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1、績效面談的方法與技巧績效面談是現代績效考核當中非常重要的環節。通過績效面談實現職業經理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談共同制定相應的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。通過績效面談，將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大機制，促進企業的持久發展。 一、績效面談應用心來溝通 1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應具體、客觀，以事實為依據，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息2、傳遞雙方交流的是具體準確的事實，評估與反饋才是公平的、有效的。 2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應，千萬不要急于反駁；四是先不急于下定論，務必聽清楚并準確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時發問，對員工好的建議應充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的3、信任。 3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業績而非談人品。員工績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，盡量描述事實而不是妄加評價，績效面談首先應堅持“就事論事”、“對事不對人”的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績效考核是考核員工做事、考核員工業績、考核員工崗位，因此，績效面談要對事而不對人、談業績而不談人品。部屬工作中存在問題，不能用“沒能力”、“真差勁”等語言進行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的，性格特點不應作為評估績效的依據4、，對于關鍵性的影響績效的性格特征必須從真正關心員工發展出發，但不應將它作為指責的焦點。 4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非加深矛盾、面對未來而非現在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去?？己苏咴谕聦龠M行面談的時候，一方面存在對下屬的缺點放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優點，不敢談缺點。另一方面則是借機教訓不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立領導者的權威。這兩種傾向都是錯誤的，對下屬在工作中表現出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談5、清楚產生問題的原因，指出改進的方法。當員工犯了錯誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡量從績效不好的員工身上找到閃光點，如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。在對員工績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。要通過績效面談化消極因素為積極因素，團結一心朝前看，讓績效落后的員工也能看到未來的發展方向。 5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進行，并最后達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、6、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對面談采取排斥態度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任?！皽贤ā鳖櫭剂x，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術。最高層次的傾聽是“同理心的傾聽”，是通過交流去了解別人的觀點、感受。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任?？冃贤ㄒ矐裱?020法則：80的時間留給員工，20的時間留給自己，而自己在這20的時間內7、，又80的時間在發問，20的時間才用來“指導”、“建議”、“幫助”。德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。一個微笑、一個握手、一個拍肩，也是一個很好的溝通。二、面談準備績效面談目的是給員工以正確的導向，指出其長處與不足，最終起到激勵的效果。北京華夏新達軟件公司人力資源部經理陳云青總結自己工作經驗談了自己的見解。如何作準備自己不準備，也不讓下屬做準備，就匆匆忙忙將下屬招來面談，是導致面談失敗，甚至績效評估失敗的原因之一。作為中層經理應做好以下準備： 回顧績效標準和期望，此處需要留心職位說明書、績效評估表、工作8、計劃書有無脫節之處。 收集相關資料。最主要的信息來源應是平日的績效觀察、績效跟蹤記錄。如果收集的信息中還有其他人的評價，應注意兩點：一方面，只有工作中的評價才可以作為有價值的“其他人評價”，閑聊中的評價切勿采用；另一方面，其他人的評價中可以利用的是他們評價所依據的事實，而不是他們的評價本身。 在面談前，對下屬的績效做出自己的評估，并就績效成績的等級做出評判。 準備面談提綱。中層管理人員往往忽視管理的細節，無論這些細節對下屬有多么重要。此處考核人常犯的錯誤是，認為沒有必要、太麻煩，或者面談之前腦子里有個思路就可以了。如果中層經理的準備工作不充分，很容易出現以下幾種結果：不滿、爭吵；無所謂；氣氛和9、諧，問題潛伏。還有一種情況是，只考慮“刺頭”怎么談，而對于其他人員，不準備面談提綱，認為“好談”，沒有什么準備的必要。三、面談策略的選擇總的來說，下屬可以根據工作貢獻和工作表現分為4種類型：貢獻型（好的工作業績好的工作態度）；沖鋒型（好的工作業績差的工作態度）；安份型（差的工作業績好的工作態度）；墮落型（差的工作業績差的工作態度）。貢獻型下屬是中層經理創造良好團隊業績的主力軍，是最需要維護和保留的。面談策略應是：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵；提出更高的目標和要求。沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態度時好時壞。對此可分析其原因，多緣于兩方面。一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物10、，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作。第二種是溝通不暢所致。對此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（工作離不開沖鋒型的人，工作態度不好就不好，只要干出成績就行）；二是管死（光業績好有什么用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要“治治”不可）。對于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應當是：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態度，不要將問題都留到下一次績效面談。安份型下屬工作態度不錯，工作兢兢業業、認認真真，對上司、公司有很高的認同度，可是工作業績就是上不去。對他們面談的策略應當是：以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作11、為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態度好代替工作業績不好，更不能用工作態度掩蓋工作業績。墮落型下屬會想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素，或自覺承認工作沒做好。對此下屬的面談策略應當是，重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。四、績效面談的步驟1陳述面談目的注意事項： 嚴肅； 陳述公司政策； 準確說明面談目的。2告知下屬評估結果注意事項： 簡明、扼要、準確、直接、清晰，不模棱兩可； 定性和定量并重； 不要過多地解釋和說明，要給下屬開口說話的機會； 利用事先設定的目標和績效標準評價。3商討下屬不同意的方面評價時既要指出進步又要指出不足，應避免使用極端化的字眼，如總是、從來、完全、太差、絕不等； 通過問題解決方式建立未來績效目標，采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與，要使用建議性的語句，“你說說看”等，主動傾聽下屬的意見； 注意非語言的溝通。面談空間不宜過大，上司與下屬距離不宜過遠；上司身體姿勢的選擇是下屬平時所見到的自然狀態；上司不應長時間凝視下屬的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給下屬造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視范圍。