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1、白睿原創，僅限交流組織設計：OD總監教你如何獲得高階高薪OD技能第二章 組織診斷Organizational Development&OrganizationDesign 白睿原創，僅限交流組織結構有效性診斷的內容和目的組織結構有效性診斷模型運用問卷調查結論訪談結論 標桿企業借鑒法組織診斷報告目錄案例：組織診斷報告組織結構診斷白睿原創，僅限交流組織診斷工具（14）：組織能力楊三角愿不愿意？允不允許？會不會？能不能？員工思維員工能力員工治理組織能力1、需要怎樣的人才？需要具備什么能力和特質？勝任力模型2、公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？盤點3、如何引進、培養、保留、借用合適的人才和2、淘汰不合適的人才？build、buy、bounce、bind、borrow1、什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？真正關心的、追求的、重視的事情2、如何建立和落實這些思維模式和價值觀？工具1、支持戰略的組織架構2、集權和分權以整合資源3、關鍵業務流程的標準化和簡潔化4、建立支持戰略的信息系統和溝通交流渠道白睿原創，僅限交流組織診斷工具（14）：組織能力工具流程再造跨部門合作項目/項目管理重要客戶管理組織重組組織扁平化授權學習型組織客戶導向組織矩陣式管理知識管理客戶分析/篩選客戶管理系統ERP高階主管行為、決策、要求平衡計分卡KPI設定新的核心價值觀新績效標準客戶滿意度調查變動性工資激勵計3、劃/季獎金股票選擇權股票頒贈晉升標準末位淘汰 配套（工具）+聚焦（組織能力）員工思維員工能力員工治理領導/員工能力模型人才盤點人員調動培訓課程網絡學習觀摩學習關鍵人才搶奪測評中心360度反饋結盟白睿原創，僅限交流技能價值觀戰略員工結構系統風格正確的方法組織所擁有的、作為一個整體區別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能正確的動機什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有科學性道德保障、統合綜效、全面維護以在競爭中贏得可維持優勢為目標的一整套的一致行動方案高效的系統運行模式貫穿于每日行事的流程及程序的科學性。求4、真務實，堅實有力的領導經理們集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）有力的系統經濟單元組織的員工：要依據公司的整體統計觀念來考慮，而不是單獨的個性明確的責任分工組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的組織診斷工具（24）：麥肯錫“七步成詩”戰略技能系統員工價值觀結構風格白睿原創，僅限交流 目的/目標 Box 1 Box 2 關系/流程 Box 3 回報/激勵組織/結構支持&幫助 Box 4 領導/管理 Box 5 Box 6 輸出 環境我們為誰創造什么價值？我們是如何分工的？誰應該和誰一起做什么？有足夠的協調手段嗎？如何激發員工動力？領導團5、隊能否保持盒子平衡？組織診斷工具（34）：六個盒子白睿原創，僅限交流q 營銷問卷調查基本情況(82份)樣本性別分布圖男72%女28%樣本年齡分布圖611612002040608030歲以下3040歲4050歲5060歲60歲以上樣本學歷分布圖高中以下大專本科碩士以上樣本年限分布圖0102030401年以下12年25年5年以上樣本部門分布圖121264162190510152025珠江區域華北區域華東區域華西區域深圳區域東莞區域閩汕區域組織診斷工具（44）：組織健康問卷三大要素12345樣 本白睿原創，僅限交流q 組織健康問卷統計結果維度、要素綜合得分維維 度度要要 素素綜綜 合合 得得 分分維6、維 度度要要 素素綜綜 合合 得得 分分戰 略 目 標3.3 9 7 6領 導 方 式3.0 9 4 4理 解 認 同3.3 2 2 3決 策 過 程3.0 2 4 4核 心 能 力3.5 3 3 1指 揮 協 調3.1 0 3 4組 織 體 制3.0 1 2控 制2.9 6 3 9機 構 與 職 位 設 置3.1 4 4 6促 進 變 革3.1 3 8 6職 責3.1 1 2 4決 策 結 果3.3 7 3 5權 限 與 授 權2.9 7 5 9計 劃 與 目 標 管 理3.3 3 4 3業 務 流 程2.8 6 3 5規 章 制 度3.2 2 1 7部 門 協 作3.1 0 8 4價 值 7、評 價3.0 2 4 1H R 價 值 理 念3.3 2 2 3薪 酬 分 配2.5 3 8 2組 織 認 同3.4 4 5 8機 會 分 配3.2 8 9 2工 作 積 極 性3.2 2 2 9發 揮 專 長3.3 2 3 3工 作 氛 圍3.1 5 6 6成 長 發 展2.8 6 5 9創 新 意 識3.2 1 3 9對 學 習 的 領 導3.2 8 4 3沖 突 容 忍 度2.7 2 8 9學 習 氣 氛2.9 2 7 7危 機 意 識3.2 7 7 1鼓 勵 學 習 的 措 施3.0 5 4 2溝 通 渠 道3.0 6 8 1產 品3.3 7 3 5資 源3.2 3 1 3企 業 家38、.3 5 9 8溝 通3.1 0 1 0反 饋3.1 8 0 7領 導3.0 8 6 5組 織 體 系3.0 2 9 8管 理 制 度3.0 6 8 4文 化3.2 1 9 7組 織 的 學習 性3.1 4 7 1戰 略3.4 1 1 5分值說明：1-5分表示認同程度，1分表示很不同意，5分表示很同意，以下同。組織診斷工具（44）：組織健康問卷三大要素白睿原創，僅限交流q 組織、制度、管理效率低：主要表現為后臺支持（如特價申請）、技術服務（如問題解決、樣品試制）、投訴處理（如快速反應、承諾與供應商服務）等；斷貨與配送：經常斷貨，由此影響銷售額達20%（機制問題：承擔責任的分配不合理）；配送成本9、高、配送效率低；職能部門官僚化：職能部門缺少服務意識，多為監督、考核與管理，缺少服務、支持與系統總結；q 產品與服務價格問題：偏離市場競爭的要求，市場開拓壓力大，特價審批流程繁瑣；品種問題：新品推出慢，現有產品雖被市場接納，但差異性小，價格透明；新品推出不利，常常表現為：有樣品，無貨品，有樣品，無價格，有價格，無訂貨；品種少，無法滿足一站式購齊，無法充分挖掘客戶價值，自行外購審批太繁雜；渠道沖突：缺少分銷商管理的基本政策與策略指導，面臨渠道間沖突；組織診斷工具（44）：組織健康問卷三大要素白睿原創，僅限交流10組織職能診斷四維度職能缺失職能錯位職能弱化職能交叉組織職能診斷四維度原創制圖：白睿，10、轉載請注明出處診斷維度解釋說明職能缺失某些部門的職能設置存在關鍵業務能力的缺失職能錯位某部門承擔了其他部門應有的業務能力職能弱化某些職能部門的業務能力不足以支撐業務的運行職能交叉某部門應有的業務能力分散在兩個或兩個以上的職能部門白睿原創，僅限交流品控部生產中心人力行政中心組織發展與薪酬績效部培訓發展部招聘與配置部IT部后勤部質量控制部工程辦企業文化部職能弱化職能錯位職能缺失原創制圖：白睿，轉載請注明出處案例：組織職能診斷四維度白睿原創，僅限交流12組織行為是指組織的個體、群體或組織本身從組織的角度出發，對內源性或外源性的刺激所作出的反應。組織行為是一種重要的組織現象。組織診斷的本質白睿原創，僅11、限交流13類別常用行為動詞舉例職能操作知識了解說出、背誦、辨認、回憶、選出、舉例、列舉、復述、描述、識別、再認等。理解解釋、說明、闡明、比較、分類、歸納、概述、概括、判斷、區別、提供、猜測、預測、估計、推斷、檢索、收集、整理等。應用應用、使用、質疑、辯護、設計、解決、撰寫、擬定、檢驗、計劃、總結、推廣、證明，評價等。會寫、讀準、認識、學習、學會、把握、了解、寫下、熟記、理解、展示、擴展、使用、分析、區分、判斷、獲得、表現、擴大、擴展、評價、掌握、運用、懂得、讀、寫、會用、認識、說出、識別、了解、辨認、描述、知道、表示、會畫、確定、找出、獲得、讀懂技能技能模擬、重復、再現、例證、臨摹、擴展、縮寫12、等。獨立操作完成、表現、制定、解決、擬訂、安裝、繪制、測量、嘗試、試驗等。遷移聯系、轉換、靈活運用、舉一反三、觸類旁通等。講述、表達、閱讀、復述、誦讀、寫出、傾聽、觀察、朗讀、推想、揣摩、想象、轉述、選擇、擴寫、續寫、改寫、發現、借助、捕捉、提取、收集、修改口算、計算、測量、觀察、操作、實驗、調查過程與方法經歷、感受、參加、參與、嘗試、尋找、討論、交流、合作、分享、參觀、訪問、考察、接觸、體驗等。感受、嘗試、體會、參加、發表意見、提出問題、討論、積累、體驗、策劃、交流、制訂計劃、收藏、分享、合作、探討、溝通、組織體驗、感受、交流、解決問題、經歷、發現、探索、感知、交換意見情感態度與價值觀反應遵13、守、拒絕、認可、認同、承認、接受、同意、反對、愿意、欣賞、稱贊、喜歡、討厭、感興趣、關心、關注、重視、采用、采納、支持、尊重、愛護、珍惜、蔑視、懷疑、摒棄、抵制、克服、擁護、幫助等。領悟形成、養成、具有、熱愛、樹立、建立、堅持、保持、確立、追求 喜歡、有的愿望、體會、樂于、敢于、抵制、有興趣、欣賞、感受、愿意、尊重、理解(別人)、抵制、辨別（是非）、品味、關心、養成、領悟體會、欣賞、感受、養成、樹立白睿原創，僅限交流組織診斷模型戰略意圖：我們希望達成什么目標 戰略：意圖、計劃、聚焦點、驅動力 外部環境：法規、經濟 客戶：細分市場、價值創造 核心能力：技術 財務：稱量指標、投資回報、價值增加 組14、織能力：我們需要哪些組織能力？共享心智：我們希望客戶如何看待我們？維度1：勝任力維度2：績效維度3：治理維度4：變革能力為了實現戰略，我們需要哪些勝任能力？為了實現戰略，我們需要什么樣的標準和結果？為了實現戰略，我們需要怎么的組織？為了實現戰略，我們有沒有能力運作相應的工作流程并變革？人員配置：什么樣的人被組織雇用了？什么樣的人被組織晉升了？什么樣的人被組織解雇了？培養發展：在現有商業環境和戰略下，我們應該提供什么樣的培訓？在現有的商業環境和業務戰略下，我們應該提供哪些可選的人員培養發展方案評估組織內部對部門、小組和個人的績效標準是什么？員工績效反饋的機制是怎樣的？確保評估準確、有價值、有效的15、流程有哪些？報酬達成業績標準后的經濟性和非經濟性回報是什么？報酬體系如何確保激勵個人向正確的努力組織設計組織形式是怎樣的（如層級、角色、匯報關系、分工等）？我們是如何做出適當的決策？政策我們有哪些政策（比如安全、健康、用工等）？溝通組織內部什么樣的信息應該與誰共享？誰應該分享或接收信息？我們應該使用什么樣的機制來促進信息共享？工作流程優化我們應該采取哪些行動方案以確保管理流程運作得當（如質量控制、工程化等）？變革流程什么樣的關鍵流程能夠支持變革發生？通過學習推動變革我們如何超越組織界限分享觀點并學習？領導力：我們的企業戰略需要怎樣的領導力品質白睿原創，僅限交流組織有效性評價組織匹配性評價組織診16、斷工具終極2種方式白睿原創，僅限交流組織有效性評價工具方法匯總組織內部活動及過程資源投入產品和服務產出外部環境系統資源評價法內部過程評價法目標評價法231利益相關者評價法4白睿原創，僅限交流組織有效性評價工具目標評價法 方法解釋目標評價法包括確認組織的產出目標和估計組織如何更好地達到目標。這是一種邏輯方法，因為組織試圖努力達到一定的產出、利潤和客戶滿足水平，目標評價法衡量這些目標完成的進展情況。衡量指標需要考慮的重要目標是經營目標，經營目標反映組織實際執行的活動情況，如盈利指標、成長指標、市場指標等。目標公司(%)盈利89成長82市場份額66社會責任65雇員福利62產品質量與服務60研究與開發17、54多樣性51效率50財務穩定49資源保護39管理開發35一個多重目標的例子是對某商用公司的調查報告（見下表）。作為這些公司的重要目標共有12項，這12項目標反映了不能同時實現的結果，它們顯示的是組織試圖達到的一系列結果。應用舉例白睿原創，僅限交流組織有效性評價工具資源評價法方法解釋資源評價法考察的是轉換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源才能保證組織系統的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統的觀點看，資源評價法中的組織有效性被定義為組織開發環境取得稀缺的和有價值的資源的能力。衡量指標獲得資源以維持組織系統是評價組織有效性的標準。廣義上講，資源有效性的指標包括18、以下四個方面：1.討價還價的能力組織開發環境獲取稀缺和貴重資源的資源獲取能力。2.系統的決策者覺察并準確解釋外部環境真實特點的環境把握能力。3.維持組織內部日常活動的組織運營能力。4.組織對環境變化作出反應的組織應變能力。白睿原創，僅限交流組織有效性評價工具內部過程評價法方法解釋在內部過程評價法中，有效性由內部組織健康和效率來衡量。一個有效的組織具有平滑的內部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產率。這種方法沒有考慮外部環境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內部健康和效率。衡量指標組織人力資源和組織有效性之間具有密切的關系，最近對近200所中學的研究結果表明，19、人力資源和雇員導向的過程在解釋和提高組織有效性方面是重要的。從組織內部過程評價法看，組織有效性的第一類指標是對人力資源活動的衡量：1.濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2.團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作。3.工人與管理者之間的信心、信任和溝通。4.決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5.非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關的資料和知識。6.管理者因業績、成長和子公司的發展以及創造了有效的工作團體而受到獎賞。7.組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。內部過程有效性的第二類指標是對經濟效率的衡量：1.第一步，確定投入的財務成本(I)、交易(T)、產出20、(O)；2.第二步，用這三個變量構成比率來評價組織業績的各個方面，最常用的效率評價指標是O/I。3.對一家汽車制造商而言，O/I可能是每個雇員生產汽車的數量；對一家醫院而言，O/I就是每年度預算費用負擔的病人數量；對一所大學而言，O/I就是畢業的學生除以投入的資源。O/I比率表示一個組織的總的財務效率。白睿原創，僅限交流組織有效性評價工具利益相關者評價法方法解釋利益相關者是組織內部或外部關心組織的一個集團。債權人、供應商、雇員和所有者都是利益相關者。在利益相關者方法中，這些集團的滿意程度可以作為評價組織業績的指標。每個利益相關者都有不同的有效性標準，因為他在組織中有不同的利益，每個利益相關集團21、都必須考慮了解組織是否按他們的觀點完成得更好。衡量指標利益相關的調查表明，企業要同時滿足所有集團的要求是困難的。一個企業可能有較高的雇員滿意程度，但其他利益集團的滿意程度可能較低。衡量所有7個方面利益相關者（所有者、員工、顧客、債權人、社區、供應商和政府部門）比衡量其中單方面的有效性更為準確，評價組織如何面對每個集團而行動，為組織提供了一個全面的有效性評價。應用舉例利益相關者效果評價標準1.所有者財務回報2.員工工作滿足感、薪金、監督3.顧客產品和服務質量4.債權人信用的可靠性5.社區對社區事務的貢獻6.供應商滿意的交易7.政府部門遵守法律和條例白睿原創，僅限交流組織匹配性評價工具組織結構因素22、特 征 評 分機械性12345有機性整個組織系統組織的重點以績效為重以解決問題為重行動的預知性相當確定相當不確定決策程序化決策非程序化決策目標與價值目標的設置自上而下為主高度的參與（包括高層及基層人員）目標的重點短期、偏重效率長期，偏重發展績效、適應力價值標準效率、預知性、安全避免風險反應性，冒一定風險結構系統結構類型正規化結構彈性結構規章和程序甚多，常為正式的書面形態甚少，常為非正式及非書面的形態組織的層級多少職權的威信與來源來自在組織中的地位與職務來自當事人的知識與能力責任與地位有關由個人自行擔當白睿原創，僅限交流“2”“4”“2”“4”1、組織能力楊三角2、麥肯錫7S3、六個盒子4、組織健康問卷1、組織有效性評價2、組織匹配性評價1、內容、目的2、建模、應用1、職能缺失2、職能錯位3、職能弱化4、職能交叉診斷報告2大部分本章學習總結診斷4個工具組織職能4維度組織診斷終極2方法