午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、人力資源規(guī)劃操作手冊(cè)G-HR-/1-07/10目錄：一、人力資源現(xiàn)狀分析二、員工隊(duì)伍總體規(guī)劃三、人力資源職能規(guī)劃四、關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃五、人力資源管理提升規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析主要任務(wù)：通過對(duì)當(dāng)前的人力資源狀況進(jìn)行分析，并與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，找出存在的問題，明確人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)狀況。1、收集歷史及當(dāng)前本公司及標(biāo)桿企業(yè)人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，包括：（1）靜態(tài)數(shù)據(jù)：（全日制）員工數(shù)量、人力資源工作人員數(shù)量、各學(xué)歷層次員工數(shù)量、各年齡階段員工數(shù)量、男（女）員工數(shù)量、各職位層級(jí)員工數(shù)量、各專業(yè)序列員工數(shù)量、各地區(qū)籍貫員工數(shù)量、各工作地點(diǎn)員工數(shù)量。靜態(tài)數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)表數(shù)據(jù)類別數(shù)類別各學(xué)歷層次員工數(shù)量5專科以下2、?？啤⒈究?、碩士、碩士以上各年齡階段員工數(shù)量520以下、2030歲、3040歲、4050歲，50以上男（女）員工數(shù)量2男、女各職位層級(jí)員工數(shù)量4管理：職員、專員、主管、部長(zhǎng)（部長(zhǎng)以上暫不做統(tǒng)計(jì)）4研發(fā)：助理設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師、主管設(shè)計(jì)師、主任設(shè)計(jì)師各專業(yè)序列員工數(shù)量5研發(fā)、管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、其他各地區(qū)籍貫員工數(shù)量5京津地區(qū)、長(zhǎng)三角、珠三角、山東、其他各工作地點(diǎn)員工數(shù)量4青島、黃島及平度、順德、其他（2）動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)：晉升人員數(shù)量、轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量、辭職員工數(shù)量、淘汰員工數(shù)量、新進(jìn)員工數(shù)量。動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員數(shù)量在一年中晉升到更高層級(jí)的人數(shù)轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量在一年中從一個(gè)崗位平調(diào)或降職到其他崗位的人數(shù)3、辭職員工數(shù)量一年中主動(dòng)辭職的員工數(shù)量淘汰員工數(shù)量一年中企業(yè)主動(dòng)淘汰（辭退、待崗）的員工數(shù)量新進(jìn)員工數(shù)量一年中新招聘進(jìn)入企業(yè)的人員數(shù)量（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、利潤(rùn)、人力資源成本人力資源成本的構(gòu)成項(xiàng)目?jī)?nèi)容工資應(yīng)發(fā)工資獎(jiǎng)金稅前：月度、季度、半年、年度、項(xiàng)目、其他津補(bǔ)貼交通、高溫、膳食、烤火、通訊、加班、住房、安家、獨(dú)子、其他福利過節(jié)、員工活動(dòng)、體檢、其他保險(xiǎn)、公積金企業(yè)承擔(dān)部分：社保、商保、住房公積金培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、食宿、差旅、教材2、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、分析，得出指標(biāo)指數(shù)，透視出目前人力資源存在的問題，并給出對(duì)策。指標(biāo)定義類別指標(biāo)定義解釋員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)某學(xué)歷層級(jí)人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映員4、工知識(shí)水平年齡結(jié)構(gòu)某年齡段人數(shù)/總?cè)藬?shù)企業(yè)活力/穩(wěn)健，后備隊(duì)伍情況性別結(jié)構(gòu)男（女）員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)工作風(fēng)格、組織氛圍職位結(jié)構(gòu)某職位層級(jí)人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)管理機(jī)制職能結(jié)構(gòu)某類職能人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)某部門人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)某籍貫區(qū)域人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)文化多元性/同一性工作地結(jié)構(gòu)某區(qū)域工作人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局人力成本人力成本/營(yíng)業(yè)成本人力成本/營(yíng)業(yè)成本反映人力成本占總成本的比例人均人力成本人力成本/總?cè)藬?shù)反映單人人力資源成本量員工效能人力成本效率營(yíng)業(yè)收入/人力成本反映人力投入對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的促進(jìn)人力資本投資回報(bào)率（利潤(rùn)+人力成本）/人力成本反映在員工5、身上的財(cái)務(wù)投入的回報(bào)率人均利潤(rùn)利潤(rùn)/總?cè)藬?shù)反映人力資源的盈利能力人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/總?cè)藬?shù)反映人力資源的業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力員工流動(dòng)員工晉升率晉升員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人才培養(yǎng)速度員工轉(zhuǎn)崗率轉(zhuǎn)崗員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員內(nèi)部流動(dòng)速度員工辭職率主動(dòng)辭職員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)的留人能力員工淘汰率淘汰員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)人才培養(yǎng)能力員工補(bǔ)充率新招聘人員數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員補(bǔ)充能力人力資源管理人力資源管理幅度（總?cè)藬?shù)-人資人數(shù)）/人資人數(shù)反映企業(yè)人力資源管理效率員工滿意度通過員工投票獲得反映人力資源管理質(zhì)量填寫人力資源問題/對(duì)策表：人力資源問題/對(duì)策表類別指標(biāo)總結(jié)/問題 原因分析啟示/對(duì)策員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡6、結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)工作地結(jié)構(gòu)人力成本人力成本/營(yíng)業(yè)成本人均人力成本員工效能人力成本效率人力資本投資回報(bào)率人均利潤(rùn)人均營(yíng)業(yè)收入員工流動(dòng)員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率員工補(bǔ)充率人力資源管理人力資源管理幅度員工滿意度備注：（1）分析問題的方法分為兩種：一種是基于未來企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的要求，確定目前的問題和差距，并提出改進(jìn)方向；一種是基于與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比，找出問題和差距，并提出改進(jìn)意見；（2）標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取方法：一是通過企業(yè)年報(bào)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行推算，二是通過同行業(yè)友人提供，三是通過咨詢公司或行業(yè)協(xié)會(huì)獲得。 （3）對(duì)于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，“總?cè)藬?shù)”一般是指（年初人數(shù)+年末人數(shù)）/7、2二、員工隊(duì)伍總體規(guī)劃主要任務(wù)：將歷史前推法和目標(biāo)倒退法結(jié)合起來，對(duì)員工隊(duì)伍的宏觀狀況進(jìn)行規(guī)劃，主要內(nèi)容包括總量規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。1、員工總數(shù)規(guī)劃:總體思路：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、運(yùn)用回歸分析法預(yù)測(cè)員工總數(shù)，同時(shí)運(yùn)用目標(biāo)測(cè)算法，預(yù)測(cè)員工總?cè)藬?shù)。取二者的（加權(quán)）平均值，并給預(yù)一定的彈性系數(shù)，作為未來員工的總?cè)藬?shù)規(guī)劃值區(qū)間。然后用回歸分析法進(jìn)行倒推，推出各年的人數(shù)。（1）回歸預(yù)測(cè)回歸預(yù)測(cè)在一般的統(tǒng)計(jì)學(xué)教材中都有介紹，規(guī)劃人員應(yīng)當(dāng)掌握這種方法。但由于這種方法運(yùn)用起來比較復(fù)雜，在實(shí)際操作中我們采用EXCLE中的一種較為實(shí)用的方法趨勢(shì)線預(yù)測(cè)法來進(jìn)行操作。方法如下：例：公司03年到07年的人數(shù)如下：03年04年058、年06年07年98113231350468請(qǐng)預(yù)測(cè)08、09、10三年的人數(shù)方法與步驟：1、新建一個(gè)EXCEL文件2、在豎行把歷史數(shù)據(jù)按照順序列出來3、選中這五個(gè)數(shù)據(jù)4、點(diǎn)擊屏幕上方的“插入”菜單，選擇“圖表”，再選“柱形圖”，點(diǎn)完成，就出來一個(gè)柱形圖。5、選中這個(gè)柱形圖，點(diǎn)擊屏幕上方的“圖表”菜單，選擇“添加趨勢(shì)線”，在五種“類型”中先選擇“線性”，然后在“選項(xiàng)”中的“前推”中填寫3（要預(yù)測(cè)未來幾年就填幾，我們這里預(yù)測(cè)未來3年，就填3）。然后把“顯示R平方值”以及“顯示公式”都選中，點(diǎn)擊確定，就出來一條趨勢(shì)線，并且顯示了公式和R平方值。6、不斷重復(fù)第5步，唯一不同的是在“類型”選項(xiàng)中，分別選不9、同的類型。7、五種類型就有5個(gè)不同的R平方值。R平方值的范圍為01之間，越接近1表示函數(shù)越準(zhǔn)確。在5個(gè)不同的值中，選擇最接近1的那個(gè)，作為預(yù)測(cè)公式。8、將未來3年的變量帶入預(yù)測(cè)公式，即可預(yù)測(cè)出未來3年的數(shù)值，經(jīng)過預(yù)測(cè)，2010年人數(shù)大約為1081人。方法演示見附件趨勢(shì)線分析法演示。（2）目標(biāo)推算根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略或標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，通過目標(biāo)來進(jìn)行推算。例如，目前我們有468名員工，利潤(rùn)為936萬，人均利潤(rùn)是2萬元。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們到2010年要實(shí)現(xiàn)銷售收入10億，利潤(rùn)率5%，那么利潤(rùn)就應(yīng)當(dāng)是5000萬。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，標(biāo)桿企業(yè)的人均利潤(rùn)是3萬元，我們到2010年應(yīng)達(dá)到這一數(shù)量。那么我們到2010年的10、的員工人數(shù)應(yīng)當(dāng)為：5000萬/3萬元=1667人。（3）二者平均 如果用回歸分析預(yù)測(cè)出總?cè)藬?shù)為1081人，用目標(biāo)推算預(yù)測(cè)出為1667人。我們?nèi)《叩钠骄鶖?shù)（1081+1667）/2=1374人。然后給預(yù)5%的彈性系數(shù)（置信區(qū)間），作為最終預(yù)測(cè)數(shù)，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我們可以預(yù)測(cè)2010年我們的總?cè)藬?shù)應(yīng)達(dá)到13051443人之間。 在這里，我們也可以給兩個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)加上權(quán)重，求取加權(quán)平均數(shù)。對(duì)于平穩(wěn)發(fā)展的公司，回歸分析的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)權(quán)重應(yīng)該更大，對(duì)于高速發(fā)展的公司，目標(biāo)推算預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的權(quán)重應(yīng)更大。另外，如果歷史數(shù)據(jù)中有個(gè)別數(shù)據(jù)偏差較大，可分析但是的歷史原因11、，可采取去掉這個(gè)數(shù)據(jù)或者移動(dòng)平均的方法，來對(duì)曲線進(jìn)行平滑處理。（4）目標(biāo)倒推 將1374作為回歸的一個(gè)已知數(shù)據(jù)，重新擬合趨勢(shì)線，將08、09年數(shù)據(jù)空出來，找到另外一個(gè)預(yù)測(cè)公式，然后帶入，即可倒推出08、09年的預(yù)測(cè)人數(shù)。具體方法請(qǐng)參見演示文件。2、結(jié)構(gòu)規(guī)劃總體思路：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，采用回歸分析，預(yù)測(cè)出分項(xiàng)數(shù)據(jù)，用分享數(shù)據(jù)計(jì)算預(yù)測(cè)比例；同時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求及標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，對(duì)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行預(yù)測(cè)，得出預(yù)測(cè)比例。取兩個(gè)比例的（加權(quán)）平均值，作為預(yù)測(cè)的最終比例。舉例：職位結(jié)構(gòu)我們分別收集部門長(zhǎng)、主管、專員、職員從03年到07年的歷史數(shù)據(jù)，運(yùn)用趨勢(shì)線分析，得出各自的預(yù)測(cè)數(shù)，將這幾個(gè)預(yù)測(cè)12、數(shù)之間的比例，作為預(yù)測(cè)比例，在這里我們假設(shè)預(yù)測(cè)出來的比例是：部門長(zhǎng)10%，主管30%，專員30%，職員30%。目前我們的職能結(jié)構(gòu)為：部門長(zhǎng)8%，主管28%，專員25%，職員39%。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們要實(shí)現(xiàn)管理集約化，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的專業(yè)性，應(yīng)當(dāng)增加主管、專員層級(jí)的比例，減少部門長(zhǎng)和職員的比例，同時(shí)，標(biāo)桿企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)比例為：高層5%，中層40%，基層40%，操作層15%，我們要向標(biāo)桿企業(yè)靠攏。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，我們制定如下調(diào)整目標(biāo)：部門長(zhǎng)5%，主管43%，專員45%，職員7%。那么我們最終的預(yù)測(cè)數(shù)是：部門長(zhǎng)（10+5）/2=7.5%；主管（30+43）/2=36.5%；專員（30+45）/2=37.13、5%；職員（30+7）/2=18.5%。然后用總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè)值（1374）乘以這個(gè)比例，就得出個(gè)職位層級(jí)預(yù)測(cè)人數(shù)：部門長(zhǎng)：103人；主管：502人；專員：515人；職員：254人。各年度人員數(shù)同樣運(yùn)用目標(biāo)倒推的方法得出。其他的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)也可以根據(jù)這種方法來進(jìn)行調(diào)整預(yù)測(cè)。二、人力資源職能規(guī)劃主要任務(wù)：以員工隊(duì)伍的數(shù)量和結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對(duì)人力資源成本進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)，結(jié)合公司人員流動(dòng)情況，對(duì)人力資源配置進(jìn)行預(yù)測(cè)；同時(shí)根據(jù)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。1、人力資源成本預(yù)算規(guī)劃總體思路：結(jié)合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵(lì)項(xiàng)目確定的的薪酬分位，再結(jié)合各職位（專業(yè)）層級(jí)員工數(shù)量，以及任職資格所要求的能力層級(jí)人數(shù)，核算未來若干14、年的薪酬總額，同時(shí)根據(jù)人數(shù)、薪酬總額確定津補(bǔ)貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓(xùn)計(jì)劃等確定相應(yīng)的人力資源成本。（1）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查通過咨詢公司進(jìn)行調(diào)查，獲取行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。（2）確定薪酬分位 根據(jù)企業(yè)的行業(yè)地位、地域、盈利狀況等綜合因素，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬分位。（3）預(yù)測(cè)薪酬總額 根據(jù)所確定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司在未來的各職位（專業(yè)）層級(jí)人員，以及任職資格所要求的人員能力層級(jí)人數(shù)。核算出薪酬總額的預(yù)算值。例如：我們的薪酬分位為50分位，在50分位中，部門長(zhǎng)的薪酬為615萬/人/年，然后我們根據(jù)能力層級(jí)比例確定每一個(gè)部門長(zhǎng)的薪酬數(shù)預(yù)測(cè)值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測(cè)值。（4）津補(bǔ)貼預(yù)算 根據(jù)未來15、的預(yù)測(cè)人數(shù)，確定津補(bǔ)貼的預(yù)算值。例如，交通補(bǔ)貼是720元/人/年，2010年我們預(yù)測(cè)的人數(shù)為1374人，那么交通補(bǔ)貼的預(yù)測(cè)值就為1374*720=989280元。（5）福利預(yù)算根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預(yù)算，乘以相應(yīng)得福利繳納比例（如公積金企業(yè)的繳納比例是10%），即可得到相應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)。例如我們預(yù)測(cè)08、09年薪酬總額（應(yīng)發(fā)數(shù)）分別是1200萬、1800萬，那么2010年的公積金繳納數(shù)預(yù)測(cè)為：（1200/12）*6*0.1+（1800/12）*6*0.1=150萬。保險(xiǎn)也是同樣的預(yù)算方法。（6）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算 方法有很多種：一是根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)預(yù)算，二是根據(jù)培訓(xùn)費(fèi)用占人力資源成本的預(yù)測(cè)比例進(jìn)行預(yù)測(cè)。三16、是根據(jù)歷史培訓(xùn)費(fèi)用變化趨勢(shì)進(jìn)行回歸推算。四是根據(jù)年培訓(xùn)費(fèi)增長(zhǎng)率計(jì)劃進(jìn)行推算。（7）數(shù)據(jù)調(diào)整 如果要讓數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，可根據(jù)歷史情況對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。例如交通補(bǔ)貼與考勤掛鉤，完全用應(yīng)發(fā)數(shù)來預(yù)測(cè)可能不太準(zhǔn)確。我們可調(diào)查以往的缺勤情況，計(jì)算交通補(bǔ)貼應(yīng)發(fā)數(shù)和實(shí)發(fā)數(shù)的比例，將歷年的比例進(jìn)行回歸預(yù)測(cè)或簡(jiǎn)單平均，預(yù)測(cè)出未來的可能比例，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。再比如獎(jiǎng)金的發(fā)放是與績(jī)效考核掛鉤結(jié)果掛鉤的，僅用應(yīng)發(fā)數(shù)來進(jìn)行預(yù)測(cè)也不是十分準(zhǔn)確，也可以采用類似的方法來進(jìn)行調(diào)整。最后，將各項(xiàng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預(yù)測(cè)值。2、人員配置規(guī)劃（人力資源供求平衡規(guī)劃）總體思路：根據(jù)員工流動(dòng)情況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣（馬爾科夫17、矩陣），結(jié)合每年每個(gè)層級(jí)員工的規(guī)劃人數(shù)，得出人員缺口數(shù)量，并制定相應(yīng)得招聘對(duì)策。（1）員工轉(zhuǎn)移矩陣的確定根據(jù)歷史人員流動(dòng)情況，崗位設(shè)置計(jì)劃、企業(yè)晉升通道、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣：?jiǎn)T工轉(zhuǎn)移矩陣職位部門長(zhǎng)主管專員職員部門長(zhǎng)0.80.05主管0.850.05專員0.80.1職員0.7流出0.20.10.150.2（2）確定內(nèi)部人員供給狀況根據(jù)每一年的預(yù)測(cè)人數(shù)，乘以轉(zhuǎn)移矩陣中的相應(yīng)比例，即可得出內(nèi)部人員供給情況。（3）確定人員缺口根據(jù)每一年的預(yù)測(cè)人數(shù)，減去內(nèi)部人員供給數(shù)量，就得到人員缺口數(shù)量，這一數(shù)量即為需要通過外部招聘來獲得補(bǔ)充的人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件人力資源供求平衡表。（4）確定招聘對(duì)策18、根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對(duì)不同層級(jí)的人員，制定相應(yīng)的人員招聘對(duì)策。常見的對(duì)策有：（1）建立激勵(lì)機(jī)制，減少人員流失。（2）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補(bǔ)充緊缺人才（3）對(duì)于高層人員，采用獵頭招聘（4）某些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可采取人力資源外包（5）改進(jìn)工藝、流程，提高效率，增加勞動(dòng)生產(chǎn)率，緩解對(duì)人員的需求（6）對(duì)于臨時(shí)項(xiàng)目，可憑請(qǐng)咨詢公司或大學(xué)專家參與，臨時(shí)借腦（7）提前與大學(xué)合作，定向培養(yǎng)學(xué)生（8）獎(jiǎng)勵(lì)舉賢薦能，充分吸引人才。3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃（1）開展培訓(xùn)需求調(diào)查分析的途徑：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果、工作分析結(jié)果、員工個(gè)人需求等分析方法：訪談、問卷、資料分析（2）課程體系設(shè)計(jì)對(duì)培訓(xùn)需19、求進(jìn)行匯總并梳理，將其中共性的、廣泛的、突出的需求提煉出來，并根據(jù)這些需求進(jìn)行課程體系設(shè)計(jì)。并進(jìn)一步通過調(diào)查，確定培訓(xùn)課程內(nèi)容培訓(xùn)形式。（3）分析培訓(xùn)對(duì)象針對(duì)培訓(xùn)需求，確定哪些人需要參加培訓(xùn)。（4）確定師資來源根據(jù)課程體系得內(nèi)容和層次，確定師資來源。（5）確定培訓(xùn)成本根據(jù)師資來源，確定培訓(xùn)成本（6）確定培訓(xùn)時(shí)間根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)間安排，確定培訓(xùn)時(shí)間。（7）其他根據(jù)培訓(xùn)的時(shí)間、課程內(nèi)容、師資來源等綜合因素，確定硬件物資需求、案例需求、教材需求等計(jì)劃。四、關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃主要任務(wù)：根據(jù)二八原則，我們需要對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵員工隊(duì)伍進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，主要包括：專業(yè)人才規(guī)劃、后備管理人才規(guī)劃和關(guān)鍵人員職業(yè)生涯發(fā)展20、規(guī)劃三個(gè)部分。1、專業(yè)人才規(guī)劃（1）識(shí)別關(guān)鍵人才我們首先要對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行識(shí)別，也就是要從眾多的人員中，找出哪些人員是關(guān)鍵人員。在這里我們采用基于KRA/KPI（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域/關(guān)鍵績(jī)效因素）分析法的關(guān)鍵人才識(shí)別方法。主要步驟如下：A、確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，分析我們要達(dá)到這一目標(biāo)，必須在哪些關(guān)鍵方面做得好。B、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域進(jìn)行分解，細(xì)化為具體的工作內(nèi)容。C、確定關(guān)鍵崗位根據(jù)具體工作內(nèi)容、確定關(guān)鍵崗位。從而確定關(guān)鍵人才。舉例：愿景關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效因素關(guān)鍵崗位（人員）成為世界級(jí)的家電企業(yè)一流的技術(shù)實(shí)力技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化/模塊化/平臺(tái)21、化研發(fā)管理人員有效的財(cái)務(wù)控制資金周轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理專家成本控制財(cái)務(wù)分析專家資本運(yùn)作資本運(yùn)作專家卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷品牌品牌管理專家渠道市場(chǎng)推廣專家客戶需求分析市場(chǎng)分析專家領(lǐng)先的生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理專家工藝質(zhì)量工藝質(zhì)量專家生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理專家全面的國(guó)際化國(guó)際貿(mào)易國(guó)際貿(mào)易專家對(duì)外投資國(guó)際商務(wù)專家人員與企業(yè)文化人力資源系統(tǒng)人力資源管理專家企業(yè)文化文化宣傳管理專家信息化支持ERP開發(fā)軟件開發(fā)專家網(wǎng)絡(luò)與硬件硬件開發(fā)專家（2）對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行定義關(guān)鍵人員的特征：1、所從事的工作的結(jié)果好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；2、在企業(yè)政策控制、流程運(yùn)作中起關(guān)鍵作用；3知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富；4、培養(yǎng)周期較長(zhǎng)；5、可能不是重要職22、位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。分類定義：（例）關(guān)鍵人員定義市場(chǎng)推廣專家能夠不斷開拓客戶市場(chǎng)，并與重要渠道商及客戶保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通曉產(chǎn)品知識(shí)，了解國(guó)內(nèi)外家電市場(chǎng)狀況，并能夠做出準(zhǔn)確分析。財(cái)務(wù)分析專家能夠制定和分解總財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才（3）建立關(guān)鍵人才庫(kù)根據(jù)關(guān)鍵崗位及定義，找出相應(yīng)的關(guān)鍵人員，并建立人才庫(kù)。（4）對(duì)各類關(guān)鍵人才按照能力進(jìn)行層級(jí)劃分層級(jí)一：了解者 層級(jí)二：熟悉者 層級(jí)三：掌握者 層級(jí)四：指導(dǎo)者 層級(jí)五：精通者具體可參照激勵(lì)項(xiàng)目能力模型相關(guān)操作流程（5）針對(duì)不同的人員層級(jí)制23、訂個(gè)性化的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)、流動(dòng)計(jì)劃（例）層級(jí)配置培訓(xùn)激勵(lì)流動(dòng)精通者運(yùn)用獵頭、舉賢薦能等招聘方式；需要領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)投入精力進(jìn)行引進(jìn)；作為未來領(lǐng)導(dǎo)者的候選人進(jìn)行培養(yǎng)；高層領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一培養(yǎng)；制訂個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃；注重長(zhǎng)期激勵(lì)；傾斜性的薪酬和福利政策；對(duì)不能勝任的可作為掛職培訓(xùn)師；避免流失指導(dǎo)者充分利用各種招聘渠道；進(jìn)行人才儲(chǔ)備制訂有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃；重點(diǎn)培養(yǎng)適度的長(zhǎng)期激勵(lì)，配合以與績(jī)效掛鉤的短期激勵(lì)，傾斜性的薪酬福利政策；授權(quán)規(guī)定淘汰比率；避免流失掌握者采用網(wǎng)絡(luò)招聘等模式；簽訂中短期雇傭合同一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)；制訂工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用培訓(xùn)；多技能培訓(xùn)有針對(duì)性的激勵(lì)模式：獎(jiǎng)金、表彰等；優(yōu)化組織氛24、圍；授權(quán)；承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)保持一定的流動(dòng)率，保證組織活力，加強(qiáng)績(jī)效管理熟悉者采用外部合同工、返聘等方式獲得操作性培訓(xùn)；基本技能培訓(xùn)短期激勵(lì)為主根據(jù)業(yè)務(wù)員需要進(jìn)行招聘和淘汰初學(xué)者實(shí)習(xí)生、兼職人員基本技能培訓(xùn)短期激勵(lì)臨時(shí)雇傭2、后備管理人才開發(fā)規(guī)劃（1）制訂遴選計(jì)劃 遴選范圍計(jì)劃、遴選人數(shù)計(jì)劃、遴選周期計(jì)劃等（2）確定（修訂）遴選標(biāo)準(zhǔn)（測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、英語水平等）（3）建立人才庫(kù)（4）對(duì)人才庫(kù)進(jìn)行層級(jí)劃分：經(jīng)營(yíng)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)（對(duì)人才庫(kù)總數(shù)和層級(jí)比例進(jìn)行規(guī)劃）（5）針對(duì)不同層級(jí)的后備管理狀況制訂相應(yīng)培養(yǎng)方案培訓(xùn)計(jì)劃、導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、無邊界小組組建計(jì)劃等（6）對(duì)后備管理人才進(jìn)行考評(píng)（考察）考評(píng)委25、員會(huì)組建計(jì)劃、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制訂（修訂）計(jì)劃、考評(píng)方式制訂（修訂）計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果反饋（談話）計(jì)劃、基于考評(píng)結(jié)果的任用計(jì)劃等3、關(guān)鍵人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（1）測(cè)評(píng)通過咨詢公司提供的測(cè)評(píng)軟件，以及針對(duì)周圍人員發(fā)放調(diào)查問卷，或者行為素質(zhì)訪談等各種方法，幫助關(guān)鍵人員了解自身狀況，測(cè)評(píng)包括：能力素質(zhì)測(cè)評(píng)、性格測(cè)評(píng)、職業(yè)風(fēng)格測(cè)評(píng)等內(nèi)容。最終生成職業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)報(bào)告。測(cè)評(píng)對(duì)象計(jì)劃、評(píng)價(jià)委員會(huì)組建計(jì)劃、測(cè)評(píng)方式計(jì)劃、測(cè)評(píng)實(shí)施計(jì)劃等。（2）職業(yè)錨確定通過分析關(guān)鍵人員的工作經(jīng)歷、工作選擇、工作業(yè)績(jī)等歷史情況，找到關(guān)鍵人員的職業(yè)錨，并對(duì)職業(yè)錨類型進(jìn)行分析；據(jù)此可以對(duì)被分析者未來的行為選擇進(jìn)行預(yù)測(cè)。（3）制訂職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施26、方案以測(cè)試分析結(jié)果為基礎(chǔ)、結(jié)合員工自身意愿，以及工作未來發(fā)展預(yù)期，為關(guān)鍵人員確定職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施方案。制訂實(shí)施計(jì)劃。（4）職業(yè)輔導(dǎo)為關(guān)鍵人員配備導(dǎo)師，在職業(yè)發(fā)展過程中進(jìn)行輔導(dǎo)。導(dǎo)師配備計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃等。五、人力資源管理提升規(guī)劃1、確定人力資源理念和愿景（例）理念：人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素不拘一格降人才以德為先，德才兼?zhèn)錇閱T工提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)付出必將得到回報(bào)。愿景：由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變加強(qiáng)直線經(jīng)理的人力資源管理意識(shí)和能力重點(diǎn)工作和基礎(chǔ)工作相分離建立完善的激勵(lì)體系完善高端人才引進(jìn)機(jī)制。2、當(dāng)前職能結(jié)構(gòu)分析及未來職能結(jié)構(gòu)目標(biāo)確定（1）職能分類行政職能：人事管理、福利管理、27、薪酬發(fā)放、職位管理、人力資源信息管理、黨團(tuán)管理等服務(wù)職能：培訓(xùn)管理、人員配置、職業(yè)生涯管理、任職資格管理、員工關(guān)系管理、外事管理戰(zhàn)略職能：人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理人才開發(fā)、績(jī)效管理、高端人才引進(jìn)等（2）職能分析通過對(duì)部門職責(zé)描述、工作記錄的分析，并結(jié)合訪談等方式，分析每一類職能所占用的工作量（時(shí)間、精力）并確定相應(yīng)比例。例如：戰(zhàn)略功能占用了我們10%的時(shí)間和精力；服務(wù)職能占用了我們40%的經(jīng)理；行政職能占用了我們50%的時(shí)間和精力；（3）確定未來職能結(jié)構(gòu)比例目標(biāo)根據(jù)人力資源的理念和愿景，對(duì)未來的職能結(jié)構(gòu)目標(biāo)進(jìn)行確定。同時(shí)重新梳理部門職責(zé)。例如：經(jīng)過變革，戰(zhàn)略功能的比例為20%；服務(wù)功能28、的比例為50%；行政功能的比例為30%。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)職能變革需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃。具體包括：崗位設(shè)置規(guī)劃、崗位職責(zé)變革規(guī)劃、基于工作流程的匯報(bào)關(guān)系規(guī)劃。并進(jìn)行職責(zé)匹配，明晰崗位與職責(zé)的關(guān)系。例如：采用金子塔式和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)?；A(chǔ)工作和重點(diǎn)工作分別采取日常管理和項(xiàng)目管理兩種方式來運(yùn)作。4、制訂每一項(xiàng)職能的工作改進(jìn)目標(biāo)（1）確定改進(jìn)的方向根據(jù)各項(xiàng)職能的相對(duì)緊迫性和相對(duì)薄弱性，將職能劃分為四類（例）：相對(duì)緊迫性職位管理 薪酬管理福利管理 培訓(xùn)管理招聘管理 績(jī)效管理 高端人才引進(jìn) 管理人才開發(fā) 激勵(lì)體系建立 海信學(xué)院建立 人事信息管理黨團(tuán)管理 外事管理老干部管理 人事管理職業(yè)生涯29、發(fā)展 組織變革中長(zhǎng)期激勵(lì) 人力資源規(guī)劃精細(xì)管理迅速提升保持現(xiàn)狀著手準(zhǔn)備相對(duì)薄弱性高低弱強(qiáng)通過分析，確定工作改進(jìn)的大方向。（2）制訂需要快速提升的職能的行動(dòng)方案（例）改進(jìn)工作具體行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效管理部門考核工作由總裁辦承擔(dān)，人力資源部重點(diǎn)承擔(dān)員工考核工作，配合激勵(lì)項(xiàng)目，借鑒平衡記分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，建立完善的績(jī)效管理體系，對(duì)直線經(jīng)理在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中加強(qiáng)指導(dǎo)和監(jiān)督高端人才引進(jìn)制訂傾斜性的薪酬策略，增強(qiáng)企業(yè)吸引人才的能力，加強(qiáng)和完善舉賢薦能制度，充分吸引人才；繼續(xù)加強(qiáng)與獵頭公司的合作管理人才開發(fā)不斷探索人才開發(fā)的新途徑，制訂更加有效的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)導(dǎo)師輔導(dǎo)的執(zhí)行情況加強(qiáng)監(jiān)督，將輔導(dǎo)效果列入導(dǎo)師績(jī)效考核指標(biāo)激勵(lì)體系建立在各直屬公司全面推廣激勵(lì)項(xiàng)目，加強(qiáng)項(xiàng)目推進(jìn)人才的培養(yǎng)，在每個(gè)公司明確項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人，加強(qiáng)對(duì)各公司的培訓(xùn)力度，大力提高項(xiàng)目質(zhì)量，根據(jù)各公司的實(shí)際情況，分批進(jìn)行推進(jìn)。建立海信學(xué)院加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)專職培訓(xùn)師，建立掛職培訓(xùn)師制度，完善學(xué)院規(guī)章制度建設(shè)，按照計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)硬件設(shè)施建設(shè)，保證工程質(zhì)量，加強(qiáng)學(xué)院研發(fā)實(shí)力，提升學(xué)院品牌影響力人事信息管理還未進(jìn)入SAP系統(tǒng)的公司，應(yīng)逐步進(jìn)入，增加SAP系統(tǒng)各種功能的利用率，加強(qiáng)日常工作與SAP系統(tǒng)的匹配度，加強(qiáng)對(duì)系統(tǒng)操作人員的培訓(xùn)，建立E-learning系統(tǒng)