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1、構建企業工作語言體系，開展精細化人才盤點 北森 我們面臨的人才市場趨勢 全球人口老齡化 經濟全球化，跨國企業重視中國市場 中國經濟的快速增長，對人才需求倍增 知識型員工的流失，導致公司知識的流失 明星員工、高潛員工的流失 全球人才指數報告：展望2015：在中國，未來10年，勞動力市場中15-24歲人口的比例將降低至30%，人才短缺因人口問題而越來越惡化 構建體系化人才標準，奠定人才管理基礎 啟動人才盤點引擎 人才評估新技術品鑒 1 2 3 對 象 技術 流程 考核 員工 360評估 主管觀察評估 目標設定 能力評估 個人發展計劃 主管評估 招聘選才系統 培訓系統 繼任發展系統 選拔系統 領導力2、發展系統 績效管理系統 對 象 技術 流程 方式 應聘者 人才庫 人才測評 評價中心 結構化面試 人才庫 內部推薦 社交招聘 面試 對象 高潛人才 技術 潛力評估 九宮格 Round Table 流程 人才盤點 職業發展 人才池 方式 人才盤點會 對 象 技術 流程 考核 候選人 業績評估 評價中心 工作觀察 競聘流程 圓桌會議 工作歷練 任用 導師 對 象 技術 流程 考核 高潛員工 360評估 教練反饋 360評估 個人發展計劃 主管評估 對象 員工 技術 eLearning 行動學習 教練反饋 流程 企業大學 E-learning 導師制 方式 在線或線下 反饋 能力技術 測評技術 發展3、技術 未來人才管理的關鍵詞：一體化 影響說服 表達觀點 清晰、堅定說出自己的想法或主張 有邏輯地陳述方案 不僅拋出一個概略的想法，還給出分析透徹、具體可執行的方案，降低各方對成本、風險等不確定性的擔憂 引用堅實論據 引用理論、數據、證言，支持自己的觀點 說明利益 運用說明益處、分享信息、給予好處等方式保持他人的關注和支持 回應質疑 提出自己的提議、方案后，有理有據地回應疑慮或反對聲音 提煉共識 總結討論中所達成的共識，明確接下來要采取的行動 人才標準 Bars Key Behaviors 能力模型的兩種范式 北森管理梯隊能力模型概覽 一般員工 一線主管 部門經理/總監 職能體系/事業部總經理 4、集團高管 CEO 提高效率、展現績效；合作；職業化表現 通過他人完成工作；關注團隊發展；激勵下屬 整合工作，策略、流程化思考；執行復雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關系 建立職能部門/事業部的在行業內的競爭優勢；保證企業短期和長期盈利能力 長遠、全局、平衡的思維方式；為組織設定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾 制定戰略 愿景與價值觀領導 戰略性思考 創造客戶價值 推動執行 跨域協同 分配任務 輔導 分析與解決問題 友好互動 梯隊 挑戰 能力 應對模糊情境和激烈的市場競爭。組織所面臨的既是集團高管需要面對的，包括復雜多變的商業環境、市場變化以及競爭加劇，這需要集團高管在模糊環境中5、看透局面、應對、明確方向，包括決斷投資策略、開發商業策略 長遠眼光。要為組織長期生存負責，需要思考如何打造一個成功的組織 模糊的角色定義、不具體的產出。集團高管的崗位要求往往是模糊的，發揮的作用往往是間接的，需要考慮如何獲得成就并贏得追隨 設計和監控復雜的執行。需要驅動組織執行到位，從而實現既定目標/關鍵戰略，難點在于所有執行工作不再是自己、某個人、某幾個人的事，而是一個復雜的系統，過程中可能需要重構系統 要做出復雜、艱難的用人決策。一方面集團高管看的人至關重要，職位要求非常高，另一方面候選人中已經沒有絕對合適的人，且難以改變。需要對人的洞察、權衡，并做好復雜的人事布局 處理復雜的人際關系，達6、成伙伴關系，實現合力和借力。例如如何與其他高管密切合作，產出集體智慧，如何為組織爭取發展環境和發展資源 關鍵詞：代表組織應對競爭 打造組織 用人 驅動系統運轉 商業洞察 確保結果可見 促進組織優化 以客戶為中心 創新管理 招攬英才 人才管理 愿景領導 發展伙伴關系 倡導無邊界 建立信任 發揮影響力 人才管理 發展伙伴關系 發揮影響力 敏銳學習 從挑戰到勝任力，以集團高管為例 聯想大區業務經理發展性評估方案 與崗位成功緊密相關的勝任力 勝任力在能力圖譜上的演進 1.延伸 2.遞進 3.退出 4.新生 輔導（L2一線主管）了解輔導需要 觀察員工的工作表現，明確需要改善的技能 解釋 針對他人技能的薄7、弱環節，告訴他們正確的做法，包括標準、方法和步驟 示范 當員工技巧不足或缺乏經驗時，親身做出示范，給他們觀察、學習機會 提供練習機會 給他人練習新技能的機會，特別留意并展現耐心 跟進與反饋 跟進員工新技能的掌握情況，提供及時的反饋和指導 發展他人（L3部門經理/總監）識人特點 慧眼識人，能準確概況一個人的特點，包括喜好、優勢、不足等 明確方向 探討他人需要提高的能力，并共同找出可執行的發展活動 展開有效方法-以任務、輔導、反饋 布置挑戰性任務以鍛煉他人 通過啟發、傳授經驗、示范等方式幫助他人改善工作能力 及時給人以清晰的、建設性的反饋 評估發展效果 看到他人能力上的變化，給予持續的鼓勵和啟發 8、保證資源 爭取額外的資源幫助員工發展 2015/8/28 Talent management software cloud service leader 培育人才（L4事業部/職能總經理）了解人才現狀 定期盤點關鍵崗位上的人才供給 了解人才狀況，識別體系內的人才是否具備組織所需的能力，差距大小 確保體系運轉 將關鍵人才的吸引、激勵、培養、保留確定為組織的關鍵指標 投入精力發展下屬能力，成為育才表率 過問關鍵人才動態，檢查關鍵人才的保留與培養情況 保證資源投入 主動為人才培養投入資源 營造育才氛圍 促進團隊內形成學習與分享的氛圍 人才管理（L5集團高管）定義人才結構 清晰定義面向未來的人才結構，9、例如需要哪些人、需要什么樣的人 發現潛才 建立人才發掘機制，讓潛藏的人才曝光 發展和保留人才 承擔人才導師角色，助力人才職業發展 為人才建立職業通道，并提供發展機會，保持優秀人才在組織內的穩定和活力 為關鍵崗位儲備繼任者，采取行動構建人才梯隊 監控人才指標 關注人均利潤、人才敬業度、關鍵崗位準備度、關鍵人才流失率等指標，監控組織人才健康度 北森人才管理101是經過驗證的可靠建模技術 發揮影響力（L4）建立上層連結 為提案尋求強有力的支撐，將自己的觀點與企業文化、價值觀、組織戰略聯系起來 設計影響鏈 識別對決策有影響力的人和因素 利用他人的影響力，形成影響鏈 迎合對方需求 根據對方的身份和利益訴10、求，采取針對性的策略使其認同 樹立共同目標 要求別人時，描繪對雙方都有吸引力的目標 運用影響策略 提前與關鍵人物交換意見，確保公開討論時的方案被理解和支持 必要時運用權威結束無休止的爭論 面試問題 對標數據 同簇勝任力 市場供給 晉升相關性 績效相關性 關聯脫軌因素 發展難度 關聯潛質 改進行動（歷練）閱讀物 培訓課程 反饋輔導建議 一般員工 一線主管 部門經理 職能體系總監/事業部總經理 集團高管 體系化的人才標準，意味著什么？商業商業洞察洞察 掌握趨勢掌握趨勢 以全局和未來的眼光看待問題 審視當前業務審視當前業務 審視當前業務，判斷業務的取舍 關注新機會關注新機會 關注新興發展業務，探索新11、的商業機會 應對競爭應對競爭 顯示對競爭對手的優勢、弱點和戰略的深刻洞察 開發差異化戰略，以贏得并保持競爭優勢 投資于未來投資于未來 識別資源投放到哪里會對商業成功產生最大影響 能力 評估 能力 預測 能力 發展 一般員工 一線主管 部門經理 職能總監/事業部總經理 集團高管 CEO 應屆畢業生 實現規范化、系統化的人才管理 總結性觀點：A.心理學家和管理學家已經對勝任行為做了40多年的研究，您無需從0開始創造一套人才標準 B.評估、發展的流程和工具必須與人才標準同時展開設計 C.在建立人才標準時，僅僅請業務經理參與還遠遠不夠，他們應該成為第一責任人 D.一個單獨的人才標準或許能解決一時之需，12、但有遠見的您更應該放眼長遠：最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標準，當下選擇的人才標準理論基礎必須支持不同層級上的延伸 構建體系化人才標準，奠定人才管理基礎 啟動人才盤點引擎 人才評估新技術品鑒 1 2 3 競聘已經過時，人才盤點讓組織打一場有準備的人才戰，保證穩定的、高質量的內部人才供應鏈 產出？以終為始 市場策劃室1產品管理室傳播推廣室1海外事業部2管理部1市場部1業務部服務部1南美大區工程技術中心4產品工藝所4裝備研發所1技術支持所1項目管理部1產品總體所2結構開發所2關鍵部件研發所1試驗中心經營管理室1經營調度室1戰略管理室1數據運營中心1資產管理室1銷售大區核算室13、財務管理室1結算室1成本室1信息化部2數據管理室1軟件開發室1系統運維室1人力規劃室1人力開發室1人事管理室1質量管理部2綜合管理室1整機質量室1自制零部件質量室1供應商質量室1風險管理部1綜合室1風險監控室1法務室清欠室1麓谷制造部3裝配一車間1裝配二車間1調試車間1涂裝車間2產品交付中心1現場技術支持室生產計劃室1下料車間1結構一車間2結構二車間1機加車間1綜合管理室1沅江制造部3下 料車間1結構車間1總裝車間1沅江質量室1現場技術支持室沅江核算室綜合管理室1生產計劃室1外購外協室1倉儲配送室1漢壽制造部2外購外協室1物流倉儲室1砼站安裝室1砼站發貨室1結構車間1總裝車間1綜合管理室2現場14、技術支持室1生產計劃室1漢壽質量室1漢壽核算室CIFA廠中廠2綜合管理室裝配車間1戰略市場部3總經理層10營運部1工藝共性技術所2科技管理部2供應商管理中心2供應商管理室1價格室1計量中心1砼站項目室1商務室1電液控制研發所技術研究中心3砼機培訓中心2綜合管理室1督察室1信用銷售管理部1配件公司1管理行政室1黨群工作室1后勤管理室2餐飲管理室1安環管理部1生產安全管理室綜合安環管理室1技改部1能源室1技改室2建安室1產品發展室營銷發展室1客服發展室2營銷管理公司4再制造中心1技術部綜合管理室1制造部1行政部2人力資源部2財務管理部2精益生產辦公室1外協室1外購室1倉儲配送室1設備保障室1營銷管15、理部1大客戶部服務管理部1技術支持部1商務接待中心1新疆子公司呼叫中心保障中心經營管理部1綜合管理部2計劃管理部1配件儲運部1新華東配件分公司1合同審計室1審計部1綜合審計室1設備保障室1戰略物資采購室2產品交付中心設備保障室1國際財務室1市場信息室1華南配件分公司1西北營銷公司北方營銷公司西南營銷公司華中營銷公司華北營銷公司東北營銷公司中原營銷公司華南營銷公司新華東營銷公司管理部業務部信用銷售部服務部業務部1風控部綜合管理室1貸審室1融資室2資金監控室1泛太大區干混項目部綜合管理室干混安裝管理室1干混技術所海外大區EMENA大區藍色表示職位空崗 紅色表示在崗干部年齡超過45歲 黃色表示在崗干16、部領導力水平需提升 產出1：明年的組織機構圖 產出2：人才九宮格 李云 馬化騰 馬彥宏 產出3：人才池和繼任計劃 培養 選拔 后備人才 培養 選拔 后備人才 培養 選拔 后備人才 管培/校招 初級管理人才 中級管理人才 高級管理人才 人才池 銷售經理 財務經理 1 1 2 2 當前崗位：華北1區VP 開始日期：2012.7.1 離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋求更大發展 目標崗位：東北區SVP 晉升準備度：RF 目標崗位：華北區SVP 晉升準備度：RN 勝任力 評分 商業化思考 4 高質量決策 3 確保執行 4 建立成功團隊 3 培育人才 3 贏得信任 4 追求卓越 4 業績17、 2012 3 2013 3 2014 4 潛力 綜合能力 3 學習導向 4 發展意愿 4 等級 高 產出4：個人盤點報告 產出5：發展計劃 姓名姓名 九宮格九宮格 位置位置 離職離職風險風險 離職原因離職原因 崗位是否有后備崗位是否有后備 行動計劃行動計劃 李麗 1 低 暫時不會離職 有兩位準備好的后備 繼續推進IDP，進入相關項目，關注準備后備 侯婷 1 高 去外部尋求更大發展空間 無準備好的后備 制定保留計劃 搜索外部人才庫 盧沙 1 中 最近有一些工作障礙需要克服 有一位準備好的后備 繼續推進IDP，主管加強績效輔導，關注準備好的后備 六個關鍵步驟，人才盤點業務流程成熟實踐 第一步：為18、業務戰略規劃人才第一步：為業務戰略規劃人才 第二步：計算你的人才數量差距第二步：計算你的人才數量差距 第三步：建立第三步：建立/更新統一的人才標準更新統一的人才標準 第四步：業績第四步：業績 X 能力，盤點當前表現能力，盤點當前表現 第五步：潛質評估第五步：潛質評估+校準會，形成人才地圖校準會，形成人才地圖 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃 第一步：為業務戰略規劃人才 Organization and Talent Review 兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關鍵崗位 1.明年的組織架構需要做怎樣的調整？包括崗位的設計、職責的分配。2.哪些崗位是核心19、關鍵崗位？3.關鍵崗位要具備和發展哪些能力？4.組織氛圍/敬業度水平如何？問題出在哪里？第二步：計算你的人才數量差距 某關鍵崗位人才數量差距=目標人數-在崗人數-下一級晉升人數+這一級晉升人數+離職&退休人數 -外部招聘人數 明年、未來3年你缺多少人？2015年 2017年 集團高管 X 2 事業部/職能總經理 X 2 部門經理 X 2 一線主管 X 2？案例（某電商企業，總監后備規模分析）：目前總監級人數為50人，預計這些人中80%的人明年仍可勝任。明年總監級別人數較今年預計有60%的增長。現在總監隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規模的總監后備庫（梯隊人才池）？第三步：建20、立/更新統一的人才標準 以“人”為中心的盤點 業績，能力，潛力 工作經歷，知識技能 個人發展 優勢項、劣勢項、發展建議 流失風險、流失影響、流失原因 發展的目標崗位或人才池 流動意愿、意向城市 繼任者（接班人）內部接班人、外部接班人 接班人的晉升潛力、晉升周期 能力能力 潛力 業績業績 工作經歷 潛力潛力 個人發展 知識/技能 接班人 優劣勢 第四步：業績 X 能力，盤點當前表現 績效 =高業績+高勝任力 =結果 +行為 人才 =高績效”+“高潛力”=（過去+現在）+將來 杰出 符合要求 總體績效 需提升 潛力 待提高 符合 優秀 A+業績 勝任力 高 中 低 高 中 低 A A B B C 21、C-第四步（第一次盤點）：當前表現 第五步：潛質評估+校準會，形成人才地圖 績效 =高業績+高勝任力 =結果 +行為 人才 =高績效”+“高潛力”=（過去+現在）+將來 杰出 符合要求 總體績效 需提升 潛力 待提高 符合 優秀 A+業績 勝任力 高 中 低 高 中 低 A A B B C C-第五步（第二次盤點）：從現在，到未來 他們說的“潛力”指的是什么？Jane:“這次管理培訓生招聘，目標是招到30名畢業于國內名牌大學的高潛人才，幫助他們在3年內成長為優秀的基層管理者。”Frank:“咱們準備做一個高層的后備人才培養項目，預計3-5年能夠晉升到VP層。如何從當前的中層管理者中篩選出來真正22、有潛力的后備人才呢？”Mike:“對于市場總監這個職位，你認為這3個內部候選人誰更有潛力勝任？”人才標準潛力模型 高潛人才表現出有效的處理人際以及問題解決和積極的學習導向、發展愿意行為 預測成長可能性&長期發展性而非短期績效成功 長期發展潛力 發展意愿 跨界思維 人際影響 學習導向 潛力評估的三種方法 評估方法 優勢 劣勢 適用范圍 上級評估 易操作 與后續的發展計劃更貼近 可以和校準會討論相結合 受主管能力影響較大 信息來源單一 人才盤點機制 管理人員成熟度高 評價中心 和未來崗位比較貼近 效度最好 成本大，時間長 一般以項目的形式開展，不容易流程化 適合少數高管 心理測評 成本低 時間快 23、易操作 測評內心 報告需要解讀，對于hr和主管的專業度要求比較高 適用于大部分潛力評估 可以和主管評估相結合，作為參照工具，輔助判斷 潛力之上級評估麥當勞對潛力員工的行為界定 維度 學習導向 發展意愿 定義 指從實際工作經歷中學習、改變和獲取知識、并將所學應用于各種不同情形的能力與意愿。渴望承擔更大責任，愿意投入時間和精力繼續在組織中有所發展 行為表現 習慣于主動尋求反饋并采取相應行動 無需他人要求，主動尋求和接受更多崗位責任 從經驗中汲取經驗教訓，杜絕錯誤的再次發生 平時總是愿意超越自己的使命，做出更多努力 展示出不斷自我完善的能力 當處于團隊中時能挺身而出扮演領導角色 迅速領會、掌握新概念24、新信息 領先他人對其個人而言顯然十分重要 評估規則（與同層級、同職類的人相比較）4 表現明顯比同等工作層級的大多數人更出色或更頻繁色或更頻繁 3 表現跟同等工作層級的大多數人大致形同 2 表現跟同等工作層級的大多數人少 1 表現很少或從未有過表現 潛力評估：心理測驗預測潛力行為 管理動力 自我成長與發展 管理事務 管理他人 管理潛質管理潛質 學習與探索動機 尋求和運用反饋 情感成熟度 發揮他人 同理性 人際洞察 適應變化情境 概念性思維 跨領域思考 組織意識 追求成就 領導意愿 成長核心因素 適應核心因素 如果有人才檔案，效率更高 當前崗位：華北1區VP 開始日期：2012.7.1 離職風險：25、高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋求更大發展 目標崗位：東北區SVP 晉升準備度：RF 目標崗位：華北區SVP 晉升準備度：RN 勝任力 評分 商業化思考 4 高質量決策 3 確保執行 4 建立成功團隊 3 培育人才 3 贏得信任 4 追求卓越 4 業績 2012 3 2013 3 2014 4 潛力 綜合能力 3 學習導向 4 發展意愿 4 等級 高 產出4：個人盤點報告 核心流核心流程程 被盤點對象的上一級管理者（直接上級、斜線上級）被盤點對象的隔級上級 HRD、OD經理 召開人才校準會，調整九宮格 HR需要強有力的工具：如何評價一位經理 直接上級：最能干；團隊頂梁柱；聰明、能解決難26、題 統計和分析梯隊的人才儲備情況 制定相應的行動策略 45 團隊層面盤點結果示例 在崗合格在崗合格 高離職風險高離職風險 RNRN RFRF 目標人數目標人數 行動策略行動策略 經理 60 7 50 70 87 離職風險最大在產品經理崗位上，重點關注產品經理人才池培養 總監 10 5 5 25 20 繼續執行現有的總監人才池計劃 VP 4 1 0 6 5 搜索外部人才庫，啟動外招流程 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃 為關鍵人才設計個性化的發展計劃 姓名姓名 九宮格九宮格 位置位置 離職離職風險風險 離職原因離職原因 崗位是否有后備崗位是否有后備 行動計劃行動計劃 李麗 9 低 暫時不會27、離職 有兩位準備好的后備 繼續推進IDP，進入相關項目，關注準備后備 侯婷 9 高 去外部尋求更大發展空間 無準備好的后備 制定保留計劃 搜索外部人才庫 盧沙 9 中 最近有一些工作障礙需要克服 有一位準備好的后備 繼續推進IDP，主管加強績效輔導，關注準備好的后備 7:2:1 原則 歷練 反饋 培訓 接班人計劃 管理梯隊儲備 高潛計劃 盤點結果應用 構建體系化人才標準，奠定人才管理基礎 啟動人才盤點引擎 人才評估新技術品鑒 1 2 3 隨機預測 0.0 精準預測 1.0 筆跡學、星相學等，0.0 推薦人意見，0.1 工作年限，0.1 非結構化面試，0.3 性格測驗，0.4 選拔用途的評價中心28、，0.4 公文筐，0.5 結構化面試，0.6 認知能力測驗，0.6 發展用途的評價中心，0.7 Pilbeam&Corbridge，2006 測量方式更精準，組織會獲得更有效的人才決策建議：基于傳統的評價中心技術，聚焦于中層管理者角色，在線仿真一系列領導力挑戰情境，記錄和評估受測者的真實表現 一個完整的iLeaderiLeader在線情景模擬中心流程是這樣的：虛擬的角色構建 去既有背景影響 洞察程輝的領導力內核 BusyBusy 3 3 HoursHours 一個完整的iLeaderiLeader在線情景模擬中心流程是這樣的：全真的工作模擬平臺 復盤程輝的領導力 艱難決策 下屬倦怠 資源拉扯 29、BusyBusy 3 3 HoursHours 一個完整的iLeaderiLeader在線情景模擬中心流程是這樣的：多樣的任務載體 讓程輝融入測試 郵件 視頻通訊 內部工作流務 BusyBusy 3 3 HoursHours 一個完整的iLeaderiLeader在線情景模擬中心流程是這樣的：Professional 3 Days：3位評價師、2輪流程對程輝的八項關鍵領導力進行具有實踐意義的洞察 一個完整的iLeaderiLeader在線情景模擬中心流程是這樣的：多角度 多技術 多測評師 ProfessionalProfessional 3 3 DaysDays 領域 維度 情景1 情景2 情30、景3 要務達成 落地目標 決策 系統思維 團隊引領 發展他人 授權 激勵人心 人際通達 影響他人 協同增效 每項領導力下都是一組有邏輯的行為鏈條 用人恰當 界定權責 適當授權 提供支持 及時跟進 這三個應用場景最適合使用iLeader：啟動元認知，“復盤”領導力即便身在其位，對于職位歷練在2年以下的領導者仍然非常有效 發展和模擬訓練 儲備干部 怎么準備都準備不好，不如“領導力一公里，穿上領導的鞋走走看”選拔晉升 可有效洞察多位候選人間領導力差距，定位最適人選，且能兼顧發展功效，規避一定程度的接觸性競爭，更能體現組織公平公正選材之道 2014-2015中國企業人才管理成熟度調查 2015，被譽為中國企業的人才管理元年！企業的人才管理成熟度直接影響企業在人才市場的競爭力！您是否想了解：中國企業人才管理的成熟度到底如何？如何更科學合理地使用人才管理技術？如何構建支撐企業戰略發展的人才管理體系？您是否想獲得這份專業的調查報告嗎？時隔三年，北森再度啟動該調查，為了獲得更充足的樣本，全面解析中國企業的人才管理成熟度狀況，誠邀您積極參與。-期待您的參與-掃碼立即參與調查 千元千元大獎等你拿大獎等你拿 THANK YOU FOR WATCHING