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1、質量管理中心 人力資源盤點報告目 錄一、盤點的背景與目的二、盤點內容三、盤點情況1.問卷調查2.人員訪談3.檔案資料分析四、盤點分析結果1.人員總量與分布2.人員結構3.人員流動4.組織分工5.部門能力和人才梯隊建設6.工作飽和度7.組織評價分析五、建議與對策 盤點人： 日 期：_ 分管領導確認HR分管領導意見總裁意見根據集團公司人力資源盤點的總體方案，按照資料盤點問卷調查訪談的流程，我們對質量管理中心總體人力資源情況進行了為期一個月的盤點。在質量管理中心眾多員工的支持下，已基本完成了盤點活動，對質量管理中心人力資源盤點情況提出如下報告：一、盤點目的本次盤點主要目的是通過盤點梳理各部門能力現狀2、；為2012年人力資源規劃工作做現狀信息收集及分析；及時梳理冗余人員，避免人浮于事的現象，提高組織運作效率及控制人力成本，同時，為完善人力資源管理工作和集團人才梯隊建設奠定基礎。二、盤點內容主要針對各部門的組織設置與運行、人員結構與流動、團隊成員綜合素質和能力評價、職能部門工作飽和度等進行盤點。其中訪談作為盤點的重點，訪談重點對象為科長（含）及以上主管人員及關鍵核心人員，訪談以團隊綜合素質和業務能力梳理及人才梯隊建設情況為重點。三、盤點情況1.問卷調查問卷對象為質量管理中心全體人員（扣除1人提離職，1名10月份新進人員）。問卷分主管職和非主管職兩類，主要是針對員工對個人人力的自我評價、上級對下3、屬崗位、各崗位的工作飽和度、組織運作情況進行了解。非主管職問卷含3個子問卷，主管職問卷包含4個子問卷，均屬半封閉半開放式問卷。本次共下發52份問卷，回收51份，有效問卷51份，回收率98%，其中總監未提交問卷，其他所有問卷在規定時間內全部提交完成。對比其他事業部、職能中心的問卷回收情況，質量管理中心的員工對本項工作配合情況與其他中心相反，高層沒有提交問卷，但員工配合度很高；也可能該中心總監本段時間較為忙碌，無時間填寫本次較為復雜的問卷。由于本次問卷填寫量大，且較為復雜，在下發問卷前沒有召集被盤點部門進行填寫輔導，導致問卷下發后，填寫過程中出現較多問題，不少員工填寫不到位，退回重填，來來回回多次4、，造成員工不耐煩，也占用他們較多時間。其次，問卷在設計時考慮不周，目的引導性較強，尤其是工作量分析問卷，導致該問卷回答的真實性受到一定影響，問卷總體效度不高。雖然效度有限，但仍舊有一定參考意義，我們依舊統計整理出工作量分析匯總表。2.人員訪談本次主要針對科長級（含）以上中管理人員、關鍵后備人才進行訪談。采用單一面對面訪談的方式進行，側重他們對團隊能力評價、部門人才梯隊建設意見的看法，同時通過訪談，了解他們對本中心人力資源管理現狀的一些看法和意見。本次訪談共確定訪談對象17人，實際訪談17人，訪談率100%。總監在訪談階段接受了盤點小組的談話邀約，并對中心人才梯隊建設思路進行了一些介紹。從訪談過5、程中各被邀約人員回答問題的深度和準確度來看，經理級人員和總監思路較為清晰，理解問題、回答問題準確深入；科長級則部分還不錯，部分回答較為簡單，不夠深入，顯示語言上的總結概括能力相對較弱；工程師、技術人員類似的情況又比科長級稍微明顯一些。大致呈正態分布。同時利用本次盤點多個事業部、中心同時進行的特點，進行了適當的交叉了解。從交叉了解的情況來看，事業部對質量中心總監的專業性和個人能力都比較認可，有的事業部對質量中心的部分工作的滿意度不是很高，體現在兩個方面：一是感覺質量中心有些項目的推行和事業部的實際有些脫節，文件表單下了不少，催促提交也很急，但有專人下去深入指導的情況很少，導致有些時候對這些項目也6、不是很理解，覺得做了之后跟沒做沒什么區別，沒感覺到項目活動帶來的改善與提升；二是有時候覺得質量中心部分員工的專業能力不能讓他們信服。3.檔案資料分析 主要針對質量管理中心的人員情況、組織架構、人員流動記錄、人員編制資料進行統計分析，從而對質量管理中心目前組織架構、人員編制、職責分工等的合理性進行判斷和反映。四、盤點分析結果1.人員總量與分布序號二級部門人數比例1質量管理部916.67%2質量保證部1833.33%3質量控制部2342.59%4總監辦47.41%合計54100.00% 主管職人數非主管職人數比例8461/6從人員總量與分布情況來看，主管職的平均管理幅度為1：6人，平均管理幅度比較7、正常，主管基本能夠照顧到每個員工的，有利于輔導與培養。結合各事業部質量管理部門人員數量，則全集團的質管人員總數量比較龐大，總數達到310人（還有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析問卷引導性較強，填寫結果顯示效度不高，無法通過本數據準確評價工作飽和度，從而無法通過飽和度數據結合其他分析準確評估人員數量的合理性。即使如此，在總體填寫結果都偏高的情況下，仍約有16.7%的問卷（扣除調填寫明顯錯誤的問卷）顯示工作飽和度可能不足。在交叉了解的過程中，也有事業部對質量管理中心的人員數量表示不解：不知道他們那么多人都在干什么，平時很難得見到他們的人到車間；質量管理不到現場，那么多人都在做什么。2.人員結構8、人員年齡結構 年齡項目16-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950及以上合計出身年份92-9587-9182-8677-8172-7667-7162-6661年以前人數1131813720054比例1.85%33.33%33.33%24.07%12.96%3.70%0%0%100%人員學歷結構 學歷項目博士碩士本科大專高中中專初中及以下統計人數00524614554比例0%0%9.26%44.44%11.11%25.93%9.26%100%人員工齡結構 工齡項目X1年1X22X33X44X55X66X1010X合計人數111178555254比例20.37%20.9、37%12.96%14.81%9.26%9.26%9.26%3.70%100%從人員結構的統計數據，可以看出：2.1 年齡結構比較合理，整體團隊較年輕，所有在職人員年紀均在44歲以內，30歲以下人員占66.66%，有37%的人員處于30-40歲的職業黃金年齡，精力水平較高、經驗較為豐富；25歲到29歲和25歲以下員工大致各占1/3；整個團隊年齡結構呈柱狀分布，總體比較理想。2.2 人才平均學歷分布相對正常，大專（含）以上學歷人員在中心比例占53.7%；高中及以下學歷人員占46.3%，其中品管技術員學歷在大專以下的為16人，占總人數的30%，主管級人員高中及以下學歷的有3人（經理1人，科長2人）10、，占主管職人員數量的37.5%。目前這種格局較大因素是歷史遺留，早期的品質管理人員多從產線上成長提拔起來的，總體學歷層次較低，從今年質量管理中心的招聘情況看，今年入職的員工大專以上學歷的占多數，學歷結構有在逐步提升。從總部質量中心承擔的職能和集團申報高新技術企業的要求來看，學歷層次還可再適當往上提一些，達到70%左右為大專以上學歷。在訪談中，我們發現大部分人員現場經驗是有了，但計他們自己也坦言在這方面能力不足，需要進一步提升。2.3 工齡結構比較合理，工齡2年以上的員工占總人數的59%左右，并有相當一部是公司內部成長和培養起來的，優勢在于熟悉公司流程、產品、標準等，不足則體現在管理視野可能相對11、較窄，除總監外，其他員工能站在公司較高的角度來思考問題的人數不多。今年補充進入的員工，則已具備一定經驗的人數相對較多。該中心整體工齡結構分布大體上呈“紀念碑”型分布，組織忠誠度、內部經驗總體會比較理想，目前人事成本也不高，結合年齡結構來看，未來綜合能力提升投入需要加大，由于25-44歲人員占主題，這部分人要么即將成家，要么負擔起家庭重任，收入壓力較大，故工資和培訓成本一定時間內會持續上升。3.人員流動 注：5月質量中心部分職能和人員劃給事業部；7月底，實驗室劃歸創新研究中心管理，故數據有斷層。從上述2張人員流動表可以看出：3.1 今年質量中心人員離職率明顯低于2010年，2011年1-8月平均12、離職率為2.54%，總流動率和離職率為去年同期的50%不到，可見今年整體人員較去年要穩定不少。人員穩定性增強的原因主要有兩個：一是今年集團調薪后，質量管理中心的薪資水平達到市場中位數水平，較去年薪資有較大提升；二是中心領導人變更后，質量管理中心凝聚力加強。3.2 今年質量管理中心上半年離職率比2010年同期減少13.5%；上半年還屬于調整期，按照目前質量管理中心員工的狀態和團隊凝聚力，下半年離職率有望較去年降低更多，預計年度總離職率可控制在35%之內。3.3 從差量流動率來看，本年度質量管理中心進出人員總量一致，較去年總體入不敷出的情況有很大的改善。從正常離職人數和自離人數對比看，2者總人數相13、當，自離比例偏高，但從統計表中可以看出，從第二季度開始，質量管理中心的自離情況得到有效控制。說明中心采取了較為有效的改進措施。 4.組織分工4.1 組織結構質量管理中心目前整體的組織架構、部門職責基本符合現實發展的需要，同時兼顧了較長遠的規劃，在訪談質量管理中心總監時，我們可以感覺到他是站規劃的角度高、視野寬廣，目標和思路十分清晰。但感覺科室部門有地方的職能劃分過細，可以考慮合并，如質量發展科和質量改進科，二者職能目標接近，職能職責相輔，可以合并成一個科室，并入質量管理部。4.2 職位管理職位管理上做的較好的地方是：質量中心的操作標準流程相對較為完善。不足在于：1）職位說明書建立不夠系統，多數14、部門主管手上有自己起草的本部門崗位的職責，但相對較簡單，也沒有和人力資源中心一起碰過修訂完善，當然這從側面也說明了人資工作還不夠到位，今年新入職的經理主管則這部分還沒有完全建立起來；2）部分職位職能可以考慮合并：在質量服務科有一直出貨稽核技術員，崗位編制6人，目前有在崗6人；其職能和質量控制部的OQC技術員（編制11人）職能基本相同，區別在于前者是銷售出貨檢驗，后者是事業部出貨入庫檢驗，而從工作量分析問卷和同員工溝通情況來看，出貨稽核和OQC的工作量都不夠飽和，可以考慮將2者合并，縮小編制，由質量控制部統一管理；3）部分崗位職責劃分太細，比較單一，可以考慮合并精簡：質量改進工程師是按SPC、J15、PS、QCC、6、PPAP五個推行小塊劃分，各設1人，共5人，職責單一。我們也很少看到其他企業這樣設置的，可考慮合并精簡成2-3人。4.3 管理團隊質量管理中心的管理團隊在總監的帶領下，總體來說分工明確，職責清晰，稍有不足之處在于：1） 總監：盤點之前，在一次管理能力評估調查中顯示質量中心總監管理風格上比較集權，對直接下屬放權稍顯不夠，且有一點“大小事情都需要親自過問”的管理傾向。但專業能力和個人魅力讓下屬折服。2） 經理科長團隊：經理團隊總體訪談情況還好，基本能達到專業技能和管理經驗并重；科長級團隊則明顯感卷到其管理能力較弱、管理經驗和高度不足的特點。3） 現有中層主管人員同下屬的溝通較為欠16、缺。5.部門能力和人才梯隊建設部門能力：從問卷和訪談的情況分析，質量管理中心目前總體能力基本能夠滿足現有運作的需要，團隊人員比較有發展潛力。綜合各方面收集到的信息，可歸納出三點：1、科長級管理人員管理技能、管理水平、管理思維系統性需要進一步提升；2、多數員工在方案計劃制定、溝通方面的通用管理能力需要加強；3、部分員工的專業技術能力需要進一步加強培訓。人才梯隊建設：質量管理中心總監有較為清晰的人才梯隊建設思路和規劃，其思路只要關注于對中心人員分層分類進行有差異的針對性培訓和培養，逐步打造一個中基層管理儲備梯隊，但自己本崗位接班人培養應該是還沒有考慮過。質量管理中心目前正在有計劃的建設分層次的培訓17、課程體系，總監對此比較關注，起到良好的推動作用。6.工作飽和度本次盤點中，由于工作量分析問卷設計時考慮上的疏忽，問卷本身引導性過強，導致總體填寫效度偏低，收上來的問卷絕大多數的工作飽和度都極高，數據本身用于分析的可參考不強。在質量管理中心，雖然大家都將工作量分析問卷盡量往飽和情況去拼湊，在總體都偏高的情況下，仍約有16.7%的問卷（扣除調填寫明顯錯誤的問卷）顯示工作飽和度可能不足。結合平時的觀察，除體系科和SQE、SQA比較忙碌之外，其他崗位則顯得比較有空。另外從工作量分析問卷來看，雖然總體有效性不足，但大多數員工的臨時突發性工作所用時間都較多?？赡艿脑蛴校?）職責規劃和劃分不夠合理，導致員18、工工作不能相對固定地按計劃執行，而忙于救火般地處理臨時事務；2）部門調整變化過快或過頻繁，員工的工作職責在不斷變化中，難以形成有效計劃；3）員工本身的計劃能力偏低，工作一直處于無清晰計劃狀態。7.組織評價分析質量管理中心團隊氛圍較好，體現在：組織向心力、團隊凝聚力較強，工作氛圍較和諧，工作中互相配合度較高。存在問題1) 大部分人員都是偏向某一方面專業技能，全方位人才較少，能力也不夠全面，對于培養綜合性管理人員比較不利；2) 有職業通道，但職位等級缺乏清晰的界定，如工程師和高級工程師沒有清晰公開的標準可以界定，一是容易讓員工感覺高不高級老大說了算，二是員工想主動提升自己，往高級走，也不知道該從哪19、里下手；3) 訪談中反應較多的是目前內部員工薪資雖然提了，但薪資水平還是相對較低，這樣的薪資對外吸引力不足，引進高質量人才難度很大。五、問題和改進設想（人力資源政策方面、是否存在人浮于事的情況，如何改善，其他等）序號項目內容現狀問題改進設想1人力資源政策薪酬政策：由于早期歷史遺留問題，質量中心內部總體薪酬偏低，按內部薪酬標準，非但外面質量較高的人才吸引不來，連一般的人才都猶豫不決，總體實力難以提升；薪資給高出內部人員，又擔心新員工還沒磨合好發揮作用，熟練員工又離職。多個中心都反應到本問題。公司結合經營戰略、發展階段，明確薪資定位；薪酬績效科有必要系統、全面、客觀的對集團崗位薪酬進行調查，有必要20、引進專業調查機構幫忙調查。在有明確定位和準確的調查數據下，對集團薪資水平進行有序的逐步調整，或調整人才需求，并引導用人部門進行人才引進。2組織管理職位體系部分科室職能設置過于單一沒有系統地做過工作分析職位說明比較簡單職位職級界定沒有公開清晰的評價標準對現有組織架構進行適當調整、合并精簡對職位體系進行一次系統深入的分析根據分析結果重新制定崗位說明書明確職級標準 3人員結構根據質量管理中心職能規劃和高新技術企業對學歷的要求，質量管理中心可考慮將員工學歷結構整體再提升至70%建議安排質量管理中心部分高中、中專學歷的員工，提別是主管職和儲備骨干，參加學歷提升班培訓。4部門能力培訓開發科長級管理人員管理技能、管理水平、管理思維系統性需要進一步提升；多數員工在方案計劃制定、溝通方面的通用管理能力需要加強；部分員工的專業技術能力需要進一步加強培訓。建議企業文化部和質量中心共同合作，通過部門內訓提升專業技術能力；企業文化部適當引進管理培訓課程。6工作飽和職位設置該中心還是存在部分崗位工作不夠飽和出貨技術員和OQC技術員職能基本相同，工作不飽和的問卷多出自這兩個崗位，有職能重疊，人員過多之嫌。建議可對兩個崗位職能職責進行重新評估，合并、調整、優化。 報告撰寫人： 修訂人： 撰寫日期： 修訂日期： 第 6 頁