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1、關鍵崗位人才盤點與發展要點與難點用一個常見的案例來開始吧P/2A公司，處于一個人才競爭激烈的行業。人員規模數千人，公司業務發展良好，產品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業務部門和HR共同關心的話題。HR推動高層管理者在人才管理上達成共識。大家都認為，當前情況下要想保留關鍵崗位上的人才，需要：1.建立具有激勵性的分配機制；2.清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后備梯次；3.開展有針對性的培養活動，加速人才成長。在人才管理方面，公司的年度核心任務是四大任務1.根據A公司領導力模型，對現有干部的勝任能力進行摸底，找出未來重點培養的高潛力人才（High Potential)；2.對每個干部進行2、能力評估和組織氛圍調查反饋，明確個人可提升的領域；3.完善干部選拔和評價制度，進一步明晰干部的責任和勝任要求，完善干部檔案;4.明晰目前需要重點培養的幾類重點崗位，就其中的2-3個崗位有針對性地制定加速培養計劃，并開始實施；分成兩個子項目來開展：1.子項目一：人才盤點（上述前3條）2.子項目二：關鍵人才培養與發展（上述第4條）P/3項目針對的對象高潛力人才HIPOSHIPOS關鍵崗位要求業績要求能力要求領導力標準與測評子項目一：人才盤點所有經理及以上人員，以及關鍵核心技術骨干。子項目二：關鍵人才培養與發展 依據人才盤點選出的核心人才（大約占上述干部總數的15%-20%左右），設計針對性的培養計3、劃并實施。對基層和新任管理者實施核心管理四任務培訓）P/4方案實施流程平時行為表現業績表現360度評估組織氛圍調研輸入上級評價人才盤點會議（在HR協助下填寫評價表，準備人才盤點會議的資料）公司的領導力模型能力業績高中低低中高張三對張三的盤點個人發展計劃（IDP）姓名所在單位直接上級HR職業期望（34年）能力優勢1）2）希望在一年內提升的能力崗位實踐（70%）人際關系（20%）培訓（10%）1）晉升導師制/輔導閱讀2）輪崗學習模仿課堂培訓3）項目鍛煉網上學習落實培養措施P/5實施步驟準備測評者和評價者名單實施網上測評制定個人測評報告完善個人檔案上級評價人才盤點實施人才培養根據HR提供的工具表格完4、成對下級的評價把下級放入九格圖，并進行綜合排序對下級的職業發展提供書面建議每位總監與HR專家、公司領導討論自己的業務規劃、人才狀況、人才培養建議由公司領導參加的對總監的盤點會議對20%左右的高潛力人才制定個人發展計劃由直接上級對下屬人員進行“發展反饋”HR協助業務部門領導實施高潛力人才的個人發展計劃4周網上領導力測評3周3周周期為1年P/6步驟一：實施網上領導力測評主要策略：基于A公司領導力模型、通用文化價值觀，實施360度評估組織氛圍調查或Q12員工敬業度測評完善干部履歷表成果：個人測評報告P/7領導力測評標準從此進入發現優勢因才適用領導力素質（A公司領導力模型+核心價值觀）敬業員工忠實客戶5、可持續發展實際利潤增長股票增值Q12調研或組織氛圍1.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。360度評估P/81.360度測評報告樣例能力方面P/92.360度測6、評報告樣例組織氛圍調查參與者自己的士氣狀況下屬人員的士氣狀況合作信任公平性學習發展合作信任公平性學習發展組織氛圍調查結果示意P/10B y P e r f o r m a n c e G r a d i n g1-Ex c e l l e n t2-Meet/Exc e e d3-M e t Some4-De f i c i e n t5-U n r a t e dL e n o v o 2 0 0 6 O v e r a l lC 0 1.O u r c o m p a n y i s f u n c t i o n i n gw e l l a s ag l o b a lo r g a 7、n i z a t i o n.3.1 03.0 93.2 03.6 73.6 13.2 4C 0 2.M y f e l l o w e m p l o y e e s a r e o p t i m i s t i c a b o u t t h e c o m p a n y s f u t u r e.3.1 23.0 72.9 33.7 03.6 83.2 4C 0 3.E m p l o y e e s t a k e a c c o u n t a b i l i t y f o r t h e r e s u l t s t h e y a r e e x p e c t e 8、d t o d e l i v e r.3.8 13.7 63.8 13.9 84.0 03.8 4C 0 4.M y s u p e r v i s o r e n c o u r a g e s m et o t a k e c a l c u l a t e dr i s k s.3.5 63.3 22.8 83.0 23.2 83.3 1C 0 5.Hi g h l yt a l e n t e d p e o p l e a r e a t t r a c t e d t o j o i n o u r c o m p a n y.3.2 83.2 13.2 03.7 73.6 939、.3 5C 0 6.I t r u s t t h a t t h e c o m p a n y w i l l a l w a y s a c t i n t h e e m p l o y e e s b e s t i n t e r e s t s.2.8 72.7 52.6 73.2 23.1 92.8 8C 0 7.T h e s k i l l s o f o u r e m p l o y e e s w i l l a l l o w u st o a c h i e v e o u r s t r a t e g y.3.6 43.5 63.5 43.8 53.8 43.10、6 5C 0 8.T h es t r a t e g y o f t h e c o m p a n y p r o v i d e sac l e a r d i r e c t i o n f o r t h ee m p l o y e e s.3.3 43.2 33.1 03.6 23.6 83.3 6C 0 9.T h e r e a r e t h e r i g h t p r o c e s s e s a n d s y s t e m s i n t h e c o m p a n y t o d e l i v e r y o n o u r s t r a t e g11、 y.2.9 02.8 93.0 13.5 33.4 63.0 5C 1 0.M y s u p e r v i s o r p r o v i d e s h e l p f u l c o a c h i n g a n d f e e d b a c k.3.6 73.4 43.2 23.5 53.5 93.5 0C 1 1.T h ec o m p a n y v a l u e sc o m m u n i c a t e d b y o u r m a n a g e m e n t a r e m e a n i n g f u l t o m e.3.5 33.3 63.1 312、3.0 23.1 23.4 73.6 13.4 3C 1 2.T h e c o m p a n y c h a n g e s a n d i m p r o v e s f a s t e r t h a n o u r c o m p e t i t o r s i m p r o v e.3.0 03.6 93.5 43.1 8P/113.360度測評報告樣例敬業度也可以選擇用Q12來替代/124、干部履歷表示例照片個人信息性別:籍貫:學歷/專業：畢業院校:入職時間:直接上級/職級:職業發展期望的職業機會時間績效信息09年績效成績:整體表現:潛力：離職意向可釋放性四海為家性近三年主要的13、工作成就 2008-2010帶兵發展人才激勵團隊布陣戰略思維商業意識提效率塑造組織效能跨部門合作姓名&職銜:部門工作地點職級:上一次評級時間：靈活性關注效率鼓勵創新責任性重視授權鼓勵冒險工作標準持續改進追求卓越激勵性急校為本即使認可團隊協作愿意貢獻互信合作P組織層面的成果：組織領導力診斷報告和發展觃劃組織領導力診斷報告和發展規劃報告1、方法論2、我們的發現 A公司總體分析 領導力優勢 領導力丌足 分業務單元的分析各自的領導優勢各自的領導力丌足3、我們的建議組織領導力發展建議非人力資源方面的建議4、下一步行勱方案P/13個人層面的成果：個人領導力測評報告P/14 為每一位接受評估的干部提供一份個14、人領導力測評報告，報告中包含各項測評結果、發展建議、行勱計劃模版等；組織3-5場“領導力測評報告解讀”培訓，輔導管理者更好地解讀測評報告，增進自我認知，制定行勱計劃。整合內部培訓資源，提供培訓課程清單，供管理者后續自行報名參加培訓。步驟二：上級評價主要策略：兩級評價體系：總監對下級的評價；總經理對下級的評價管理者是“下級評價和發展的”Owner，HR是工具方法的支持者先綜合個人經驗、業績、素質進行定性評價再運用九格圖方式，進行定量評價成果：對總監及以下管理者的定性和定量評價結果按照HR提供的模板，準備好人才盤點會議（步驟三）的所使用的資料P/15評價操作流程子公司總經理總監總監總監總監經理經理15、經理經理員工員工員工員工員工員工員工根據連續四個季度的業績突出，其次看行為表現，由部門負責進行推薦。比例為10%15%。名單確定后，由HR為每位甄選出來的優秀員工完成個人評價表和個人發展計劃表。總經理負責完成對總監的評價；總監負責完成對下屬經理的評價。同時進行！個人能力綜合評價表九格圖綜合排序P/16待發展的素質：用具體行為描述出來。如：關鍵決策時，優柔寡斷，喜歡把決策責任推給上級對如何使用這些工具表格，HR將提供操作手冊評價工具1：在HR協助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價（見下表Personal profile)根據領導力模型：選出最多三項優勢，至少3個待發展的素質/能力項關鍵經歷主16、要成就此表僅為示意P/17用到的評價工具/表格用到的評價工具/表格評價工具2：九格圖貢獻者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內新被提拔人員（7）提升績效（8）現在需被提拔（9）在原崗位上發 展發揮優勢，提升績 效（4）發揮優勢，提升績 效（5）發展其更高級的技 能（6）不能被提拔降職或辭退（1）發揮優勢提升績效（2）經驗豐富的“老鳥”（3）業績(Performance)結果/達成崗位要求的程度能力（Competency&Behavior）素質、經驗和知識水平&更高一層崗位的要求P/18用到的評價工具/表格評價工具3：綜合排序根據綜合表現，所負責崗位重要性，對下屬人員進行綜合排序：1、（Name）17、2、（name)3、（name）4、（name）5、（name）6、7、8、9、10、下屬中誰離開讓你最難受？P/19用到的評價工具/表格評價工具4：安排關鍵崗位的繼任計劃崗位名稱當前任職者姓名NameNameNameNameNameName當前任職者現在可以接替者Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)12需個月的培養Name(Current Title)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(CurrentT18、itle)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)崗位名稱JobTitleJobTitleJobTitleJobTitleJobTitle1836需個月培Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(CurrentTitle)Name(Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)注意：盤點有多少個open的關鍵崗位？關鍵崗位有沒有內部繼任者？（如果沒有）啟動外部招聘高潛力人才：來源于九19、格圖的6、8、9P養/20步驟三：人才盤點會議主要策略：與公司領導、HR專家討論每位下屬的業績、能力表現，以及“發展、激勵和保留策略”商討關鍵崗位上的后備人選制定下屬的發展計劃成果：確定評價的最終結果確定關鍵崗位的繼任計劃確定關鍵人才的發展計劃（給出要點）HR根據盤點會議的要點，制定詳細的個人發展計劃P/21人才盤點會議（Organization and TalentReview）人才盤點會議討論的要點：對人才的績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘、以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的行動計劃，確保組織有正確的組織結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成20、長。它是對步驟二的評價結果的確認Lets Discuss key talents and their Development高潛人才晉升與培養關鍵崗位后備計劃關鍵人才激勵P/22人才盤點實施的要點分兩級進行盤點：先以每個“總監”為單位召開盤點會議參加人員：總監本人；HR總監；外部HR顧問；公司領導12位；助理1位會議主持人：HR顧問或公司HRD盤點會議Agenda：主持人介紹會議目的和注意事項總監介紹自己所負責業務的情況、發展策略和組織結構；與現場人員討論總監介紹自己對下屬是如何進行評價的（九格圖結果和排序結果），回答現場人員的問題，可能需要對九格圖結果和排序結果進行調整總監介紹關鍵崗位的后備21、計劃，并對每位下屬的發展給出建議共同討論下一步的行動計劃與所有總監的盤點會議結束后，與“總經理”召開盤點會議。該會議需要HR VP的參加。會議的Agenda與上同。P/23以人才要求為標準，對在崗人員及后備人員的數量和質量進行盤點上級評定表姓名角色履行評價任職能力及領導力評價優秀可培養難以接受優秀可培養難以接受張三李四貢獻者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內新被提拔人員提升績效現在需被提拔在原崗位上發展發揮優勢，提升績效發揮優勢，提升績效發展其更高級的技能不能被提拔降職或辭退發揮優勢提升績效經驗豐富的“老鳥”績效結果/達成崗位要求的程度領導力素質、經驗和知識水平&更高一層崗位的要求子項目一領導22、力測評數據是人員盤點的數據來源之一。確定培養人員名單確定招聘計劃P/24步驟四：實施個人發展計劃主要策略：整合公司的發展資源（發展機會），并與素質模型對應把“鋼用在刀刃上”，重點落實對高潛力人才的培養人才培養執行“271”策略，不單純依靠培訓成果：對所有參與本次評價的人員進行反饋，由其上級負責反饋，HR支持80%的關鍵人才個人發展計劃得到落實P/25對參與本次人才盤點的人員進行一對一反饋HR提供管理者反饋指南反饋對象：10%15%的優秀員工，由HR和經理共同參與，以征求其發展需求為目的所有的經理：由其上級負責反饋所有的總監：由其上級負責反饋反饋原則：以鼓勵和發展為導向反饋具體的行為和發展建議聽23、取其發展需求（如果是高潛力人才）與確認個人發展行動計劃P/26關于個人發展學習和發展主要通過:*關鍵經歷(70%)人際關系(20%)培訓/教育（10%)發展是一個持續的過程 不是單獨發生在某個時刻的事件當個人在拉伸或超出自己的“舒適”區域（comfortzones）時，發展才會發生Critical ExperiencesP/2770%People&Relationships 20%Education 10%*Research references documented職業目標(3-4 年)1.2.本年度發展機會經驗*(70%)(What?When?Who?)社會支持*(20%)(What?Wh24、en?Who?)培訓*(10%)(What?When?Who?)1.2.Name&Title:Org.Location:P/28關鍵經歷(70%)最有效的發展是：分配給員工特定的角色，讓其“真槍實彈”地實踐公司將如何發展人才職能和經營類的鍛煉機會客服部門輪崗 新成立部門 把一塊業務起死回生前端崗位的鍛煉機會：銷售市場晉升機會：經理 經理的經理 部門負責人特別機會：項目經理 跨區域或跨業務的整合角色 組織變革角色Critical Experiences 70%P/29People&Relationships 20%Education 10%人際關系(20)通過他人的反饋，或對他人的模仿，或者對他25、人的跟隨，而發生的學習對個人成長至關重要導師制領導他人跨部門溝通反饋輔導團隊合作與新領導的合作角色模仿人才發展360度評估反饋同級反饋團隊建設培訓/教育(10%)課堂教學和閱讀是掌握知識、技能的最常用途徑！大學課程領導.力培訓培訓計劃閱讀書籍；上網學習；e-learning文化培訓內部論壇Critical ExperiencesP/3070%People&Relationships 20%Education 10%公司將如何發展人才培養方案設計方法論之一：關鍵崗位管理人才發展方式適當的特質和技能適當的經驗適當的領導能力+=關鍵崗位的管理人才學習計劃為關鍵人群設計的全球領導力學院的課程業務管理課程職能/工作顯得專業課程發展經驗漸進的工作范圍跨單位/職能不同的業務狀況高績效的未來管理人才P/31培養方案方法論之二：混合式學習模式P/32信息協作學習通過指導習得的經驗概念和學習知識整合在職鍛煉基本信息專家網絡E-learning教室學習行動學習導師常見問題FAQ社區挑戰教練政策和流程案例分享和最佳實踐模擬學習業務項目輪崗工具與鏈接案例分享和最佳實踐新工作機會新聞和文章