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1、合理應用人才盤點的結果 撬動人才管理對 HR 來說，跟老板列舉繁重的苦勞容易，但清晰地呈現自身價值卻很難，若要在此基礎上論證下一年人力資源工作計劃的合理性，就更是挑戰了。輿論的光環和現實的殘酷，加劇了 HR 的苦楚。人力資源管理的價值如何有效呈現？這種價值又如何逐步獲得提升？只有弄清這些問題，HR 才能在企業發展中真正贏得戰略地位和價值。作為人才管理的引擎，人才盤點能夠較好地體現并持續提升人力資源管理的價值。人才盤點有著承上啟下的作用往上承接企業戰略目標的人才需求，往下決定了人才管理行動計劃的必要性和價值。行動計劃的應用幾乎涉及傳統人力資源管理的全部業務模塊，如招聘、培訓、薪酬、員工關系等。這2、也正是現代人才管理遠勝于傳統人力資源管理的價值所在。HR不再是從事相互割裂的事務性工作模塊，而是從一體化的角度來解決企業發展的人力資本問題，從而支撐企業戰略目標的達成。人才盤點是人才管理的引擎開展任何一項工作的思路都是：明確目標確定差距實施計劃。人才管理也不例外，人才管理的實施分三步：人才規劃、人才盤點和人才管理行動計劃。人才管理實施流程一、人才規劃人才結構涉及員工組成的結構，人才質量涉及員工的能力構成。例如，一家提供手機OEM 服務的企業要轉型為自主品牌手機制造商，那么在人才結構上就需增加市場和銷售員工，還要提高研發體系的人才競爭力，在人才質量上至少需要增強客戶導向、創新等能力。這就是基于企3、業戰略目標和計劃下的人才規劃。二、人才盤點目標是掌握現有員工的人才結構、人才數量和人才質量，與人才規劃的產出相對比，獲得人才差距。三、人才管理行動計劃根據人才差距，設計和實施有針對性的行動計劃，有效地縮小人才差距，以支撐企業戰略目標的實現。盤點結果應用是人才管理的支點人才管理行動計劃是要為企業未來的戰略目標提供人才供應，縮小人才需求的差距，塑造明日企業。許多 HR 說每年都做人才盤點，但只是評估和盤點員工的業績、年齡、學歷、就職經歷等。這些都是員工過去和現在的表現，對于面向未來的盤點還遠遠不夠。北森建議在人才盤點中不僅要關注與員工當前現狀相關的核心指標業績、能力和績效，還要關注與員工未來發展相4、關的核心指標潛力、職業興趣和離職風險。人才盤點核心指標業績指的是結果（Results），而績效指的是結果（Results）和行為（Behavior）的綜合表現。有些企業的績效是通過結果和行為考核結果加權平均而得，還有的企業是應用“業績-能力”9 宮格而得。綜合以上 6 個核心指標，可獲得員工個人和團隊的重要盤點結果：盤點結果其應用一、個人結果及其應用員工的直接上級要結合員工 6 大核心指標的數據結果和組織的用人標準及用人需求，充分思考員工的優劣勢、目標崗位、保留方案和培養方案，并在人才校準會上討論、通過，確定員工在組織內部的發展通道和發展資源。在后續的行動計劃中，HR 輔助員工的直接上級制定明5、確的績效改進計劃（針對績效不合格員工）、薪酬激勵計劃、員工保留計劃或培養發展計劃（針對有潛力的員工）。因此，人才盤點不僅能夠實現公平、公正的人才評估和發展，為組織未來的用人需求提前做好準備，還能夠滿足員工個人的職業發展需求。個人盤點結果表示例二、團隊結果及其應用統計了員工的個人結果后，就可得到全體員工的人才地圖，即當前員工的人才數量、人才結構和人才質量。在人才規劃步驟中，把人才需求和現狀中的數量、結構及質量相比較，就可得出人才差距。需特別注意的是，得到公司整體的人才差距還不夠，還要依據部門、層級和業務序列進行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。除了整體的人才地圖之外，企業還可獲得對6、人力資源部門來說很關鍵的名單：高潛人才名單、績效改進名單、關鍵崗位后備名單、重點保留員工名單等。為獲得更多團隊層面的人才差距，需對當前的團隊結果進行更多更深入的分析，甚至還要應用行業對標數據，如高潛人才的比例、關鍵崗位的板凳強度、關鍵員工的保留風險（離職概率、離職影響分析）等，從而導出相應的行動計劃。人才盤點結果的應用示例一、人才盤點背景A 企業是處于穩定發展期的集團型企業，在全國分為 5 個管理區域，管轄 100 多家分公司，每年還會新增 4-5 家。區域的管理層、分公司總經理及部門經理屬于集團公司的中層，他們的員工業績和能力表現對于集團發展很關鍵。在員工穩定性方面，HR 依據最近兩年來的統7、計分析發現，40 歲以下的中層離職率高達 18%（兩年前低于 10%）。為更好地掌控這些中層管理人員的現狀并實施更有針對性的人才管理行動計劃，公司在 2014 年上半年以華東區為試點實施了人才盤點。華東區共有 5 位區域副總，下轄 21 家分公司。此次盤點的對象是 5 位區域副總、21 位分公司經理和 141 位分公司部門經理。評估每個盤點對象的業績、能力、績效、潛力、職業興趣、離職概率、離職影響和離職原因后，通過商討最終確定了針對每個人的能力優劣勢、業績不合格員工的績效改進計劃和潛力員工的培養發展方案。二、團隊盤點結果及應用以 A 企業的 141 位分公司部門經理為例，介紹下團隊盤點結果及導8、出的行動計劃：1、人才地圖常用的人才地圖包括“業績-能力”九宮格和“績效-潛力”九宮格。在“業績-能力”九宮格中，“優秀”的員工將獲得更多的年終獎激勵，而“不合格”的員工將進入績效改進名單，需制定相應的績效改進計劃，嚴重者將面臨調崗的選擇?！皹I績-能力”九宮格在“績效-潛力”九宮格中，“A”類員工將有資格被優先提名到其他同級別或更高級別的關鍵崗位上，以作為企業后備接班人，還有可能被討論提名進入公司的中層高潛池中（比例約占總數的 1/3）。“績效-潛力”九宮格2、關鍵員工保留分析針對分公司部門經理，不僅要分析其離職概率，還要分析離職影響及離職原因，結合行業對標數據可確定保留方案。離職概率分析離職9、原因分析從上圖不難看出，分公司部門經理離職概率約占 1/3，離職的主要原因是尋求發展機會和不滿意薪酬。從薪酬調研公司提供的薪酬報告得知，本企業在同業中的薪酬競爭力在逐漸減弱，這也與離職訪談中獲得的信息一致。因此人力資源部提議發起薪酬普調的項目，獲得了高管的支持。3、現任部門經理培訓需求分析針對現任部門經理，統計分析了其整體的能力均分、發現培養下屬和授權管理的得分，結果顯示這些數據都明顯低于其他項目，這也與人才校準會上討論的單個員工整體印象相符。于是輸出“培養下屬”、“授權管理”的數據來支撐培訓需求，要求培訓部門提供相應的培訓課程和行動學習等培養資源，以提升部門經理的這兩項能力。部門分公司經理能10、力均分三、行動計劃示例A 公司華東區人才盤點行動計劃總結越來越多的中國企業開始嘗試人才盤點實踐。綜合應用人才盤點結果，導出和實施契合企業實際情況的行動計劃，便可有效地體現人才管理的價值和提升人才管理的效率。在盤點結果的應用中，值得特別注意的是實施主體的問題。除了盤點結果中的人才任用建議，更多的立足點會放在關鍵人才的發展上，人力資源、部門主管和關鍵人才。人才盤點除了對人力資源部的量化管理、人才的分類管理起到重要的引擎作用，更重要的意義在于這是將“業務管理者”轉變為“人才經理”的過程。在北森追蹤的中國企業中，業務經理的成熟速度在大幅增加，人才競爭的加劇也在促使他們更關注人才。在北森參與的項目中，業務經理的積極性由“觀望”到“參與”再到“驅動”的過程，由原來的人力資源和業務兩張皮逐漸整合為一個“三位一體”的過程，這可能是人才盤點帶給企業更大的價值。