(部門KPI指標)由下至上報送，各部門提供5個以上的職責目標，通過上下級（績效管理委員會和部門主管）談判，確定3個以下的職責作為業績類指標。(參閱表4)3.最后由績效管理委員會根據戰略要求確定兩類業績指標(總部KPI指標和部門KPI指標)的權重（上級可以對下級解釋權重分配的原則，但下級不得對權重分配進行干預，下級有自行確定部門KPI的權力）。4.簽訂業績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份。(參閱表5)第二12、十一條 個人業績指標的設定程序1.由部門主管根據已經確定的部門業績標準進行分解，落實到每一個基層員工頭上。2.經過上下級（主管和員工）的談判確定最后指標。3. 主管對業績指標分配權重，簽訂業績目標責任書。(參閱表6)表3 總部KPI指標分解目標表格部門部門主管經績效管理委員會初步研究，擬將以下關鍵業績目標分配給你部門，請認真研究，在 日舉行的目標會議上作專題陳述。考核內容考核標準(100%完成)權重實際分值所需資源考核分值總計被考核者簽收表4 部門KPI指標考核項目報告表部門部門主管績效管理委員會：本部門初步研究，擬將以下部門關鍵業績目標作為業績考核目標，請委員會審定。考核內容考核標準(10013、%完成)權重實際分值所需資源考核分值總計分值=75-總部KPI指標分值人力資源部簽收表5 部門主管業績目標責任書 部門姓名職務經績效管理委員會研究決定以下考核目標為你部門的業績考核目標，請認真執行。考核內容考核目標權重完成情況最后得分分解指標總部KPI 部門KPI指標考核分值總計考核者代表簽名：(上級主管) 年 月 日被考核者簽名：(部門主管) 年 月 日表6 基層員工業績目標責任書部門姓名崗位考核內容考核標準(100%完成)權重完成情況最后得分所需資源考核分值總計主管簽名 年 月 日被考核者簽名 年 月 日(滿意度考核指標設定)第二十二條 滿意度指標設定分為上級滿意度與內部客戶滿意度兩類。上14、級滿意度考核是為了增加考核的全面性，簡化考核操作，強化職位權力，提升主管的管理能力。中期述職報告由績效管理委員會集中考核，主要強調對工作的過程描述以及與工作最后結果的關系。(中期述職報告要求參見中期述職報告制度內部客戶滿意度考核主要目的是強化團隊精神。通過內部客戶滿意度考核可以明確部門之間的權力界限，規范管理行為，提高對內部客戶的服務意識和團隊之間的協同意識，另外，通過調整內部客戶評價的權重提高某些關鍵部門重要程度，實施戰略目標牽引。第二十三條 滿意度指標設定程序上級滿意度指標設定程序由上級主管按照能力、態度、述職報告和其它工作職責完成情況三類二級指標分配權重，然后對下級進行必要的通報和解釋即15、可。(參閱表7)內部客戶滿意度指標的設定程序1.內部客戶的確定。被考核部門列出所有需要服務的內部客戶部門，由績效管理委員會根據內部客戶數目多少確定參與考核的內部客戶，一般考核部門不要超過三個（可以根據部門的在當前戰略中的重要程度來確定三個以下重點發展的考核者，增強該部門在組織中的發言權，促進其所負責的工作順利開展）。2.內部滿意度指標是考核部門對被考核部門的服務態度（協作態度）和服務質量的評價，由考核部門制定，通報被考核部門。(參閱表8)表7 上級滿意度考核表部門姓名職務或崗位考核內容考核標準(100%完成)權數上級評價最后得分中期述職報告態度能力其它工作職責考核分值總計主管簽名 年 月 日被16、考核者簽名 年 月 日表8 內部客戶滿意度考核表被考核部門部門主管考核內容考核標準權重完成情況最后得分 服務質量協作態度考核分值總計考核者代表簽名：(同級主管) 年 月 日被考核者簽名：(部門主管) 年 月 日（完成狀態描述）第二十二條 考核者要把各具體指標可能完成的狀態描述出來，作為考核的依據。如完成進度，完成比例和實際值。（執考者培訓）第三十條 在考核的“執考期”中，人力資源部門組織對執考者進行培訓，對考核內容、項目、權重和采分方法進行講解，并且進行目標設定和績效面談等考核技能的培訓。（觀察與記錄）第二十九條 在整個考核期內，執考者有責任對被考者進行指導、幫助、約束與激勵，并對被考者的表現17、與工作進度情況做好記錄，特別對關鍵事件要認真記錄，作為滿意度考核的重要依據。（得分計算）第二十三條 具體某人某項得分多少，業績類指標和內部客戶滿意度指標中的可量化指標視其某項業務指標完成的實際程度而定，根據其實際完成程度乘以權重，再乘以該類指標的總分值得出該項目標的實際得分；主觀評價的滿意度得分按照分配的權重乘以考核者實際給分確定。最后將三類(業績、上級與內部客戶滿意度)目標得分匯總則為被考核者個人考核得分。（考核等級確定）第二十四條 部門主管等級確定部門主管的考核成績按照強制分布，比例如下(參閱表9)：表9 部門主管考核成績強制分布 等級項目SABCD強制比例10%15%50%15%10%第18、二十五條 基層員工的等級確定基層員工的最終考核得分按照初評得分乘以主管等級對照的等級比例折扣得出(參閱表10)，然后參加全員職工的強制比例分布（參閱表11）。表10 基層員工最終考核得分對照表對照 主比例 管（Y） 等 級初評分值（Z）SABCD最終分值ZY100%98%95%90%85%表11 基層員工考核等級分布表 等級項目SABCD強制比例10%15%50%15%10%（績效面談）第二十八條 在考核成績統計出來后，各級主管要對下級進行面對面個別交談（績效面談）。明確告訴下屬“做什么”，“怎么做”與“結果要求”。達成共識后，共同制定工作計劃。 (投訴)第三十一條 在績效面談之后，對自己的考19、核成績有異議的可以進行投訴，有意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進行投訴，接受投訴的部門和上級主管在三天內給予明確答復。第三十二條 投訴者可以查閱公開的量化指標統計結果，并允許重新計算復核，如有錯誤進行修改。第三十三條 對于主觀的評價結果，為在最大程度上保證各級人員之間不因為考核問題產生過大的矛盾，一般不允許查閱結果，有兩種情況例外，即：被考核者的等級為S和D級。如果這些被考核要求查閱結果，各級、各類考核者必須出具關鍵事件記錄，做出認真解釋，這樣就使考核者不能全憑主觀判斷，必須有必要的事件支持。第三十四條 根據調查的結果，對投訴者的考核成績進行調整對于如實的考評，結果不予更改。對于不實的考20、評，要對考評者給予紀律處分。（考核調整）第三十五條 業績考核的分值全局性調整只有在績效管理委員會正式決議通過后，才可以慎重進行。第五章 考核結果運用（服務于薪酬與獎金分配）第三十六條 績效考核結果的應用方面如下所示。考核結果用于每季度的業績獎確定；考核結果用于職務等級工資的“薪級”微調，以及“薪等”與“薪級”普調。（參閱奇正集團工資管理制度）考核結果是干部使用的重要參考。考核結果是對員工人力資源開發的主要根據。（考核歸檔）第三十七條人事考核表及目標/任務責任書最終匯編后歸檔，按文書檔案管理條例辦理。第六章 附 則第三十八條 本制度有效期為兩個業績年度。第三十九條 本制度解釋權在績效管理委員會。第四十條 本制度從2002年1月1日正式實施