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1、人才盤點=評估組織內部人才的數量和質量、并促進組織擁有足夠數量和高質量人才的一組業務流程 產出？以終為始 績效 潛力 九宮格 當前崗位：當前崗位：華北1區VP 開始日期：開始日期：2011.7.1 離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋求更大發展 目標崗位：目標崗位：東北區SVP 晉升準備度：晉升準備度：RF 目標崗位：目標崗位：華北區SVP 晉升準備度：晉升準備度：RN 勝任力勝任力 評分評分 影響說服 4 協調能力 3 培養下屬 4 規劃安排 3 授權管理 3 團隊建設 4 決策能力 4 戰略理解與執行 3 業績 2011 3 2012 3 2012 4 潛力 綜合能力 3 學2、習導向 4 發展意愿 4 等級 高 個人盤點報告個人盤點報告 人才策略（個人）姓名姓名 九宮格九宮格位置位置 離職離職風險風險 離職原因離職原因 崗位是否有后備崗位是否有后備 行動計劃行動計劃 李麗 9 低 暫時不會離職 有兩位準備好的后備 繼續推進IDP，進入相關項目，關注準備后備 侯婷 9 高 去外部尋求更大發展空間 無準備好的后備 制定保留計劃 搜索外部人才庫 盧沙 9 中 最近有一些工作障礙需要克服 有一位準備好的后備 繼續推進IDP，主管加強績效輔導，關注準備好的后備 個人發展計劃個人發展計劃 六步六工具，人才盤點業務驅動人才培養六步六工具，人才盤點業務驅動人才培養 第一步：為業務戰3、略規劃人才 第二步：計算你的人才數量差距 第三步：建立/更新統一的人才標準 第四步：業績 X 能力，盤點當前表現 第五步：潛質評估+校準會，形成人才地圖 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃 第一步：為業務戰略規劃人才 OrganizationOrganization and Talent Reviewand Talent Review 兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關鍵崗位兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關鍵崗位 1.明年的組織架構需要做怎樣的調整？包括崗位的設計、職責的分配。2.哪些崗位是核心關鍵崗位？3.關鍵崗位要具備和發展哪些能力？4.組織氛圍/敬業度水平如何？問題出在哪里？10 工具4、工具1：員工調查員工調查 敬業度新內涵 敬業的員工已不僅僅表現為樂于努力工作，他應該有更高的工作狀態，即樂于不斷的創造，不斷挑戰自我，追求自我實現。員工敬業的三層特征 留任 努力 挑戰 員工樂意留在組織中發展。員工樂于付出額外的努力以保障企業經營目標的實現.。員工樂于實現 挑戰性的目標以促進企業經營業績和股東回報的突破性增長。企業要有干活的人 企業要有干活的人 企業要有創造的人 企業要有創造的人 企業要有人 企業要有人 工具鏈接：員工調查工具鏈接：員工調查 工具鏈接：員工調查 敬業度影響因素敬業度影響因素 12 與標桿企業比較，聚焦關鍵問題與標桿企業比較，聚焦關鍵問題 第二步：計算你的人才數量5、差距 某關鍵崗位人才數量差距=目標人數-在崗人數-下一級晉升人數+這一級晉升人數+離職&退休人數 -外部招聘人數 明年、未來3年你缺多少人？2013年 2015年 集團高管 X 2 事業部/職能總經理 X 2 部門經理 X 2 一線主管 X 2？案例（某電商企業，總監后備規模分析）：目前總監級人數為50人，預計這些人中80%的人明年仍可勝任。明年總監級別人數較今年預計有60%的增長。現在總監隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規模的總監后備庫（梯隊人才池）？第三步：建立/更新統一的人才標準 人才標準能力模型人才標準能力模型 Bars Key Behaviors 能力模型的兩種范6、式 影響他人影響他人 清晰、堅定說出自己的想法或主張 溝通中目標明確，知道哪些應該堅持、哪些可以放棄 陳述方案時，給出具體可執行的思路，降低他人對潛在風險和不確定性的擔憂 引用理論、數據、證言，支持自己的觀點 說出自己的想法時，給出令人信服的理由 說明提議給對方帶來的益處，贏得他的支持 在質疑或反對面前，有理有據地做出回應 在有爭議的局面下，主動提煉共識，并明確接下來要采取的行動 工具工具2：建模技術建模技術 北森管理梯隊能力模型概覽北森管理梯隊能力模型概覽 一般員工一般員工 一線主管一線主管 部門經理部門經理 職能體系總監職能體系總監/事事業部總經理業部總經理 集團高管集團高管 CEO 提高7、效率、展現績效；合作；職業化表現 通過他人完成工作；關注團隊發展；激勵下屬 整合工作，策略、流程化思考；執行復雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關系 建立職能部門/事業部的在行業內的競爭優勢；保證企業短期和長期盈利能力 長遠、全局、平衡的思維方式；為組織設定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾 制定戰略 愿景與價值觀領導 戰略性思考 創造客戶價值 推動執行 跨域協同 分配任務 輔導 分析與解決問題 友好互動 梯隊梯隊 挑戰挑戰 能力能力 能 力 在 梯 隊 上 的 演 進 能力的奧義能力的奧義有次序的、可觀察的行為（有次序的、可觀察的行為（1 1）推動執行推動執行 L3-01-05 8、將目標清晰化將目標清晰化 為工作設定明確的預期目標，說明或共同探討清晰的衡量標準 合理用人合理用人 為任務落實安排合適人選，綜合考慮他們的經驗、能力、時間安排 獲得承諾獲得承諾 獲得盡責承諾，挑戰“不一定”、“盡力”的態度 監控進程監控進程 建立溝通機制，以定期開會等方式討論工作進度，檢驗階段性目標的完成情況 提前了解任務進展，當發現目標偏離時及時采取措施糾正 評估結果評估結果 以會議、簡報、郵件或談話方式，討論項目或任務結果，給出明確的好或差的評價 能力 構面 行為 編碼 第四步：業績 X 能力，盤點當前表現 以“人”為中心的盤點以“人”為中心的盤點 業績，能力，潛力業績，能力，潛力 工作經9、歷，知識技能工作經歷，知識技能 個人發展個人發展 優勢項、劣勢項、發展建議 流失風險、流失影響、流失原因 發展的目標崗位或人才池 流動意愿、意向城市 繼任者（接班人）繼任者（接班人）內部接班人、外部接班人 接班人的晉升潛力、晉升周期 能力能力 潛力 業績業績 工作經歷 潛力潛力 個人發展 知識/技能 接班人 優劣勢 發展策略 業績 能力（行為，360）優秀業績/遠超目標 完全達標/全部目標 貢獻作用/部分目標 需轉變的 成長的 成熟的 數據驅動預分析，形成九宮格 工具工具3：360度評估度評估 工具鏈接：360度評估反饋 2%98%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1010、0%98%已將360度評估廣泛應用到企業決策 2%意識到重要性，開始嘗試或即將嘗試 世界500強企業中超過98%以上企業將360度評估作為重要的人員盤點工具之一 360評估，撰寫一份專業詳盡的報告 讓360度評估結果更有效 1.保證匿名性 2.行為化的問題 3.強調發展性的項目目標 4.矩陣式評分 5.剔除有問題的數據 示例：在評價“建立人際關系”時示例：在評價“建立人際關系”時 360360評價的評價的不是籠統的主觀感受：不是籠統的主觀感受：是否善于與他人建立良好的人際互動關系 360360評價的評價的是行為展現的頻率是行為展現的頻率這些行為是一貫？經常？偶這些行為是一貫？經常？偶爾？很少？11、從不？：爾？很少？從不？：對他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表達贊美 欣賞他人的笑話，并給以回應 第五步：潛質評估+校準會，形成人才地圖 績效 能力（行為，360）績效典范 有力貢獻 需要改善 需轉變的 成長的 成熟的 工具工具4、5、6：潛力行為評估技術、潛力行為評估技術、潛質測評、評價中心潛質測評、評價中心 校準會準備校準會準備1 1：潛質評估：潛質評估 潛質 工具鏈接：潛質的行為化評估技術 潛質潛質 潛質潛質 學習導向學習導向 發展意愿發展意愿 問題解決問題解決 在學習任務和發展行動中表現積極 習慣于主動尋求反饋并采取相應行動 經常從經驗中汲取經驗教訓，杜絕錯誤的再次發生 經常能迅速領12、會、掌握新概念新信息 主動學習崗位職責之外的知識和技能 工具鏈接：潛質測評 工具鏈接：評價中心 校準會準備校準會準備2 2：收集和：收集和 匯總人才資料匯總人才資料 業績，能力，潛力業績，能力，潛力 工作經歷，知識技能工作經歷，知識技能 個人發展個人發展 優勢項、劣勢項、發展建議 流失風險、流失影響、流失原因 發展的目標崗位或人才池 流動意愿、意向城市 繼任者（接班人）繼任者（接班人）內部接班人、外部接班人 接班人的晉升潛力、晉升周期 能力能力 潛力 業績業績 工作經歷 潛力潛力 個人發展 知識/技能 接班人 優劣勢 如果有人才檔案，效率更高如果有人才檔案，效率更高 當前崗位：當前崗位：華北113、區VP 開始日期：開始日期：2011.7.1 離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋求更大發展 目標崗位：目標崗位：東北區SVP 晉升準備度：晉升準備度：RF 目標崗位：目標崗位：華北區SVP 晉升準備度：晉升準備度：RN 勝任力勝任力 評分評分 影響說服 4 協調能力 3 培養下屬 4 規劃安排 3 授權管理 3 團隊建設 4 決策能力 4 戰略理解與執行 3 業績 2011 3 2012 3 2012 4 潛力 綜合能力 3 學習導向 4 發展意愿 4 等級 高 形成個人盤點報告形成個人盤點報告 核心核心流程流程 績效 能力（行為，360）優秀績效/遠超目標 完全達標/全部目標14、 貢獻作用/部分目標 需轉變的 成長的 成熟的 被盤點對象的上一級管理者（直接上級、斜線上級）被盤點對象的隔級上級 HRD、OD經理 召開人才校準會，調整九宮格召開人才校準會，調整九宮格 校準會的議題及主導角色校準會的議題及主導角色 38 1.開場 2.上一年行動計劃執行情況 3.介紹組織架構 4.討論單個人才 5.討論整個團隊 6.總結行動計劃 主持人 直接上級 主持人 記錄員 目標 時間安排 原則 參與人員 已完成的 未完成的 經驗和問題 當前組織架構 未來可能的組織構架 關鍵崗位 能力要求 業績 能力 潛力 離職風險 職業發展 高潛名單 后備名單 團隊培訓需求 總結 行動計劃 A+制定下15、一步發展計 劃（后備人員）重點激勵 A 溝通明確下一步（有計劃晉升或輪崗）業績輔導 合理激勵 潛力 高 中 低 低 中 高 績效績效 A 明確能力發展重點（針對性培訓/輔導）合理激勵 C 分析原因、警告 嚴格要求業績提升 調崗 C-淘汰，轉崗 10%-20%10%B 現在崗位上發展 嚴格要求提升能力 團隊層面盤點結果示例 統計和分析梯隊的人才儲備情況 制定相應的行動策略 40 團隊層面盤點結果示例 在崗合格在崗合格 高離職風險高離職風險 RN RF 目標人數目標人數 行動策略行動策略 經理 60 7 50 70 87 離職風險最大在產品經理崗位上，重點關注產品經理人才池培養 總監 10 5 516、 25 20 繼續執行現有的總監人才池計劃 VP 4 1 0 6 5 搜索外部人才庫，啟動外招流程 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃 為關鍵人才設計個性化的發展計劃 姓名姓名 九宮格九宮格位置位置 離職離職風險風險 離職原因離職原因 崗位是否有后備崗位是否有后備 行動計劃行動計劃 李麗 9 低 暫時不會離職 有兩位準備好的后備 繼續推進IDP，進入相關項目，關注準備后備 侯婷 9 高 去外部尋求更大發展空間 無準備好的后備 制定保留計劃 搜索外部人才庫 盧沙 9 中 最近有一些工作障礙需要克服 有一位準備好的后備 繼續推進IDP，主管加強績效輔導，關注準備好的后備 7:2:1 原則 歷練17、歷練 反饋反饋 培訓培訓 聚合各項行動計劃，整體追蹤執行進程聚合各項行動計劃，整體追蹤執行進程 責任人、完成時間責任人、完成時間 成果、問題、所需資源等成果、問題、所需資源等 完成時間 2014.6 2014.12 2014.12 2014.7 負責人 XXX XXX XXX XXX 行動計劃 實施新的組織結構調整 選拔并培養高潛人才 和研發總監溝通，加大產品經理池的培養 搜索外部人才庫，招聘VP1名 明確組織層面的行動路徑 在一年內開展各項工作 12月月 1月月 2-3月月 4-5月月 6-7月月 10-11 月月 9月月 8月月 半年度Review 績效評估 人才盤點（九宮格）績效+360+潛力 全年 過程 360、敬業度 年中持續的教練、反饋、培養、發展 標桿案例：XX集團關鍵人才培養項目案例(略)