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1、績效溝通四階段模型概述要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。 績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。如下圖1所示: 績效溝通四階段模型詳解 1.目標制定的溝通 (1)溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通。 (2)溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進行。2、 (3)溝通內容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。 (4)目標本身：目標一定是經過雙方交流溝通確定的。 (5)在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作應當制定什么樣的標準？檢查的方法和措施是什么？完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執行目標的過程中就會心中有數。不會發生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。 (6)通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施3、和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。斗志昂揚的投入工作。 (7)同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據。 2.績效實施的溝通 (1)溝通時間：在目標執行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。 (2)溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。 (3)溝通內容：員工關鍵節點溝通，員工問題溝通和目標實現手段溝通。 (4)員4、工關鍵節點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標完成的關鍵節點、關鍵路徑主管也會心中有數，在關鍵環節，主管就需要適時的監督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖后。 (5)員工問題溝通：主管布置完任務，并不是要撒手不管，當甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困5、難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。 (6)目標實現手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚推廣。 3.績效反饋溝通 (1)溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束后進行。 (2)溝通內容：本次評估結果說明；員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。 (3)本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時，主6、管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，并根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。 (4)員工完成/未完成目標原因分析： A.對于未完成目標：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化還是企業內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導；7、如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。 B.對于完成目標：也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環境有利，如果是外部環境有利，如市場需求激增、所屬區域發達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經驗可以吸收借鑒。可不可以推而廣之等。 C.下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發展。績效管理是一個往復循環的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段8、的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所采取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。 (5)溝通方式：“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要三明治溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用。績效反饋溝通也是如此：對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣的溝通才能積極有效。“否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是：9、”把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽“。 4.績效改進的溝通 (1)溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等 (2)溝通時間：貫穿于目標完成的全過程。 (3)溝通內容：側重員工的績效改進情況 員工績效改進溝通是指對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創造性的提高。在一定的時間節點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。10、 績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執行。 績效溝通四階段模型評價 四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情。績效結果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優劣也會明顯區別出來。通過動態、持續的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業的11、整體績效就朝向更好的方向發展。這樣，員工、主管和企業就會實現共贏。績效管理就真正成了企業績效的促進器，推動著企業不斷前進。工作滿意度指數量表(Overall Job Satisfaction) 目錄隱藏 1 什么是工作滿意度指數量表 2 工作滿意度指數量表的操作型定義 3 工作滿意度指數量表的來源 4 工作滿意度指數量表的計分方式 什么是工作滿意度指數量表 工作滿意度指數量表是由Brayfield & Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦即綜合滿意度。 工作滿意度指數量表的操作型定義 本量表引用Porter & Lawler (1971)對于工作滿足所作的定義，主要從差距(di12、screpancy)的觀點，來看員工對于其所處工作環境之整體看法中所認知的“期望獲得的滿足”與“實際獲得的滿足”差距的總合。影響工作滿足的因素，主要可分為與工作本身直接相關的內在滿足，及與工作并無直接關聯的外在滿足。 工作滿意度指數量表的來源 系采用Kuo & Chen(2004)實證研究問卷所附量表，其三個構面分別為： 1、整體滿足：包括個人專長與興趣之應用與配適程度，及學習機會與工作保障等。 2、內在滿足：指薪資待遇福利、升遷發展及工作所帶來的聲譽等。 3、外在滿足：指個人對于所處工作環境，及與長官、同事間關系之滿意程度。 工作滿意度指數量表的計分方式 本量表記分方式采用Likert五點計13、分法，同意程度區分為非常同意、同意、沒意見、不同意及非常不同意五個等級，依其情況分別給予5到1分之計分方式。所有的題項均采正向計分。分數越高者，代表其工作滿足越大。反之，亦然。 描述：這一量表是Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了6個項目，形成了描述綜合工作滿意度的指標，該量表包括單一的問題，以評估對工作本身、領導、同事、收入、晉升機會以及工作整體的滿意程度。 信度：系數 效度：綜合的工作滿意度與年齡、任期、對組織的心理上的承諾、個人應對能力、對非工作活動的組織執行和留任的意向呈正相關。而與缺勤頻數、工作水平、工作與非工作角色的沖突、從事某職業的年數呈負相關。 項目14、：采用5點量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。 1、你對自己所從事的工作的性質感到滿意嗎? 2、你對指導自己的人(你的上司)感到滿意嗎? 3、你對組織中共事的人(你的同事或平級的人)之間的關系感到滿意嗎? 4、你對你的工作收入感到滿意嗎? 5、你對你在組織中能獲得的晉升機會感到滿意嗎? 6、考慮到工作中的每個方面，你對你當前的工作情形感到滿意嗎?什么是冰山模型? 美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表15、現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。 而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。 人的素質的六個層面 1、知識（Knowledge）：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息 2、技能（Skill）：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況 3、社會角色（SocialRoles）：指一個人基于態度和價值觀的行為方式與風格 4、自我概念（Self-Concept）：指一個人的態度、價值觀和自我印象 5、16、特質（Traits）：指個性、身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。 6、動機（Motives）：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中第1、2項大部分與工作所要求的直接資質相關，我們能夠在比較短的時間使用一定的手段進行測量。可以通過考察資質證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓、鍛煉等辦法來提高這些素質。 第3、4、5、6項往往很難度量和準確表述，又少與工作內容直接關聯。只有其主觀能動性變化影響到工作時，其對工作的影響才會體現出來。考察這些方面的17、東西，每個管理者有自己獨特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理學界及心理學有著一些測量手段，但往往復雜不易采用或效果不夠準確。 冰山模型的素質層級 招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業的負面影響會越大。根據冰山模型，素質可以概括為以下7個層級: 冰山模型的遵循步驟 冰山模型的有效運用，需要遵循一定的步驟。 第一，不同類型的工作，素質要求是不一樣的，需確定哪些素質是該類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質主要有兩條18、基本原則：（1）有效性。判斷一項勝任素質的唯一標準是能否顯著區分出工作業績，這就意味著，所確認的勝任素質必須要在優秀員工和一般員工之間有明顯的、可以衡量的差別。（2）客觀性，判斷一項勝任素質能否區分工作業績，必須以客觀數據為依據。 其次，在確定勝任素質后，組織要建立能衡量個人勝任素質水平的測評系統，這個測評系統也要經過客觀數據的檢驗，并且要能區分工作業績。 最后，在準確測量的基礎上，設計出勝任素質測評結果在各種人力資源管理工作中的具體應用辦法。 總而言之，麥克利蘭的冰山模型為人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更為有利的工具，它不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建了某種崗位的勝任素質模型，對于擔任某項工作所應具備的勝任特征進行了明確的說明，而且成為進行人員素質測評的重要依據，為人力資源管理的發展提供了科學的前提。