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1、深圳市華為技術有限公司公 司 文 件 華為司發【1999】38號 簽發人:任正非 華為公司干部任職資格管理制度（暫行規定）公司各部門： 干部任職資格屬任職資格系統中的管理類任職資格。干部任職資格管理的目標是推動各級干部不斷地提高自己崗位上的實際工作能力，以適應管理工作和公司發展的需要。它是公司推進管理工作規范化、管理者職業化，從而提高工作績效的重要手段。一、干部任職資格管理的目的1、促進管理者在實際工作中不斷改進管理行為，提高工作績效。2、培養高素質的職業經理隊伍，以便滿足公司高速發展的需要。3、通過認證面談發現管理工作中的問題，上下級共同分析研討解決。4、為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重2、要依據。二、干部任職資格衡量要求基本條件是員工承擔某項工作的基本要求；工作行為即工作過程中的表現是員工取得工作績效的基礎，也是不斷改進的重點；工作績效是員工能力的最終體現。 1、品德要求誠實正直：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致。廉潔奉公：一切遵從公司的規章制度，不因私利/私欲影響自己所從事的工作。2、素質要求（見附件一）業務：系統思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律。管理：獻身精神，組織意識，領導能力，監控能力，前瞻性。協調：原則性與靈活性，人際理解關系建立，合作精神，影響能力，3600服務精神。改進：培養人才，自我批判。3、行為標準干部任職資格3、行為標準是指在管理工作領域工作活動的成功行為，針對公司高、中、基層的管理者建立相應的行為標準，分為三、四、五級標準，每一級可適應多個崗位。4、經驗要求三級管理者： 3年以上該專業/技術工作基層工作經驗。 本部門副職工作半年以上。 至少管理過同一類專業或技術人員。四級管理者： 5年以上工作經驗，含3年管理經驗。 其中相關領域23年工作經驗，含基層工作經驗12年。 本系統主要業務部門負責人2年以上經驗或職能部門2年以上副職經驗。 所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業/技術人員），管理跨度為直接下屬6人以上，或含間接下屬至少50人以上。五級管理者： 7年以上相關工作經驗。 至少一種華為主業務4、大部門負責人2年以上工作經驗或職能大部門負責人2年以上工作經驗。 曾管理過多種業務，下屬類型包括管理者、技術/專業人員、操作人員等各類人員。 跨部門的工作經驗5、績效要求 年度工作目標達成度 年度工作目標完成效果三、干部任職資格考評體系1、干部任職資格考評種類 針對干部任職資格衡量要求的相應特點，干部任職資格考評有以下幾種方式：基本條件考察；工作行為認證；績效考核等。在干部的選拔、培訓、晉升等管理工作中將重點采用某一種考評方式，并參考其他考評結果。干部任職資格考評種類與應用考評方式應用基本條件考察工作行為認證績效考核選拔培訓加薪晉升（或降級） 干部的晉升主要關注其行為認證達標情況及工作績效如何5、，同時根據具體崗位要求，考察任職者的品德、素質及經驗，特別是工作中持續不斷的沖勁，挑戰新領域的決心和行動。2、干部任職資格行為認證是干部任職資格考評的核心內容。 干部任職資格行為認證是以干部任職資格行為標準為依據，以實際工作為基礎的考評方法，它強調的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其認證的依據來自實際工作中的行為表現。 干部任職資格管理的目標是推動各級干部不斷提高自己崗位上的實際工作能力，以適應管理工作和公司發展的需要，所以干部任職資格考評以行為認證為主，以績效考核成績為基礎。干部任職資格行為認證結果是管理者獲得相應資格證書的主要依據。0根據年度績效目標的完成情況，評出A、B、C、D四個績6、效等級。績效被評為C（含C）以下的管理者不能獲得相應的資格證書。四、干部任職資格管理組織體系認證考評員是申請人的直接主管；任職資格管理處負責認證的組織部門級評審；人力資源任職資格管理部制定認證制度并監督實施，同時負責公司級認證評審，由人力資源委員會最終審核頒證。 五、干部任職資格行為認證操作程序（見附圖一）干部任職資格認證是考評員與申請人充分合作，并幫助申請人提高管理能力的過程。干部任職資格認證工作重在改進。（一）認證原則1、客觀公正原則從申請人的實際工作表現出發，嚴格按照標準確定認證結果。 全面了解：標準的所有行為要求都要進行認證。 注重實績：結合業務重點，注重具體實例。 判斷公正：是否做到7、，程度如何，是否形成習慣。2、有序可行原則認證標準的選擇、內容的設置、活動的安排與實施，要充分結合申請人以及各部門的實際情況，配合原有工作秩序，盡量減少額外工作，確保認證高效簡潔。 組織有序：人員選擇有序，考慮其工作的相關性，不要增加太多額外工作。 取證有序：取證過程和證據的選擇要與實際工作相結合（不要為認證而造證據）。 改進有序：改進計劃要與日常工作相結合。3、認證與輔導相結合原則任職資格認證的實施，要既認證又指導、邊認證邊指導，考評員以教練員的身份出現。-400（二）認證職責管理者（申請人）及其主管（考評員）和助考員都直接參加認證。1、申請人職責要求參加任職資格認證的管理人員。申請級別應與8、從事的工作相對應。學習所要達到的任職資格標準并參加有關的培訓。與考評員、助考員就考評計劃進行討論并達成一致意見。接受考評員的觀察或提供證據給助考員進行考評和審查。按考評員的意見或要求改善工作或參加培訓。2、助考員職責助考員是任職資格管理方面的專業人員，其主要職責為協助考評員的工作，確保考評工作的規范化。督促考評員與申請人一起制訂認證計劃。確保考評員與申請人明白在考察工作中各自的責任。幫助考評員與申請人成功地履行其職責，對申請人的工作產品證據進行抽檢，確保證據真實、有效、充分。就申請人工作中的問題及時與考評員討論、溝通。保存申請人的考證檔案和記錄。參加申請人資格評定工作會議。3、考評員職責原則上9、考評員為申請人的直接主管。多重主管的情況下，應以直接主管為主；其他主管參與認證或提供觀察證據。制訂申請人認證計劃。對申請人的工作進行觀察和取證。對申請人給予建設性的反饋意見。準確把握觀察時機，及時記錄觀察結果。參加申請人資格評定工作會議。（三）認證過程認證過程示意圖1、準備階段在認證之前，認證工作的三方應做好充分的準備，準備工作是認證質量和效率的重要保證，必須予以高度重視。考評員應掌握以下內容：標準的準確含義及要點。申請人自檢結果的應用。面談提問等認證方法。判斷是否達標的準則。制定改進計劃的方法。申請人應掌握以下內容：標準的關鍵點及其要求。 自檢達標情況分析及提交。 回答問題的方法。 收集證據10、的方法。助考員在準備階段需解答申請人、考評員的疑問，并協調制定認證計劃。當申請人、考評員較多時，可以分別集中進行輔導。2、取證階段根據認證計劃，申請人和考評員分別在助考員的協助下針對工作特點正確整理有關文檔、案例等證據。證據要具備三性：真實性、有效性、充分性。3、研討階段考評員與申請人圍繞標準就實際工作開展交流，分析存在的問題和解決辦法，包括個人行為改進及部門規章制度的制訂等。考評員、申請人、助考員三方一起參加。關注案例，案例要具體。助考員應做好記錄，必要時引導研討順利開展。4、反饋階段考評員在對申請人進行反饋時，不僅能簡要說明認證結果，而且要逐項詳細說明，特別是對申請人有疑問的方面。 對達標11、的部分，要予以肯定，以鼓勵申請人在日常工作中保持良好的管理行為習慣。 反饋時，要明確說明可操作的改進計劃。 證據不足時，要說明再取證的主要內容、方法和時間。在面談等認證過程中發現的不科學的操作及結果時，助考員應及時反饋給考評員，以保證認證的質量。對在認證過程中一些主觀的錯誤和問題，應及時向任職資格管理部門反饋。助考員整理申請人的證據清單、案例記錄和認證結果等，由考評員、申請人、助考員三方簽字確認。5、改進階段申請人根據改進計劃，在日常工作中進行改進，考評員應在適當的時候給予在職輔導，并督促改進活動的開展。助考員應適時的了解相關情況，并給予必要的提醒。在此階段可對申請人在研討中談到的內容和提供的12、證據清單進行抽查驗證，或者取第三方證詞，助考員應詳細記錄、抽查驗證的具體情況，以便在下一輪認證中使用。6、復核干部任職資格認證是職業能力的認證，工作技能的認證，它強調工作表現的一慣性和科學性，不論何時何地，申請人符合標準的行為應該成為一種職業習慣，而不是偶一為之的現象。所以，在認證工作完成一個循環之后，有必要對認證的結果進行抽檢、跟蹤、確認。復核時間距第一次研討13個月，將作為該單元是否最終通過認證的依據。復核工作是周期性的，直到考評員和助考員確信申請人行為是職業化行為為止。（四）認證結果 任職資格的認證結果只有“達標”和“未達標”之分。對認證結果“未達標”的行為標準，要制定相應的改進計劃，改13、進計劃應明確改進點、時間進度及改進條件；對已“達標”的行為標準，也可列出進一步完善之處，進一步推進管理的改進。（五）檔案管理在任職資格認證中，每位申請人都準備有一個檔案袋。認證過程中，申請人的所有證據、改進計劃、認證材料等都要及時歸檔。1、檔案內容 認證情況綜述表 自檢表 認證表 認證計劃 證據清單 具體證據（含文檔、第三方證詞、調查問卷等） 行為事件紀要。 復核表公司對自檢表、認證表、事件紀要、復核表有統一格式要求，見附件二。2、檔案建立及維護任職資格申請人的檔案袋由助考員負責建立、整理、歸檔。助考員工作變動時，要辦好檔案移交工作。申請人全部達標后，檔案由任職資格管理部門保存。三級由各系統任14、職資格管理處保存，四級由人力資源任職資格管理部保存。六、干部任職資格的評審操作程序（見附圖二） 公司任職資格認證評審是公司任職資格管理人員對任職資格認證程序的審核和認證結果的評議。它是公司任職資格認證質量保證體系中的重要一環。它的主要目的在于保證認證質量，提高認證者的專業能力。（一）評審原則1、認證結果、認證過程并重原則。2、系統性抽檢原則。3、分組交叉評審原則。4、反饋教育原則。（二）評審內容1、是否制定了詳細的認證工作計劃。2、助考員、考評員和申請人是否商定了具體標準的適當的取證方式。3、是否進行了以討論具體事例為主的管理研討面談。4、是否制定了符合要求的改進計劃。5、認證判斷是否遵循了判15、斷準則：所有標準都做到且成為習慣。6、證據的“三性”：真實性、有效性和充分性。（三）評審依據1、華為公司干部任職資格標準（以下簡稱標準）2、干部任職資格認證工作實施管理辦法（以下簡稱辦法）（四）評審類型認證評審分為二級評審，包括部門評審和公司評審。1、部門評審在認證過程中研討面談結束后由各系統任職資格管理處組織進行的階段性評審。2、公司評審各系統任職資格處向任職資格部申報單元達標審批時由公司任職資格部組織進行的評審。（五）部門評審1、評審對象本部門完成了管理研討面談的認證工作。2、評審小組組成人員 本系統任職資格管理處人員 考評員所在部門負責人 考評員的助考員 非考評員所屬部門的助考員評審小組16、以35人為宜。組長由任職資格管理處指定。3、評審小組主要職責 依據辦法對認證過程的規范性進行評審。 依據標準檢查證據，對每個考評員的認證結果進行評審。 依據評審方法，保證本系統內各部門之間認證質量的一致性。 對任職資格認證工作給予反饋和指導。4、認證結果評審的選擇方式采用抽檢的方式，抽檢應系統、合理。 考評員為中心覆蓋每一個行為標準。 對申請人每一個要素至少一個行為標準。 重復抽檢標準時重在易出問題的標準 （抽檢方案舉例見附件三）。5、抽檢結果的處理被抽檢的考評員所考評申請人有一個行為標準達標評審未通過，將從該考評員考評的另一申請人中抽檢同一個行為標準，如仍未通過，則認為該考評員所有申請人的該17、標準認證結果均無效。對抽檢不合格者，按要求進行改進。6、部門評審輸出 評審結果表（見附件三）。 評審反饋表（反饋給有關人員并復印存檔）（見附件三）。（六）公司評審1、評審對象：向公司申報單元達標審批的申請人認證結果（申報名單格式見）。申報條件： 通過本部門的階段評審。 認證檔案完整，認證結論明確。2、評審小組組成：評審小組成員包括人力資源部人員、各系統任職資格管理處負責人和涉及到的助考員。3、評審小組主要職責： 對認證結果進行把關評審。 對認證過程進行評審。 保證各系統之間認證質量的一致性。（以下無正文）深圳市華為技術有限公司一九九九年一月二十五日抄報：總裁、各副總裁抄送：公司各大部門、各辦事18、處、各用服中心、北京代表處、北京研究所、上海研究所、香港華為、蘭博公司、莫斯科代表處、巴西代表處、南非代表處、印巴地區、烏克蘭代表處、華為電氣、華為集成、貝托華為、四川華為、北方華為、天津華為、沈陽華為、上海華為、山東華為、河北華為深圳市華為技術有限公司 一九九九年一月二十五日印發（共印100份）附圖一：干部任職資格認證流程附圖二：干部任職資格評審流程圖附件一：干部任職資格素質要求1、業務素質 系統思維：在采取行動時通盤考慮對全局的影響，在時間上考慮了提前或滯后的時間差，在程序上考慮了對上、下環節的影響，能從大局出發解決問題。 收集消化信息：由于某種需要而想對某些事、人或問題有更多的了解，并采19、用超出慣例或特定的辦法達此目的，并按需要將所獲信息進行篩選、過濾、消化、使用。 組織成就導向：不斷挑戰事物現狀追求整個組織績效提高和改進的愿望，為使事情做得更好、更有效率、更低成本而不斷努力，并設立世界級的標準。 自信與自律：相信自己的判斷力及潛力，并相信自己做的正確，尤其表現在相信自已能控制挑戰性增強或情況不明朗的局勢，同時也能在各方面嚴格要求自己。2、管理素質 獻身精神：根據組織的需要、重要性及目標調節自己行為的能力和自愿度，表現為把組織的使命放在個人的喜好之上的行為。 組織意識：理解和了解本公司或其它組織（客戶組織、供應商組織等）決策關系的能力，對組織如何運作能夠透徹理解。 領導能力：有20、能力做一隊/一組/一個部門人員的領導，關注團隊目標，會使用引人注目的管理或監察方式來影響或指導其他人按要求完成任務，以達到組織的目標。 監控能力：以公司長期利益為重，適當并有效地利用個人權力或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。 前瞻性：能很快辯別出問題所在，發現障礙和機會，并在此基礎上對現有的問題、將來的問題或機會采取行動。3、協調素質 原則性與靈活性：在公司基本價值導向及處事原則的指導下，能適應不同環境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力，原則性是對要則的堅持，靈活性是對一件事情不同甚至相反看法的理解與欣賞，二者結合即保持自己對公司或工作要求的一致性或開放思維。 人際理解及關系建立：對21、他人非明顯表達或部分表達出來的想法、感覺、關注點的準確認識與理解，并能為了華為的業務目標自覺自愿地與公司內外人員建立并保持工作關系的能力。 合作精神：自覺自愿與他人合作，愿意作為某團體的一分子去共同完成一項任務，并能促進自己所在團隊的運作。 影響能力：為了使他人贊成或支持而采取的說服、影響及使人信服，并讓人們按照自己的議程或目標或遠景規劃行動的能力，主要是指基于對人施加具體影響的愿望或理解別人想法、關注點及感覺并采取有效行動的能力。 360度服務精神：一種找出、理解并且滿足內/外部客戶需求的愿望，并能為周圍各部門及最終產品用戶提供持續的高水平服務的能力。4、改進素質 培養人才：為公司未來培養人才的真誠愿望及對他人的職業發展所給予的積極影響，不僅僅包括讓他人去參加正規的培訓，還包括對他人長期職業發展方向的規劃行動及付諸實施。 自我批判：經常進行自我反省與總結，對照發展要求，不斷尋找發現自身存在的不足，各方面素養隨個人的努力而持續提高。