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1、構(gòu)建企業(yè)工作語言體系，開展精細化人才盤點 我們面臨的人才市場趨勢 全球人口老齡化 經(jīng)濟全球化，跨國企業(yè)重視中國市場 中國經(jīng)濟的快速增長，對人才需求倍增 知識型員工的流失，導(dǎo)致公司知識的流失 明星員工、高潛員工的流失 全球人才指數(shù)報告：展望2015：在中國，未來10年，勞動力市場中15-24歲人口的比例將降低至30%，人才短缺因人口問題而越來越惡化 構(gòu)建體系化人才標準，奠定人才管理基礎(chǔ) 啟動人才盤點引擎 人才評估新技術(shù)品鑒 1 2 3 對 象 技術(shù) 流程 考核 員工 360評估 主管觀察評估 目標設(shè)定 能力評估 個人發(fā)展計劃 主管評估 招聘選才系統(tǒng) 培訓(xùn)系統(tǒng) 繼任發(fā)展系統(tǒng) 選拔系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系2、統(tǒng) 績效管理系統(tǒng) 對 象 技術(shù) 流程 方式 應(yīng)聘者 人才庫 人才測評 評價中心 結(jié)構(gòu)化面試 人才庫 內(nèi)部推薦 社交招聘 面試 對象 高潛人才 技術(shù) 潛力評估 九宮格 Round Table 流程 人才盤點 職業(yè)發(fā)展 人才池 方式 人才盤點會 對 象 技術(shù) 流程 考核 候選人 業(yè)績評估 評價中心 工作觀察 競聘流程 圓桌會議 工作歷練 任用 導(dǎo)師 對 象 技術(shù) 流程 考核 高潛員工 360評估 教練反饋 360評估 個人發(fā)展計劃 主管評估 對象 員工 技術(shù) eLearning 行動學習 教練反饋 流程 企業(yè)大學 E-learning 導(dǎo)師制 方式 在線或線下 反饋 能力技術(shù) 測評技術(shù) 發(fā)展技術(shù) 3、未來人才管理的關(guān)鍵詞：一體化 影響說服 表達觀點 清晰、堅定說出自己的想法或主張 有邏輯地陳述方案 不僅拋出一個概略的想法，還給出分析透徹、具體可執(zhí)行的方案，降低各方對成本、風險等不確定性的擔憂 引用堅實論據(jù) 引用理論、數(shù)據(jù)、證言，支持自己的觀點 說明利益 運用說明益處、分享信息、給予好處等方式保持他人的關(guān)注和支持 回應(yīng)質(zhì)疑 提出自己的提議、方案后，有理有據(jù)地回應(yīng)疑慮或反對聲音 提煉共識 總結(jié)討論中所達成的共識，明確接下來要采取的行動 人才標準 Bars Key Behaviors 能力模型的兩種范式 北森管理梯隊能力模型概覽 一般員工 一線主管 部門經(jīng)理/總監(jiān) 職能體系/事業(yè)部總經(jīng)理 集團高4、管 CEO 提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化表現(xiàn) 通過他人完成工作；關(guān)注團隊發(fā)展；激勵下屬 整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行復(fù)雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關(guān)系 建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能力 長遠、全局、平衡的思維方式；為組織設(shè)定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾 制定戰(zhàn)略 愿景與價值觀領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略性思考 創(chuàng)造客戶價值 推動執(zhí)行 跨域協(xié)同 分配任務(wù) 輔導(dǎo) 分析與解決問題 友好互動 梯隊 挑戰(zhàn) 能力 應(yīng)對模糊情境和激烈的市場競爭。組織所面臨的既是集團高管需要面對的，包括復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境、市場變化以及競爭加劇，這需要集團高管在模糊環(huán)境中看透局5、面、應(yīng)對、明確方向，包括決斷投資策略、開發(fā)商業(yè)策略 長遠眼光。要為組織長期生存負責，需要思考如何打造一個成功的組織 模糊的角色定義、不具體的產(chǎn)出。集團高管的崗位要求往往是模糊的，發(fā)揮的作用往往是間接的，需要考慮如何獲得成就并贏得追隨 設(shè)計和監(jiān)控復(fù)雜的執(zhí)行。需要驅(qū)動組織執(zhí)行到位，從而實現(xiàn)既定目標/關(guān)鍵戰(zhàn)略，難點在于所有執(zhí)行工作不再是自己、某個人、某幾個人的事，而是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，過程中可能需要重構(gòu)系統(tǒng) 要做出復(fù)雜、艱難的用人決策。一方面集團高管看的人至關(guān)重要，職位要求非常高，另一方面候選人中已經(jīng)沒有絕對合適的人，且難以改變。需要對人的洞察、權(quán)衡，并做好復(fù)雜的人事布局 處理復(fù)雜的人際關(guān)系，達成伙伴6、關(guān)系，實現(xiàn)合力和借力。例如如何與其他高管密切合作，產(chǎn)出集體智慧，如何為組織爭取發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源 關(guān)鍵詞：代表組織應(yīng)對競爭 打造組織 用人 驅(qū)動系統(tǒng)運轉(zhuǎn) 商業(yè)洞察 確保結(jié)果可見 促進組織優(yōu)化 以客戶為中心 創(chuàng)新管理 招攬英才 人才管理 愿景領(lǐng)導(dǎo) 發(fā)展伙伴關(guān)系 倡導(dǎo)無邊界 建立信任 發(fā)揮影響力 人才管理 發(fā)展伙伴關(guān)系 發(fā)揮影響力 敏銳學習 從挑戰(zhàn)到勝任力，以集團高管為例 聯(lián)想大區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)展性評估方案 與崗位成功緊密相關(guān)的勝任力 勝任力在能力圖譜上的演進 1.延伸 2.遞進 3.退出 4.新生 輔導(dǎo)（L2一線主管）了解輔導(dǎo)需要 觀察員工的工作表現(xiàn)，明確需要改善的技能 解釋 針對他人技能的薄弱環(huán)節(jié)7、，告訴他們正確的做法，包括標準、方法和步驟 示范 當員工技巧不足或缺乏經(jīng)驗時，親身做出示范，給他們觀察、學習機會 提供練習機會 給他人練習新技能的機會，特別留意并展現(xiàn)耐心 跟進與反饋 跟進員工新技能的掌握情況，提供及時的反饋和指導(dǎo) 發(fā)展他人（L3部門經(jīng)理/總監(jiān)）識人特點 慧眼識人，能準確概況一個人的特點，包括喜好、優(yōu)勢、不足等 明確方向 探討他人需要提高的能力，并共同找出可執(zhí)行的發(fā)展活動 展開有效方法-以任務(wù)、輔導(dǎo)、反饋 布置挑戰(zhàn)性任務(wù)以鍛煉他人 通過啟發(fā)、傳授經(jīng)驗、示范等方式幫助他人改善工作能力 及時給人以清晰的、建設(shè)性的反饋 評估發(fā)展效果 看到他人能力上的變化，給予持續(xù)的鼓勵和啟發(fā) 保證資8、源 爭取額外的資源幫助員工發(fā)展 2015/8/28 Talent management software cloud service leader 培育人才（L4事業(yè)部/職能總經(jīng)理）了解人才現(xiàn)狀 定期盤點關(guān)鍵崗位上的人才供給 了解人才狀況，識別體系內(nèi)的人才是否具備組織所需的能力，差距大小 確保體系運轉(zhuǎn) 將關(guān)鍵人才的吸引、激勵、培養(yǎng)、保留確定為組織的關(guān)鍵指標 投入精力發(fā)展下屬能力，成為育才表率 過問關(guān)鍵人才動態(tài)，檢查關(guān)鍵人才的保留與培養(yǎng)情況 保證資源投入 主動為人才培養(yǎng)投入資源 營造育才氛圍 促進團隊內(nèi)形成學習與分享的氛圍 人才管理（L5集團高管）定義人才結(jié)構(gòu) 清晰定義面向未來的人才結(jié)構(gòu)，例如需9、要哪些人、需要什么樣的人 發(fā)現(xiàn)潛才 建立人才發(fā)掘機制，讓潛藏的人才曝光 發(fā)展和保留人才 承擔人才導(dǎo)師角色，助力人才職業(yè)發(fā)展 為人才建立職業(yè)通道，并提供發(fā)展機會，保持優(yōu)秀人才在組織內(nèi)的穩(wěn)定和活力 為關(guān)鍵崗位儲備繼任者，采取行動構(gòu)建人才梯隊 監(jiān)控人才指標 關(guān)注人均利潤、人才敬業(yè)度、關(guān)鍵崗位準備度、關(guān)鍵人才流失率等指標，監(jiān)控組織人才健康度 北森人才管理101是經(jīng)過驗證的可靠建模技術(shù) 發(fā)揮影響力（L4）建立上層連結(jié) 為提案尋求強有力的支撐，將自己的觀點與企業(yè)文化、價值觀、組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來 設(shè)計影響鏈 識別對決策有影響力的人和因素 利用他人的影響力，形成影響鏈 迎合對方需求 根據(jù)對方的身份和利益訴求，采10、取針對性的策略使其認同 樹立共同目標 要求別人時，描繪對雙方都有吸引力的目標 運用影響策略 提前與關(guān)鍵人物交換意見，確保公開討論時的方案被理解和支持 必要時運用權(quán)威結(jié)束無休止的爭論 面試問題 對標數(shù)據(jù) 同簇勝任力 市場供給 晉升相關(guān)性 績效相關(guān)性 關(guān)聯(lián)脫軌因素 發(fā)展難度 關(guān)聯(lián)潛質(zhì) 改進行動（歷練）閱讀物 培訓(xùn)課程 反饋輔導(dǎo)建議 一般員工 一線主管 部門經(jīng)理 職能體系總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理 集團高管 體系化的人才標準，意味著什么？商業(yè)商業(yè)洞察洞察 掌握趨勢掌握趨勢 以全局和未來的眼光看待問題 審視當前業(yè)務(wù)審視當前業(yè)務(wù) 審視當前業(yè)務(wù)，判斷業(yè)務(wù)的取舍 關(guān)注新機會關(guān)注新機會 關(guān)注新興發(fā)展業(yè)務(wù)，探索新的商業(yè)11、機會 應(yīng)對競爭應(yīng)對競爭 顯示對競爭對手的優(yōu)勢、弱點和戰(zhàn)略的深刻洞察 開發(fā)差異化戰(zhàn)略，以贏得并保持競爭優(yōu)勢 投資于未來投資于未來 識別資源投放到哪里會對商業(yè)成功產(chǎn)生最大影響 能力 評估 能力 預(yù)測 能力 發(fā)展 一般員工 一線主管 部門經(jīng)理 職能總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理 集團高管 CEO 應(yīng)屆畢業(yè)生 實現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化的人才管理 總結(jié)性觀點：A.心理學家和管理學家已經(jīng)對勝任行為做了40多年的研究，您無需從0開始創(chuàng)造一套人才標準 B.評估、發(fā)展的流程和工具必須與人才標準同時展開設(shè)計 C.在建立人才標準時，僅僅請業(yè)務(wù)經(jīng)理參與還遠遠不夠，他們應(yīng)該成為第一責任人 D.一個單獨的人才標準或許能解決一時之需，但有遠12、見的您更應(yīng)該放眼長遠：最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標準，當下選擇的人才標準理論基礎(chǔ)必須支持不同層級上的延伸 構(gòu)建體系化人才標準，奠定人才管理基礎(chǔ) 啟動人才盤點引擎 人才評估新技術(shù)品鑒 1 2 3 競聘已經(jīng)過時，人才盤點讓組織打一場有準備的人才戰(zhàn)，保證穩(wěn)定的、高質(zhì)量的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈 產(chǎn)出？以終為始 市場策劃室1產(chǎn)品管理室傳播推廣室1海外事業(yè)部2管理部1市場部1業(yè)務(wù)部服務(wù)部1南美大區(qū)工程技術(shù)中心4產(chǎn)品工藝所4裝備研發(fā)所1技術(shù)支持所1項目管理部1產(chǎn)品總體所2結(jié)構(gòu)開發(fā)所2關(guān)鍵部件研發(fā)所1試驗中心經(jīng)營管理室1經(jīng)營調(diào)度室1戰(zhàn)略管理室1數(shù)據(jù)運營中心1資產(chǎn)管理室1銷售大區(qū)核算室財務(wù)管13、理室1結(jié)算室1成本室1信息化部2數(shù)據(jù)管理室1軟件開發(fā)室1系統(tǒng)運維室1人力規(guī)劃室1人力開發(fā)室1人事管理室1質(zhì)量管理部2綜合管理室1整機質(zhì)量室1自制零部件質(zhì)量室1供應(yīng)商質(zhì)量室1風險管理部1綜合室1風險監(jiān)控室1法務(wù)室清欠室1麓谷制造部3裝配一車間1裝配二車間1調(diào)試車間1涂裝車間2產(chǎn)品交付中心1現(xiàn)場技術(shù)支持室生產(chǎn)計劃室1下料車間1結(jié)構(gòu)一車間2結(jié)構(gòu)二車間1機加車間1綜合管理室1沅江制造部3下 料車間1結(jié)構(gòu)車間1總裝車間1沅江質(zhì)量室1現(xiàn)場技術(shù)支持室沅江核算室綜合管理室1生產(chǎn)計劃室1外購?fù)鈪f(xié)室1倉儲配送室1漢壽制造部2外購?fù)鈪f(xié)室1物流倉儲室1砼站安裝室1砼站發(fā)貨室1結(jié)構(gòu)車間1總裝車間1綜合管理室2現(xiàn)場技術(shù)支14、持室1生產(chǎn)計劃室1漢壽質(zhì)量室1漢壽核算室CIFA廠中廠2綜合管理室裝配車間1戰(zhàn)略市場部3總經(jīng)理層10營運部1工藝共性技術(shù)所2科技管理部2供應(yīng)商管理中心2供應(yīng)商管理室1價格室1計量中心1砼站項目室1商務(wù)室1電液控制研發(fā)所技術(shù)研究中心3砼機培訓(xùn)中心2綜合管理室1督察室1信用銷售管理部1配件公司1管理行政室1黨群工作室1后勤管理室2餐飲管理室1安環(huán)管理部1生產(chǎn)安全管理室綜合安環(huán)管理室1技改部1能源室1技改室2建安室1產(chǎn)品發(fā)展室營銷發(fā)展室1客服發(fā)展室2營銷管理公司4再制造中心1技術(shù)部綜合管理室1制造部1行政部2人力資源部2財務(wù)管理部2精益生產(chǎn)辦公室1外協(xié)室1外購室1倉儲配送室1設(shè)備保障室1營銷管理部115、大客戶部服務(wù)管理部1技術(shù)支持部1商務(wù)接待中心1新疆子公司呼叫中心保障中心經(jīng)營管理部1綜合管理部2計劃管理部1配件儲運部1新華東配件分公司1合同審計室1審計部1綜合審計室1設(shè)備保障室1戰(zhàn)略物資采購室2產(chǎn)品交付中心設(shè)備保障室1國際財務(wù)室1市場信息室1華南配件分公司1西北營銷公司北方營銷公司西南營銷公司華中營銷公司華北營銷公司東北營銷公司中原營銷公司華南營銷公司新華東營銷公司管理部業(yè)務(wù)部信用銷售部服務(wù)部業(yè)務(wù)部1風控部綜合管理室1貸審室1融資室2資金監(jiān)控室1泛太大區(qū)干混項目部綜合管理室干混安裝管理室1干混技術(shù)所海外大區(qū)EMENA大區(qū)藍色表示職位空崗 紅色表示在崗干部年齡超過45歲 黃色表示在崗干部領(lǐng)導(dǎo)16、力水平需提升 產(chǎn)出1：明年的組織機構(gòu)圖 產(chǎn)出2：人才九宮格 李云 馬化騰 馬彥宏 產(chǎn)出3：人才池和繼任計劃 培養(yǎng) 選拔 后備人才 培養(yǎng) 選拔 后備人才 培養(yǎng) 選拔 后備人才 管培/校招 初級管理人才 中級管理人才 高級管理人才 人才池 銷售經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 1 1 2 2 當前崗位：華北1區(qū)VP 開始日期：2012.7.1 離職風險：高 離職影響：中 離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展 目標崗位：東北區(qū)SVP 晉升準備度：RF 目標崗位：華北區(qū)SVP 晉升準備度：RN 勝任力 評分 商業(yè)化思考 4 高質(zhì)量決策 3 確保執(zhí)行 4 建立成功團隊 3 培育人才 3 贏得信任 4 追求卓越 4 業(yè)績 2017、12 3 2013 3 2014 4 潛力 綜合能力 3 學習導(dǎo)向 4 發(fā)展意愿 4 等級 高 產(chǎn)出4：個人盤點報告 產(chǎn)出5：發(fā)展計劃 姓名姓名 九宮格九宮格 位置位置 離職離職風險風險 離職原因離職原因 崗位是否有后備崗位是否有后備 行動計劃行動計劃 李麗 1 低 暫時不會離職 有兩位準備好的后備 繼續(xù)推進IDP，進入相關(guān)項目，關(guān)注準備后備 侯婷 1 高 去外部尋求更大發(fā)展空間 無準備好的后備 制定保留計劃 搜索外部人才庫 盧沙 1 中 最近有一些工作障礙需要克服 有一位準備好的后備 繼續(xù)推進IDP，主管加強績效輔導(dǎo)，關(guān)注準備好的后備 六個關(guān)鍵步驟，人才盤點業(yè)務(wù)流程成熟實踐 第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)18、略規(guī)劃人才第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才 第二步：計算你的人才數(shù)量差距第二步：計算你的人才數(shù)量差距 第三步：建立第三步：建立/更新統(tǒng)一的人才標準更新統(tǒng)一的人才標準 第四步：業(yè)績第四步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表現(xiàn)能力，盤點當前表現(xiàn) 第五步：潛質(zhì)評估第五步：潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地圖校準會，形成人才地圖 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃 第一步：為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人才 Organization and Talent Review 兩硬件、兩軟件，盤點組織、界定關(guān)鍵崗位 1.明年的組織架構(gòu)需要做怎樣的調(diào)整？包括崗位的設(shè)計、職責的分配。2.哪些崗位是核心關(guān)鍵崗19、位？3.關(guān)鍵崗位要具備和發(fā)展哪些能力？4.組織氛圍/敬業(yè)度水平如何？問題出在哪里？第二步：計算你的人才數(shù)量差距 某關(guān)鍵崗位人才數(shù)量差距=目標人數(shù)-在崗人數(shù)-下一級晉升人數(shù)+這一級晉升人數(shù)+離職&退休人數(shù) -外部招聘人數(shù) 明年、未來3年你缺多少人？2015年 2017年 集團高管 X 2 事業(yè)部/職能總經(jīng)理 X 2 部門經(jīng)理 X 2 一線主管 X 2？案例（某電商企業(yè)，總監(jiān)后備規(guī)模分析）：目前總監(jiān)級人數(shù)為50人，預(yù)計這些人中80%的人明年仍可勝任。明年總監(jiān)級別人數(shù)較今年預(yù)計有60%的增長。現(xiàn)在總監(jiān)隊伍中50%以上為最近一兩年招聘。請問，需要建立多大規(guī)模的總監(jiān)后備庫（梯隊人才池）？第三步：建立/更20、新統(tǒng)一的人才標準 以“人”為中心的盤點 業(yè)績，能力，潛力 工作經(jīng)歷，知識技能 個人發(fā)展 優(yōu)勢項、劣勢項、發(fā)展建議 流失風險、流失影響、流失原因 發(fā)展的目標崗位或人才池 流動意愿、意向城市 繼任者（接班人）內(nèi)部接班人、外部接班人 接班人的晉升潛力、晉升周期 能力能力 潛力 業(yè)績業(yè)績 工作經(jīng)歷 潛力潛力 個人發(fā)展 知識/技能 接班人 優(yōu)劣勢 第四步：業(yè)績 X 能力，盤點當前表現(xiàn) 績效 =高業(yè)績+高勝任力 =結(jié)果 +行為 人才 =高績效”+“高潛力”=（過去+現(xiàn)在）+將來 杰出 符合要求 總體績效 需提升 潛力 待提高 符合 優(yōu)秀 A+業(yè)績 勝任力 高 中 低 高 中 低 A A B B C C-第21、四步（第一次盤點）：當前表現(xiàn) 第五步：潛質(zhì)評估+校準會，形成人才地圖 績效 =高業(yè)績+高勝任力 =結(jié)果 +行為 人才 =高績效”+“高潛力”=（過去+現(xiàn)在）+將來 杰出 符合要求 總體績效 需提升 潛力 待提高 符合 優(yōu)秀 A+業(yè)績 勝任力 高 中 低 高 中 低 A A B B C C-第五步（第二次盤點）：從現(xiàn)在，到未來 他們說的“潛力”指的是什么？Jane:“這次管理培訓(xùn)生招聘，目標是招到30名畢業(yè)于國內(nèi)名牌大學的高潛人才，幫助他們在3年內(nèi)成長為優(yōu)秀的基層管理者。”Frank:“咱們準備做一個高層的后備人才培養(yǎng)項目，預(yù)計3-5年能夠晉升到VP層。如何從當前的中層管理者中篩選出來真正有潛力22、的后備人才呢？”Mike:“對于市場總監(jiān)這個職位，你認為這3個內(nèi)部候選人誰更有潛力勝任？”人才標準潛力模型 高潛人才表現(xiàn)出有效的處理人際以及問題解決和積極的學習導(dǎo)向、發(fā)展愿意行為 預(yù)測成長可能性&長期發(fā)展性而非短期績效成功 長期發(fā)展?jié)摿?發(fā)展意愿 跨界思維 人際影響 學習導(dǎo)向 潛力評估的三種方法 評估方法 優(yōu)勢 劣勢 適用范圍 上級評估 易操作 與后續(xù)的發(fā)展計劃更貼近 可以和校準會討論相結(jié)合 受主管能力影響較大 信息來源單一 人才盤點機制 管理人員成熟度高 評價中心 和未來崗位比較貼近 效度最好 成本大，時間長 一般以項目的形式開展，不容易流程化 適合少數(shù)高管 心理測評 成本低 時間快 易操作23、 測評內(nèi)心 報告需要解讀，對于hr和主管的專業(yè)度要求比較高 適用于大部分潛力評估 可以和主管評估相結(jié)合，作為參照工具，輔助判斷 潛力之上級評估麥當勞對潛力員工的行為界定 維度 學習導(dǎo)向 發(fā)展意愿 定義 指從實際工作經(jīng)歷中學習、改變和獲取知識、并將所學應(yīng)用于各種不同情形的能力與意愿。渴望承擔更大責任，愿意投入時間和精力繼續(xù)在組織中有所發(fā)展 行為表現(xiàn) 習慣于主動尋求反饋并采取相應(yīng)行動 無需他人要求，主動尋求和接受更多崗位責任 從經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，杜絕錯誤的再次發(fā)生 平時總是愿意超越自己的使命，做出更多努力 展示出不斷自我完善的能力 當處于團隊中時能挺身而出扮演領(lǐng)導(dǎo)角色 迅速領(lǐng)會、掌握新概念新信息24、 領(lǐng)先他人對其個人而言顯然十分重要 評估規(guī)則（與同層級、同職類的人相比較）4 表現(xiàn)明顯比同等工作層級的大多數(shù)人更出色或更頻繁色或更頻繁 3 表現(xiàn)跟同等工作層級的大多數(shù)人大致形同 2 表現(xiàn)跟同等工作層級的大多數(shù)人少 1 表現(xiàn)很少或從未有過表現(xiàn) 潛力評估：心理測驗預(yù)測潛力行為 管理動力 自我成長與發(fā)展 管理事務(wù) 管理他人 管理潛質(zhì)管理潛質(zhì) 學習與探索動機 尋求和運用反饋 情感成熟度 發(fā)揮他人 同理性 人際洞察 適應(yīng)變化情境 概念性思維 跨領(lǐng)域思考 組織意識 追求成就 領(lǐng)導(dǎo)意愿 成長核心因素 適應(yīng)核心因素 如果有人才檔案，效率更高 當前崗位：華北1區(qū)VP 開始日期：2012.7.1 離職風險：高 離25、職影響：中 離職原因：完成MBA尋求更大發(fā)展 目標崗位：東北區(qū)SVP 晉升準備度：RF 目標崗位：華北區(qū)SVP 晉升準備度：RN 勝任力 評分 商業(yè)化思考 4 高質(zhì)量決策 3 確保執(zhí)行 4 建立成功團隊 3 培育人才 3 贏得信任 4 追求卓越 4 業(yè)績 2012 3 2013 3 2014 4 潛力 綜合能力 3 學習導(dǎo)向 4 發(fā)展意愿 4 等級 高 產(chǎn)出4：個人盤點報告 核心流核心流程程 被盤點對象的上一級管理者（直接上級、斜線上級）被盤點對象的隔級上級 HRD、OD經(jīng)理 召開人才校準會，調(diào)整九宮格 HR需要強有力的工具：如何評價一位經(jīng)理 直接上級：最能干；團隊頂梁柱；聰明、能解決難題 統(tǒng)26、計和分析梯隊的人才儲備情況 制定相應(yīng)的行動策略 45 團隊層面盤點結(jié)果示例 在崗合格在崗合格 高離職風險高離職風險 RNRN RFRF 目標人數(shù)目標人數(shù) 行動策略行動策略 經(jīng)理 60 7 50 70 87 離職風險最大在產(chǎn)品經(jīng)理崗位上，重點關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)理人才池培養(yǎng) 總監(jiān) 10 5 5 25 20 繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有的總監(jiān)人才池計劃 VP 4 1 0 6 5 搜索外部人才庫，啟動外招流程 第六步：制定、跟蹤個人和組織的行動計劃 為關(guān)鍵人才設(shè)計個性化的發(fā)展計劃 姓名姓名 九宮格九宮格 位置位置 離職離職風險風險 離職原因離職原因 崗位是否有后備崗位是否有后備 行動計劃行動計劃 李麗 9 低 暫時不會離職 27、有兩位準備好的后備 繼續(xù)推進IDP，進入相關(guān)項目，關(guān)注準備后備 侯婷 9 高 去外部尋求更大發(fā)展空間 無準備好的后備 制定保留計劃 搜索外部人才庫 盧沙 9 中 最近有一些工作障礙需要克服 有一位準備好的后備 繼續(xù)推進IDP，主管加強績效輔導(dǎo)，關(guān)注準備好的后備 7:2:1 原則 歷練 反饋 培訓(xùn) 接班人計劃 管理梯隊儲備 高潛計劃 盤點結(jié)果應(yīng)用 構(gòu)建體系化人才標準，奠定人才管理基礎(chǔ) 啟動人才盤點引擎 人才評估新技術(shù)品鑒 123隨機預(yù)測 0.0 精準預(yù)測 1.0 筆跡學、星相學等，0.0 推薦人意見，0.1 工作年限，0.1 非結(jié)構(gòu)化面試，0.3 性格測驗，0.4 選拔用途的評價中心，0.4 公文筐，0.5 結(jié)構(gòu)化面試，0.6 認知能力測驗，0.6 發(fā)展用途的評價中心，0.7 Pilbeam&Corbridge，2006 測量方式更精準，組織會獲得更有效的人才決策建議：THANK YOU FOR WATCHING